正確理解預(yù)算管理與績(jī)效管理的關(guān)系

1、正確理解預(yù)算管理與績(jī)效管理的關(guān)系 預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具。 時(shí)至歲末年初，眾多管理者在評(píng)價(jià)過(guò)去一年經(jīng)營(yíng)績(jī)效的同時(shí)，也紛紛開(kāi)頭規(guī)劃下一年度的發(fā)展。最近幾次與客戶交談的過(guò)程中，老總們都向我們表示正在著手預(yù)備編制企業(yè)來(lái)年的計(jì)劃，并且準(zhǔn)備推行全面預(yù)算管理體系。在為此感到欣喜之余，另一種擔(dān)憂隨之而來(lái)：預(yù)算管理果真得到了正確的熟悉嗎？預(yù)算是否能夠真正發(fā)揮管理者們預(yù)期的作用？ 手邊恰好有一份20xx年3月一些國(guó)外機(jī)構(gòu)對(duì)全球15家跨國(guó)公司的高層管理人員，與30家投資銀行的高級(jí)分析師進(jìn)行的關(guān)于預(yù)算管理的調(diào)查訪問(wèn)。在調(diào)查中，很多受訪者都談到了預(yù)算的正面作用，但同

2、時(shí)也都在埋怨：“預(yù)算沒(méi)有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突”、“預(yù)算更多地注意成本的削減，而不夠注意價(jià)值的增加”、“預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的垂直命令與掌握”、“預(yù)算管理缺乏彈性，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍”等。 “環(huán)球同此涼熱 ”，國(guó)內(nèi)管理界中存在的問(wèn)題唯恐更為突出。有些企業(yè)的工作支配中根本未曾考慮過(guò)編制預(yù)算，更談不上用預(yù)算管理來(lái)作為優(yōu)化業(yè)績(jī)的有效手段了。 一些企業(yè)管理者雖然熟悉到預(yù)算管理的重要，卻并沒(méi)有真正理解預(yù)算管理與績(jī)效管理的關(guān)系，不知道如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與績(jī)效管理的有效整合，這必定導(dǎo)致事倍功半，甚至帶來(lái)與預(yù)期相悖的反效果。 預(yù)算是什么？ 依據(jù)安達(dá)信公司“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)”（global

3、best practice）中的定義： “預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來(lái)安排企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過(guò)預(yù)算來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于掌握開(kāi)支，并預(yù)估企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)?！?上述定義闡述的重點(diǎn)在于：預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在安排資源的基礎(chǔ)上，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。 傳統(tǒng)熟悉誤區(qū)1：“全面預(yù)算就是指一套涵蓋全部會(huì)計(jì)科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的詳細(xì)預(yù)估結(jié)果” 曾經(jīng)有這樣一家企業(yè)，在布置預(yù)算工作的會(huì)議上，公司總裁要

4、求財(cái)務(wù)總監(jiān)和在場(chǎng)的財(cái)務(wù)部人員運(yùn)用財(cái)務(wù)報(bào)表的勾稽關(guān)系，結(jié)合上一年度的實(shí)際經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，出具一整套預(yù)算表格，最終的交付成果就是“財(cái)務(wù)三張表”。在那位老總的心目中，這就是通過(guò)“科學(xué)定量方法”得出的公司全面預(yù)算體系。財(cái)務(wù)部人員在得到總裁的指示后，如期完成了工作，卻在預(yù)算審批會(huì)議上受到其他業(yè)務(wù)部門的質(zhì)疑，認(rèn)為沒(méi)有反映公司與部門的工作重點(diǎn)，僅僅追求財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上的嚴(yán)密性，根本不切合業(yè)務(wù)實(shí)際。 迫于壓力，財(cái)務(wù)部門不得不就事論事地對(duì)某些數(shù)據(jù)做了調(diào)整。盡管如此，各個(gè)部門依舊各行其是，那一整套表面上規(guī)律嚴(yán)密的預(yù)算表格最終還是被束之高閣、無(wú)人問(wèn)津。 在我們看來(lái)，這種傳統(tǒng)熟悉的最大問(wèn)題在于：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，期望

5、僅僅通過(guò)數(shù)據(jù)勾稽作一番“表面文章”來(lái)得出全面預(yù)算，只能是徒勞無(wú)功的嘗試。預(yù)算真剛要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用，不但要考慮全部直接影響公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的因素（這才是“全面”二字的正確含義，而并非是指涵蓋全部的會(huì)計(jì)科目或財(cái)務(wù)報(bào)表），而且更為重要的是要與企業(yè)績(jī)效管理體系相結(jié)合，形成一個(gè)完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績(jī)掌握系統(tǒng)，預(yù)算才能夠名副其實(shí)地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。 從推行全面預(yù)算管理的角度，我們認(rèn)為應(yīng)當(dāng)由以下幾個(gè)部分組成： 1 企業(yè)首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃； 2 依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運(yùn)作計(jì)劃，運(yùn)作計(jì)劃中至少應(yīng)當(dāng)涵蓋收入、成本費(fèi)用、資源投入、業(yè)務(wù)活動(dòng)支配等

6、多方面內(nèi)容，這一切都有助于生成公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和部門非財(cái)務(wù)類的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)； 3 依據(jù)年度運(yùn)作計(jì)劃，各業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算和成本費(fèi)用預(yù)算，管理部門編制費(fèi)用預(yù)算，同時(shí)生成各部門財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。財(cái)務(wù)部門在匯總各部門運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算后，形成公司資金預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算； 4 企業(yè)各級(jí)管理層利用管理報(bào)告定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，管理報(bào)告的主要內(nèi)容包括定期的財(cái)務(wù)分析與平衡分?jǐn)?shù)卡的實(shí)施現(xiàn)狀； 5 在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)執(zhí)行的過(guò)程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報(bào)告來(lái)監(jiān)控經(jīng)營(yíng)進(jìn)度，并通過(guò)高效的管理評(píng)估機(jī)制快速采取相應(yīng)的行動(dòng)方案，準(zhǔn)時(shí)解決出現(xiàn)的問(wèn)題。若有必要，甚至可以對(duì)原有的全面預(yù)算體系和

7、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應(yīng)公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)環(huán)境不斷變化的需要，實(shí)現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。 可以看到：一方面，“安達(dá)信預(yù)算管理與績(jī)效管理關(guān)系示意圖”中的全面預(yù)算與以前傳統(tǒng)意義上的預(yù)算是不可混為一談的兩個(gè)概念。我們認(rèn)為，全面預(yù)算不僅包含傳統(tǒng)意義上預(yù)算的各個(gè)方面，而且還包含公司與部門的年度運(yùn)作計(jì)劃，共同構(gòu)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化及量化的詳細(xì)表現(xiàn)，也從真正意義上實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密聯(lián)系。 另一方面，全面預(yù)算也是形成公司及部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的主要來(lái)源，是整個(gè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。通過(guò)預(yù)算與績(jī)效管理相結(jié)合，使部門和員工的績(jī)效考核真正擁有明確、可行的目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更好地符合戰(zhàn)略

8、規(guī)劃的要求。 在“安達(dá)信預(yù)算管理與績(jī)效管理關(guān)系示意圖”中，企業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算和績(jī)效三者真正形成閉環(huán)，是一個(gè)密不可分的有機(jī)整體。只有通過(guò)三者的高效互動(dòng)，企業(yè)才可能達(dá)成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。而在此過(guò)程中，預(yù)算正是起到了承前啟后的重要作用。 怎樣編制預(yù)算？ 在明確了預(yù)算的含義以及預(yù)算在企業(yè)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)中的地位之后，如何編制預(yù)算便成為我們關(guān)注的重點(diǎn)。在以往的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)中，我們經(jīng)常會(huì)發(fā)覺(jué)企業(yè)往往由于忽視預(yù)算編制的方法論，錯(cuò)誤地認(rèn)為只要能得出最終結(jié)果，就可以不擇手段。由此帶來(lái)的后果不外乎： 1 預(yù)算編制耗時(shí)、耗力，操作成本居高不下； 2 預(yù)算管理過(guò)程中，常常會(huì)伴隨某些不正值的利益糾紛； 3 預(yù)算編制的成果并沒(méi)有得

9、到公司員工的認(rèn)同； 4 預(yù)算體系僵化，難以適應(yīng)多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。 傳統(tǒng)熟悉誤區(qū)2：“預(yù)算就是應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營(yíng)層的想法，從上往下地推進(jìn)編制工作?！?某家民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的老總在編制預(yù)算過(guò)程中，屢次強(qiáng)調(diào)沒(méi)有必要聽(tīng)取部門的廣泛意見(jiàn)，只要經(jīng)理層爭(zhēng)論、董事會(huì)通過(guò)就可以了，這樣就可以快速見(jiàn)效。但事實(shí)是，很多業(yè)務(wù)部門對(duì)于最終通過(guò)的預(yù)算中大部分目標(biāo)值感到難以操作，最終抵制預(yù)算的執(zhí)行，也不認(rèn)同公司依據(jù)這些預(yù)算結(jié)果對(duì)部門業(yè)績(jī)所作的評(píng)價(jià)。 傳統(tǒng)熟悉誤區(qū)3：“預(yù)算編制工作只要在年初的時(shí)候開(kāi)頭就可以了，完成之后可以用來(lái)指導(dǎo)整個(gè)年度的工作?！?某家國(guó)有企業(yè)在每年3月中旬左右，都會(huì)召開(kāi)年度工作會(huì)議，因此傳統(tǒng)上一直習(xí)慣于在

10、該會(huì)議召開(kāi)期間，提交全面預(yù)算的爭(zhēng)論稿作為議程之一。但是，預(yù)算無(wú)法用來(lái)掌握第一季度的實(shí)際經(jīng)營(yíng)績(jī)效，而且由于沒(méi)有依據(jù)金融市場(chǎng)的變化對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，很少能被真正用于考核與監(jiān)控。 傳統(tǒng)熟悉誤區(qū)4：“預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時(shí)賜予財(cái)務(wù)部一定的協(xié)助就可以了?！?很多企業(yè)總是將預(yù)算編制工作全部交給財(cái)務(wù)部，而且一般是作為財(cái)務(wù)人員的例行職責(zé)。其他部門很少直接參與預(yù)算編制工作，往往只是對(duì)財(cái)務(wù)部所提交的詳細(xì)結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)。在某些極端的狀況下，業(yè)務(wù)部門是在公司預(yù)算正式公布的時(shí)候才獲得信息，根本不了解預(yù)算編制的原則與假設(shè)前提。因此這樣的預(yù)算雖然往往缺乏可操作性，業(yè)務(wù)部門卻苦于無(wú)法提出改進(jìn)

11、建議。 以上這些都是目前國(guó)內(nèi)企業(yè)在預(yù)算編制過(guò)程中簡(jiǎn)單產(chǎn)生的一些通病。究其病因，關(guān)鍵在于企業(yè)管理者們尚未形成對(duì)于預(yù)算管理的正確熟悉，導(dǎo)致在實(shí)際操作過(guò)程中顧此失彼、疲于應(yīng)付。 我們認(rèn)為，在管理實(shí)踐中無(wú)法找出一種適合于任何行業(yè)及企業(yè)的預(yù)算體系。一般而言，打算或者影響一家企業(yè)采取何種詳細(xì)預(yù)算編制方法的因素主要有以下幾點(diǎn)： 企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)； 企業(yè)的組織架構(gòu)與決策程序； 企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系； 企業(yè)的管理文化等。 1 預(yù)算編制不再只是編制財(cái)務(wù)預(yù)估報(bào)表，各部門還需要依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制相應(yīng)的運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算； 2 預(yù)算編制不再只是從上往下的單向壓制過(guò)程，它需要公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中

12、達(dá)成全都目標(biāo)； 3 預(yù)算編制不再只是年初的工作，它應(yīng)當(dāng)起始于上年度的年中。從6月初編制下年度公司戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略行動(dòng)方案，至12月底對(duì)預(yù)算方案達(dá)成全都，這些工作都屬于預(yù)算編制。為了能對(duì)下一年度的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行準(zhǔn)時(shí)監(jiān)控，整個(gè)預(yù)算編制的工作應(yīng)當(dāng)在年底前完成； 4 預(yù)算編制是整個(gè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應(yīng)當(dāng)局限于財(cái)務(wù)部門，而應(yīng)涉及公司內(nèi)部幾乎全部的機(jī)構(gòu)與主要人員； 5 預(yù)算不再是僵化的、一成不變的事物，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在一年中適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行調(diào)整（有些企業(yè)采取月度滾動(dòng)的做法，有些則采取半年度調(diào)整，調(diào)整的頻率應(yīng)當(dāng)視業(yè)務(wù)性質(zhì)而定）。這樣，就可以將當(dāng)時(shí)預(yù)算確定時(shí)未能預(yù)見(jiàn)到的市場(chǎng)或內(nèi)部環(huán)境的變化因素準(zhǔn)時(shí)納入考慮范圍。

13、預(yù)算如何應(yīng)用？ 如前所述，預(yù)算本身并不是一種終極目的，而是一種有效的企業(yè)業(yè)績(jī)管理工具。企業(yè)管理者可以通過(guò)預(yù)算管理的實(shí)際應(yīng)用，在如下方面得到改進(jìn)效果： 1 戰(zhàn)略管理 預(yù)算作為一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具，可以將既定戰(zhàn)略通過(guò)預(yù)算的形式加以固化與量化，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。最佳實(shí)踐企業(yè)將制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，有助于調(diào)整公司策略，得到有關(guān)機(jī)遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終提高公司戰(zhàn)略管理的水平。 戴爾電腦公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官邁克·戴爾每年都要進(jìn)行幾次會(huì)議向公司員工傳達(dá)公司當(dāng)前的戰(zhàn)略，以此作為公司編制預(yù)算的基礎(chǔ)。 幾年前，公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行了為期15個(gè)月的公司全員培訓(xùn)，內(nèi)容為

14、資本收益率等戰(zhàn)略指標(biāo)，公司員工能夠通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)隨時(shí)進(jìn)入這些課程學(xué)習(xí)。在全部員工對(duì)公司戰(zhàn)略都有所了解的基礎(chǔ)上，公司預(yù)算的制定與推行進(jìn)程與效果顯著改進(jìn)，并且在推行預(yù)算的過(guò)程中，不斷有員工提出對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)度甚至戰(zhàn)略方向的檢討建議。 2 績(jī)效考核 預(yù)算是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司與部門績(jī)效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。預(yù)算管理在為績(jī)效考核供應(yīng)參照值的同時(shí)，管理者也可以依據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績(jī)效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評(píng)價(jià)與激勵(lì)的作用。 美孚石油公司將獎(jiǎng)金、利潤(rùn)共享及股票期權(quán)計(jì)劃同業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成相聯(lián)系，而業(yè)績(jī)目標(biāo)正是來(lái)自于公司及部門預(yù)算中的數(shù)據(jù)。例如，為使某

15、些利潤(rùn)中心的激勵(lì)機(jī)制同扣除資本成本后的資本回報(bào)率相聯(lián)系，公司一般會(huì)在年度預(yù)算中就計(jì)算出估計(jì)的資金成本及資本回報(bào)率。 3 資源安排 全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會(huì)直接衡量下一年度企業(yè)財(cái)務(wù)、實(shí)物與人力資源的規(guī)模，可以用來(lái)作為調(diào)度與安排資源的重要依據(jù)之一。 美國(guó)默克公司在編制投資預(yù)算的過(guò)程中，利用其過(guò)去調(diào)研項(xiàng)目所收集的數(shù)據(jù)資源，實(shí)施根據(jù)選擇性定價(jià)原理為基準(zhǔn)的資源安排方法。此系統(tǒng)整合了經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)和電腦方面的預(yù)估來(lái)為默克公司制定出適用于高風(fēng)險(xiǎn)、高投資調(diào)研和項(xiàng)目發(fā)展的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。 4 風(fēng)險(xiǎn)掌握 全面預(yù)算體系可以初步揭示企業(yè)下一年度的估計(jì)經(jīng)營(yíng)狀況，依據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)估其中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)所在，并預(yù)先采取某

16、些風(fēng)險(xiǎn)掌握的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)的目的。 在1980年左右，美國(guó)施樂(lè)公司特地設(shè)立了技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)基金來(lái)為核心業(yè)務(wù)之外的項(xiàng)目供應(yīng)投資資金，并在公司的投資預(yù)算中事先加以考慮，在執(zhí)行過(guò)程中依據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行日常監(jiān)控與決策。當(dāng)項(xiàng)目開(kāi)頭盈利后，施樂(lè)出售主控部分，其他買主將接手此業(yè)務(wù)。 5 收入提升與成本節(jié)省 全面預(yù)算體系中包括有關(guān)企業(yè)收入、成本、費(fèi)用的部分。我們通過(guò)對(duì)于這些因素的預(yù)估，并協(xié)作以管理報(bào)告與績(jī)效獎(jiǎng)懲措施，可以對(duì)下一年度的實(shí)際經(jīng)營(yíng)水平進(jìn)行日常監(jiān)控與決策。當(dāng)公司的收入、成本費(fèi)用水平偏離預(yù)算時(shí)，企業(yè)決策者就可以依據(jù)管理報(bào)告中所反映的問(wèn)題采取必要的管理措施，加以改進(jìn)。而且考慮到收入與成本費(fèi)用間的配比關(guān)系，全面預(yù)算體系可以為收入水平增長(zhǎng)狀況下的