建立ERP項(xiàng)目管理制度的重要性.

1、建立 ERP 項(xiàng)目管理制度的重要性企業(yè)管理項(xiàng)目培訓(xùn)網(wǎng)實(shí)施 ERP 是一項(xiàng)深刻的管理革命 ,是一場耗資大、實(shí)施周期長、涉及面廣的系 統(tǒng)工程 ,項(xiàng)目不僅涉及企業(yè)運(yùn)營各個(gè)環(huán)節(jié)和相關(guān)的部門 ,同時(shí)也涉及 ERP軟件供應(yīng) 商、 ERP顧問服務(wù)提供應(yīng)商、硬件供應(yīng)商和系統(tǒng)集成供應(yīng)商等多個(gè)商業(yè)組織,如何在這種復(fù)雜的局面下穩(wěn)步高效推進(jìn) ERP實(shí)施項(xiàng)目 ,并達(dá)到預(yù)期效果 ?建議一套項(xiàng)目管 理制度是項(xiàng)目管理的前提和基礎(chǔ) ,同時(shí)項(xiàng)目管理制度還必須具備 “行之有效 ”的核心 含義。本文筆者以領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè) ERP 實(shí)施項(xiàng)目為實(shí)例 ,探討了建議行之有效的項(xiàng)目管 理制度在 ERP 實(shí)施項(xiàng)目中的重要性。行之有效的項(xiàng)目管理制度不僅

2、是項(xiàng)目需求和 項(xiàng)目范圍管理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建的基礎(chǔ) ,同時(shí)也是項(xiàng)目計(jì)劃制定的依據(jù) ,是項(xiàng)目各項(xiàng)目 干系人合作的基礎(chǔ) ,是先進(jìn)項(xiàng)目管理思想在 ERP實(shí)施項(xiàng)目上的具體體現(xiàn)形式 ,在項(xiàng)目 的啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、收尾等各過程組中發(fā)揮著重要的作用,行之有效的項(xiàng)目管理制度是 ERP實(shí)施項(xiàng)目的綱領(lǐng) ,是項(xiàng)目的 “憲法”。ERP管理系統(tǒng)具有雙重核心 ,即管理思想和信息技術(shù)。 ERP 就是運(yùn)用信息技術(shù) 將企業(yè)內(nèi)的資金流、物流和信息流進(jìn)行有效集成 ,使其協(xié)調(diào)運(yùn)作 ,從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè) 績效最優(yōu)化。同時(shí) , ERP系統(tǒng)對(duì)信息的及時(shí)高效處理 ,減輕了加工負(fù)擔(dān) ,對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行 統(tǒng)計(jì)、分析與挖掘 ,提煉了知識(shí)。實(shí)施 ERP

3、系統(tǒng)是有效解決企業(yè)的諸多困擾 ,提升綜 合管理能力的最有力的手段。ERP 實(shí)施項(xiàng)目是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程 ,是一場耗資大、實(shí)施周期長、涉及面廣 的系統(tǒng)工程 ,目的是要實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)運(yùn)行集成化、業(yè)務(wù)流程合理化、績效監(jiān)控動(dòng)態(tài)化、 管理改善持續(xù)化。但要達(dá)到這些目的 ,會(huì)涉及到企業(yè)管理理念的變革、流程的新 建、重組與再造及企業(yè)資源的整合 ,因變革可能各方存在職能與觀念的錯(cuò)位。同時(shí) 面臨很多不可控因素 ,不僅涉及到整個(gè)企業(yè)運(yùn)營各業(yè)務(wù)部門 ,同時(shí)也涉及軟件供應(yīng) 商、顧問服務(wù)供應(yīng)商和硬件供應(yīng)商及系統(tǒng)集成供應(yīng)商 ,只有有效協(xié)調(diào)各項(xiàng)目涉及各 方,協(xié)調(diào)各方能有效預(yù)防、規(guī)避或出現(xiàn)問題能有效進(jìn)行協(xié)商解決 ,是成功實(shí)施 ERP

4、 實(shí)施項(xiàng)目成功的必備條件。在項(xiàng)目涉及各方共同協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上建立行之有效的項(xiàng)目管 理制度便是促進(jìn)項(xiàng)目成功必備條件的最有效的手段。項(xiàng)目管理制度就是項(xiàng)目各方事前約定、并保證遵照?qǐng)?zhí)行的描述各方義務(wù)、職任 和各類工作流程及各類異常處理流程的項(xiàng)目正式文件。通常在項(xiàng)目啟動(dòng)階段制定總 則部分 ,并在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)義上明確并確認(rèn)。項(xiàng)目啟動(dòng)后 ,在項(xiàng)目計(jì)劃階段由各方項(xiàng)目 經(jīng)理牽頭協(xié)同各項(xiàng)目干系人制定具體的工作流程、異常工作流程等細(xì)則部分。筆者曾作為 ERP 軟件和服務(wù)供應(yīng)商 （乙方的項(xiàng)目經(jīng)理中途接手領(lǐng)導(dǎo)某地有政府 信息化資金支持的一大型制造企業(yè) （甲方 ERP實(shí)施項(xiàng)目 ,項(xiàng)目除甲乙雙方外還涉及政 府信息化資金支持的一家

5、代理公司 （丙方 ,丙方主要考核項(xiàng)目進(jìn)度和監(jiān)控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) ,并 協(xié)助政府進(jìn)行項(xiàng)目驗(yàn)收。此項(xiàng)目需求范圍涉及甲方所有業(yè)務(wù) ,包括銷售管理、采購 管理、應(yīng)收應(yīng)付管理、總賬管理、預(yù)算管理、生產(chǎn)計(jì)劃管理、車間管理、倉庫管 理、立體倉位管理、分銷管理、生產(chǎn)成本管理、質(zhì)量管理等。甲方為流程式制造企 業(yè) ,乙方提供的軟件產(chǎn)品偏重于業(yè)務(wù)應(yīng)用平臺(tái) ,生產(chǎn)計(jì)劃管理、車間管理、分銷管 理、質(zhì)量管理模塊現(xiàn)有功能無法滿足甲方的業(yè)務(wù)需求 ,但乙方的軟件應(yīng)用平臺(tái)能針 對(duì)不同的業(yè)務(wù)需求快速定制成型系統(tǒng)功能 ,甲方選擇乙方的軟件產(chǎn)品也正是看重 “快 帶成型”這一特點(diǎn) ,以便有針對(duì)性地量身定做。項(xiàng)目實(shí)施周期預(yù)定 1.5年。因乙方原項(xiàng)

6、目經(jīng)理離職的原因 ,筆者接手該項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)項(xiàng)目已啟動(dòng) 5個(gè)月有余 , 但項(xiàng)目預(yù)算和項(xiàng)目進(jìn)度完全失控 ,雖然甲乙丙三方仍在積極努力地在工作 ,但還未給 甲方交付任務(wù)軟件產(chǎn)品 ,當(dāng)時(shí)已明顯感覺到甲方項(xiàng)目成員和關(guān)鍵用戶的焦慮。通過仔細(xì)了解情況和認(rèn)真分析后發(fā)現(xiàn) ,項(xiàng)目運(yùn)作過程雖經(jīng)過嚴(yán)格的項(xiàng)目準(zhǔn)備、 項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目計(jì)劃等過程 ,項(xiàng)目立項(xiàng)目書、項(xiàng)目經(jīng)理任命書、項(xiàng)目公約、項(xiàng)目組 織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目整體計(jì)劃安排、 SOW 等文檔也一應(yīng)俱全。項(xiàng)目公約上也描述了甲乙 丙三方合作的原則、立場和各自的責(zé)任和義務(wù)。但是 ,對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品實(shí)施的工作流 程和定制開發(fā)的工作流程等各類工作流程沒有嚴(yán)格定義出來 ,整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施沒有可 操性

7、的指導(dǎo)性文件 ,雖然有項(xiàng)目整體計(jì)劃安排 ,企業(yè)變化因素很多 ,無法完全適應(yīng)計(jì)劃 的安排,計(jì)劃變更頻繁 ,發(fā)生計(jì)劃變更后總是由乙方項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)布一份新的計(jì)劃 ,在計(jì) 劃面前甲方、丙方總是處于非常被動(dòng)的局面 ,以至于大家都想積極配合、努力工作 把項(xiàng)目做好 ,但一直未找到突破口 ,一直未收到好的效果?，F(xiàn)場實(shí)施顧問和工程師成 天糾纏在細(xì)節(jié)的技術(shù)問題里 ,關(guān)鍵用戶局限在各自的業(yè)務(wù)需求描述中陷入 “不見樹葉 不見森林的 ”的迷茫中 ,甲方項(xiàng)目組成員分工也不明確 ,很多問題未能及時(shí)分析和確認(rèn) 造成大量的時(shí)間浪費(fèi)在等待和費(fèi)力的溝通上。通過分析 ,該項(xiàng)目正是缺乏一份行之有效的項(xiàng)目管理制度 ,致使甲方、丙方人員 不

8、知項(xiàng)目該如何穩(wěn)步地往下走 ,對(duì)于異常情況也不知如何預(yù)防和規(guī)避 ,出現(xiàn)問題時(shí)也 未能及時(shí)進(jìn)行快速響應(yīng)。雖然一旦問題出現(xiàn) ,乙方項(xiàng)目經(jīng)理就苦口婆心地進(jìn)行講解 和解釋 ,但一直未預(yù)防問題、分析問題、解決問題的思路和方法系統(tǒng)地整理成文件,也未系統(tǒng)地為甲方、丙方進(jìn)行講解 ,只做到 “頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳 ”。資訊轉(zhuǎn)帖于 iT 粉絲網(wǎng)_筆者接手該項(xiàng)目后 ,針對(duì)上述問題召集甲方、丙方項(xiàng)目經(jīng)理及甲方各關(guān)鍵用戶 , 花了一個(gè)多月的時(shí)間 ,制定了一份非常完整的操作性非常強(qiáng)的項(xiàng)目管理制度 ,自此項(xiàng) 目依整于這份項(xiàng)目管理制度 （當(dāng)然 ,項(xiàng)目后期這份制度也有不少細(xì)節(jié)進(jìn)行了完善指導(dǎo) 在合同允許的時(shí)間范圍內(nèi)完成了項(xiàng)目 ,管理

9、不平 ERP 系統(tǒng)支持下得到了很大的提升 同時(shí)也被當(dāng)?shù)卣袨槠髽I(yè)信息化樣版工程 ,并如愿獲得了政府的信息化資金支 持。項(xiàng)目管理制度不僅要明確項(xiàng)目涉及各方的義務(wù)、職責(zé) ,還得要鋪設(shè)出項(xiàng)目運(yùn)行 的“軌道 ”。ERP 實(shí)施是項(xiàng)目工作 ,項(xiàng)目工作總是具有臨時(shí)性、獨(dú)特性和漸進(jìn)明細(xì)的 特點(diǎn) ,項(xiàng)目工作一條不變的原則是 計(jì)劃總是在變 ,變化如果在項(xiàng)目各方的預(yù)期內(nèi) 在預(yù)設(shè)的 “軌道”內(nèi),總是可控的 ,如果沒有這一 “軌道”會(huì),給項(xiàng)目各方造成項(xiàng)目脫軌的 假像,或者真像 ,致使項(xiàng)目不可控。從上述項(xiàng)目實(shí)例分析 ,該項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)也定立了項(xiàng)目 公約 ,也明確了項(xiàng)目各方合作的基礎(chǔ)、原則及職責(zé)和義務(wù) ,這也是一份各方約定的

10、項(xiàng) 目制度。但這份項(xiàng)目制度過于粗放 ,原則性強(qiáng) ,操作性差 ,無法指導(dǎo)具體的工作。談不 上是行之有效的項(xiàng)目管理制度 ,缺的就是“行之有效 ”這核心含義。當(dāng)然 ,各方協(xié)商基 礎(chǔ)上定義好了操作性很強(qiáng)的管理制度 ,最終項(xiàng)目各方不遵照?qǐng)?zhí)行 ,那就得提交項(xiàng)目管 理委員會(huì)來推動(dòng)了 ,不在本文討論的范疇。從本例,筆者為使項(xiàng)目管理制度具有 “行之有效 ”的核心,明確定義了該項(xiàng)目的各 項(xiàng)目階段和各階段的重要工作流程及注意事項(xiàng)和項(xiàng)目各方的義務(wù)和職責(zé),從啟動(dòng)到驗(yàn)收到后期維護(hù)等和階段都明確了項(xiàng)目各方的角色主次。從項(xiàng)目管理制度上明確了 每個(gè)階段走什么工作流程 ,流程節(jié)點(diǎn)上誰承擔(dān)什么角色 ,具有什么義務(wù) ,業(yè)務(wù)需求如何

11、取得 ,范圍如何確定 ,每階段應(yīng)交付什么成果 ,由哪方審核等。這份制度為 WBS、活 動(dòng)分解、歷時(shí)估算、費(fèi)用估算等工作打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí) ,還為項(xiàng)目管理制度定義了一份附件 ,包括了項(xiàng)目各方溝 通、交流、項(xiàng)目計(jì)劃等各類項(xiàng)目文檔標(biāo)準(zhǔn)格式各文檔版本控制辦法和文檔歸檔辦法 為溝通管理打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這份行之有效的項(xiàng)目管理計(jì)劃主要具體包括了這樣 一些內(nèi)容,項(xiàng)目目的,實(shí)施流程,客戶化開發(fā)流程 ,工作計(jì)劃管理辦法 ,總體實(shí)施計(jì)劃 ,子 系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃 ,每月工作計(jì)劃 ,每周工作計(jì)劃 ,顧問工作計(jì)劃 ,質(zhì)量控制流程和辦法 ,配 置管理計(jì)劃,測試計(jì)劃,用戶培訓(xùn)計(jì)劃 ,計(jì)劃變更流程和辦法 ,工作安排管理 ,顧

12、問工作 授權(quán)管理辦法 ,工作延遲處理和報(bào)告 ,項(xiàng)目組織架構(gòu)變更通知流程 ,工作小結(jié)管理 ,項(xiàng)目 實(shí)施總結(jié) ,子系統(tǒng)工作小結(jié) ,每月工作小結(jié) ,每周工作小結(jié) ,問題處理機(jī)制和管理辦法 , 項(xiàng)目文檔管理辦法 ,提交文檔的審批 ,文檔的確認(rèn)及存檔管理 ,客戶化工作管理 ,客戶化 處理流程,質(zhì)量管理,系統(tǒng)測試管理 ,驗(yàn)收流程,驗(yàn)收方法,項(xiàng)目回款申請(qǐng)、審批流程 等。文檔模板包括 ,里程碑設(shè)置表 ,項(xiàng)目實(shí)施月度計(jì)劃 ,每周工作計(jì)劃 ,計(jì)劃變更報(bào)告 , 顧問工作計(jì)劃 ,顧問工作授權(quán)表 ,顧問工作完成確認(rèn)單 ,工作安排通知單 ,工作完成確認(rèn) 單,工作延遲報(bào)告 ,階段（月工作小結(jié) ,會(huì)議紀(jì)要 ,備忘錄,項(xiàng)目實(shí)施協(xié)調(diào)通知書 ,每周工作 小結(jié),子系統(tǒng)工作小結(jié) ,系統(tǒng)培訓(xùn)計(jì)劃 ,系統(tǒng)培訓(xùn)記錄 ,測試大綱 ,測試報(bào)告,系統(tǒng)安裝作 業(yè)書 ,測試報(bào)告反饋 ,系統(tǒng)問題登記表 ,客戶化需求表 ,軟件問題反饋與答復(fù)表 ,需求變 更表 ,新系統(tǒng)需求 ,項(xiàng)目文檔遞交抄送簽字表等。行之有效的項(xiàng)目管理制度是 ERP 實(shí)施項(xiàng)目穩(wěn)定運(yùn)行的 “軌道”是,項(xiàng)目的綱領(lǐng) ,是 項(xiàng)目的 “憲法”也,是項(xiàng)目管理知識(shí)體系的具體體現(xiàn)形式。當(dāng)然 ,項(xiàng)目的成功處理決眾 多的因素 ,PMBOK 上定義的 44 個(gè)項(xiàng)目管理過程 ,任何一個(gè)過程都不能忽視 ,但是并 不是任何項(xiàng)目都會(huì)完全經(jīng)歷