KA應(yīng)收賬款管理

1、應(yīng)從以下四點去把握。一、將客戶分為四等將所有客戶按經(jīng)營規(guī)模、銷售量、企業(yè)性質(zhì)、信用狀況進行分類。根據(jù)不同 等級的客戶來確定應(yīng)收款信用額度（見下表）?？蛻舻燃変N售導(dǎo)向a類客戶重點關(guān)照要比其他類客戶花更多時間溝通了解，建立互信的 長期共贏關(guān)系。五項優(yōu)先優(yōu)先拜訪；優(yōu)先供貨；優(yōu)惠的折扣（取決于銷售量 等）;優(yōu)先安排售后服務(wù)；優(yōu)先解決爭議問題。可給予兩個月的賬期。b類客戶執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)水平重點關(guān)注可能上升為a級的客戶，嚴(yán)密監(jiān)控可 能下降到c級的客戶。可給予一個半月的賬期。c類客戶關(guān)照程度最少的銷售資源和占用最少的銷售吋間。監(jiān)控措施不提供任何優(yōu)惠，出現(xiàn)爭議后首先判斷是事實還是 客戶故意編造的拖欠藉口和賴賬藉口，

2、判明原因后，迅速采取果 斷措施?？山o予一個月以內(nèi)的賬期。d類客戶現(xiàn)款交易。二、建立應(yīng)收款授信制審批制度對不能實現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨、乂在公司開發(fā)之內(nèi)的客戶，需由相關(guān)銷售人員提出中 請，報公司領(lǐng)導(dǎo)審批。銷售人員提出申請吋，須對客戶的法人代表、注冊資金、 企業(yè)性質(zhì)、營業(yè)面積、經(jīng)營狀況以及運作資金等情況作全面了解；同時再評估一 卜該客戶的銷售潛力和費用狀況等決定該客戶的信用等級，以此來界定該客戶的 信用額度。三、大客戶對口管理制運作ka系統(tǒng)的經(jīng)銷商往往有一二十家銷量大、應(yīng)收款高的大型商超系統(tǒng)。 這類客戶單次訂貨量大，結(jié)款程序比較復(fù)雜，稍有不慎都可能造成大額應(yīng)收款的 發(fā)生。因此，對這類客戶（一般為a類客戶）因設(shè)

3、專人管理，如經(jīng)營規(guī)模較大的 經(jīng)銷商，當(dāng)設(shè)立ka系統(tǒng)銷售部。專人管理，一是能充分了解各商超系統(tǒng)的結(jié)款流程，保證貨款的及時回收; 二是能便于與各商超系統(tǒng)建立融洽的合作關(guān)系，建立雙贏的合作關(guān)系；三是專人 管理，專人負責(zé)，能建立起應(yīng)收款冋籠與績效考核相掛鉤的考核機制。四、應(yīng)收款的定期梳理經(jīng)銷商每月至少兩次對應(yīng)收款進行梳理。梳理的目的在于：一是清晰常握公司目前的資金狀況。了解外面冇多少應(yīng)收款，賬面上冇多少 余款，以便合理調(diào)配資金。二是掌握應(yīng)收款回籠情況。那些到期還未回籠的應(yīng)收款，及時限定責(zé)任人在 規(guī)定時間內(nèi)必須回籠。在到期應(yīng)收款未回籠z前，先暫停對該客戶的發(fā)貨。三是通過梳理來重新界定現(xiàn)有客戶的信用等級。

4、對經(jīng)常拖欠貨款的客戶可適 當(dāng)控制發(fā)貨，縮減賬期，甚至中止合作。如何不被超市抓住小辮子雖然供應(yīng)商在和超市合作中沒有合同和財務(wù)方而的主導(dǎo)權(quán),但只耍供應(yīng)商能提鬲口身的 財務(wù)處理能力，規(guī)范業(yè)務(wù)行為，規(guī)避財務(wù)隱性陷阱，還是可以有效地防止資金占壓，提高資 金周轉(zhuǎn)，并很好地監(jiān)控和預(yù)警惡性拖欠、超市倒閉等惡性事件。1. 財務(wù)處理方式耍實用、町操作性強。很多經(jīng)銷商業(yè)務(wù)快速發(fā)展，財務(wù)力量配置明顯落示于企業(yè)規(guī)模，在這種情況下，規(guī)范科 學(xué)的財務(wù)處理就非常匣要。供應(yīng)商一定要建立訂貨單、送貨單、驗收單、增值稅票相匹配的記賬方法。耍做到四個 單據(jù)的統(tǒng)一，關(guān)鍵在于增殖稅的開貝-上，主要分2步：增值稅開票申請，必須在開貝增值

5、稅票時，在中請單上詳細記錄訂貨單、送貨單明細。如果不是隨貨同行的，述應(yīng)當(dāng)記錄驗收 單信息。可采用以下表單進行跟蹤。（第二步呢？）購貨單位：家樂福中關(guān)村店申請時間：2005-6-1定單號送貨單號送貨日期驗收單號開票金額增值稅號00001 20001 2005-5-1 30001 80000.00 800100002 20002 2005-5-2 3000200003 30002 2005-5-4 3000300008 60001 2005-5-7 60001 7802.00 6494規(guī)范開具增值稅票。増值稅提交后，超市才會開始計算帳期。對以說，增殖稅是超市 付款的肓接依據(jù)，也是核對帳務(wù)的重要依據(jù)

6、。因此，開具的增值稅票上除了表現(xiàn)正確的數(shù)最、 金額外，還必須在增值稅上的備注欄屮填寫驗收單號碼、送貨單號碼等原始憑證號，便于進 一步的跟蹤、核對帳務(wù)。-陳啟令2. 要求業(yè)務(wù)員建立發(fā)票臺賬。實際上超市賬務(wù)核對和資金控制的有效與否，70%來自業(yè)務(wù)人員的資金管理水平。但 h前大量供應(yīng)商都沒有建立業(yè)務(wù)員臺賬，這是發(fā)生糊涂賬的關(guān)鍵。建立業(yè)務(wù)員發(fā)票臺賬，使業(yè)務(wù)員在做好銷偉的同時，更加清楚白己所負責(zé)客戶的應(yīng)收款 情況、費用使用和核銷情況等，最大限度地管控資金和費用。表單如下：客戶名稱：家樂福中關(guān)村店賬期：刀結(jié)30天業(yè)務(wù)：程力應(yīng)收款明細已收賬款明細序號h期發(fā)票人號發(fā)栗小號金額賬款到期h付款日期票據(jù)號金額備注1

7、 2005. 1. 1 000001 3351 4955. 8 2005. 3. 1 2005. 3. 6 64754 82949. 73 a、扣除 12 月 份tg費3000元b、庫存扣補500元2 2005. 1. 1 000002 3352 28475 2005. 3. 1 2005. 3. 6 647543 2005. 1. 7 000034 4351 945. 93 2005. 3. 1 2005. 3. 6 647544 2005. 1. 7 000035 4352 48573 2005. 3. 1 2005. 3. 6 64754a、發(fā)栗大號在增值稅右上角，是增值稅自有號碼；b、

8、發(fā)票小號是指備注欄里的號碼，一般是大賣場的驗收單號碼；（表格屮“已收賬款明細”屮的金額與“應(yīng)收款明細”屮的金額相等，那么備注屮的扣 除和扣補呢？是已經(jīng)扣了還是沒扣？）（解釋，兩者金額相等，則證明應(yīng)收賬款中包含了 dm、tg費用，jt業(yè)務(wù)已經(jīng)將費川發(fā)票交到企業(yè)財務(wù)核銷，表示這4筆業(yè)務(wù)已經(jīng)完成了收款。 如果兩者金額不等，則農(nóng)明該筆業(yè)務(wù)的款項己經(jīng)結(jié)算，但會因為費用票據(jù)沒有冋收，沒有核 銷陳啟令）3. 做好業(yè)務(wù)、財務(wù)的對接工作。作為業(yè)務(wù)人員，必須將所負責(zé)超市的任何變價彳亍為提前通知財務(wù)，明確變動的價格和時 限。財務(wù)依據(jù)變價信息核對超市的訂貨單，發(fā)現(xiàn)價格異常及時交給業(yè)務(wù)人員處理，確保和超 市保證價格的一

9、致性，有效拒絕價格差異。最容易造成亂賬的費用也可以利用業(yè)務(wù)臺賬這個 工具有效控制。4. 控制超市資金結(jié)算的節(jié)點。針対超市設(shè)定的影響付款的程序（如付款日、対賬fi、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)等），供應(yīng)商應(yīng)當(dāng) 非常了解每一個超市不同的結(jié)算流程，嚴(yán)格按照其要求來完成各個程序。其實這里邊也有很多小竅門，比如有的超市計算其庫存天數(shù)，一般是固定地以每月30 日的庫存成本（是指30 h那一犬的庫存余額嗎？是的，確指當(dāng)天的庫存）除以當(dāng)月銷售成 本（應(yīng)該是“當(dāng)h銷售”吧？不是，是盤點日前-個月的銷售成本），若超過30天，貝怡 止付款。那么，金業(yè)就應(yīng)當(dāng)在每個月的25 fi起控制對該超市的發(fā)貨，其至在最后兒天要求 門店退貨，使庫

10、存天數(shù)穩(wěn)定在規(guī)定范圍內(nèi)。如何應(yīng)對賣場的“多頭收費”？2011-10-31 23:36:00 | by:黃靜a公司與w賣場總部簽下了 “地堆“。b公司則與w賣場分店簽下了促銷位。 由于b公司是與門店直接簽署的促銷協(xié)議，所以賣場將b公司的促銷位安排在 a公司的地堆旁?；顒悠陂g，b公司總是設(shè)法通過增加促銷道具來壓縮a公司的 “促銷位”，門店對此也持縱容的態(tài)度，甚至暗示a公司要給“好處費”，就幫其做 好安排。a公司業(yè)務(wù)員屢次就此事向采購提出質(zhì)疑，卻也只能在當(dāng)吋能夠得到緩 解，第二天又恢復(fù)原樣。這就讓企業(yè)犯了難，到底該跟誰簽協(xié)議比較靠譜呢，怎 么到處都在伸手呢，怎么做才能花合理的費用，又做好事情？目前，

11、許多賣場開始實行中央集權(quán)管理，一方面是出于賣場統(tǒng)一管理的需要; 另一方面也能杜絕一些腐敗現(xiàn)象。從賣場的角度講，這種方式能夠?qū)崿F(xiàn)資源利用 的最大化。但從供應(yīng)商角度講，賣場這種管理卻給自己的終端運作造成了不便。 經(jīng)常是采購部和門店紛紛伸手找供應(yīng)商要費用，且內(nèi)部費用標(biāo)準(zhǔn)也不統(tǒng)一往 往門丿占的話在采購部不算數(shù);而采購部做出的決定，門店又總找借口不執(zhí)行或者 削弱執(zhí)行。總之，雙方都不買對方的賬二套標(biāo)準(zhǔn)、二套做法，搞得供應(yīng)商進 退二難摸清多重收費的真正原因通常說來，就供應(yīng)商被賣場多收費用這件事本身來說，會冇二種情況：其一,是賣場故意所為;其二，是不得己而為之。下而，我們就這幾種情況做具體分析:賣場故意所為這

12、也分為不同情況：一是賣場允許或默許總部和門店雙伸手，這樣可以多扒 供應(yīng)商“一層皮”，讓賣場獲取更大的利益。從某種意義上講，這也是賣場利用機 構(gòu)設(shè)置來加大對供應(yīng)商盤剝的一種手段，東邊不亮西方亮，多條線開口，總能多 要一些;二是岀于管理的目的，通過采購部、門丿占二條線的交叉管理來讓二者相 互監(jiān)督和牽制，以防其中一方權(quán)利過大，產(chǎn)生問題，從某個層面來說，內(nèi)部監(jiān)督 比外部監(jiān)督來得更有效，畢竟在經(jīng)營指標(biāo)和利益面前，采購和門店誰都不肯讓步 的。賣場不得已而為z也就是說，雙重收費并非賣場故意而為，而是其中單方面出現(xiàn)階段性目標(biāo)壓 力過大才這么做的。采購和門店的經(jīng)營指標(biāo)是分別考核各有側(cè)重的，但是，這些 考核指標(biāo)都

13、是要借助供應(yīng)商才能完成的，不找供應(yīng)商找誰呢？于是，采購門店各 口為了完成口己的目標(biāo)而向供應(yīng)商“伸手”。在釆購那里交了海報費，門店耍你做 丿占促;在合同里交了年節(jié)費，回頭門丿占要你補損耗,并且會利用手中的權(quán) 利來給你施壓，因為他不把壓力轉(zhuǎn)給你，他就沒法交差。采購和門店存在個人恩怨述有一種情況就比較沒有正當(dāng)理由了，就是采購和門店人員存在個人恩怨， 互相不爽，互相不買賬，甚至是故意要給對方好看，供應(yīng)商就成為了替罪羊，出 氣筒，這就是“城門失火，殃及池魚”，由供應(yīng)商來當(dāng)夾心餅干了。解決這個問題的操作步驟1了解賣場內(nèi)部管理：要仔細觀察考證，看這家賣場管理是否比較止規(guī)， 是否采購/門店權(quán)利清晰劃分，還是根

14、木就是混亂的，規(guī)范的賣場你需耍更多了 解其內(nèi)部的要求，匹配它的制度去做事，如果是不規(guī)范的賣場，那就要采用其他 更靈活的做法了。2. 做好“預(yù)算”分配：最好的應(yīng)對辦法莫過于“未雨綢繆”。也就是說，將給賣 場的“預(yù)算吩開分別給采購總部和門店各留出相應(yīng)的“資源”。畢竟，他們有分 屬自己不同的指標(biāo)，作為供應(yīng)商，你不能顧此失彼，而應(yīng)懂得利益平衡，不要把 雞蛋放在一個籃子里。3. 注意人際關(guān)系的平衡。不要過于顯露你和某人的關(guān)系很好，因為你永遠 不確定賣場里而誰和誰關(guān)系怎么樣，最安全的做法，就是對誰都客客氣氣，跟誰 關(guān)系都處好，做事要有立場，做人就不要隨便有立場，記住，你只是在做生意， 不要陷入別人的恩怨，看戲就好。4確立自己的定位