我國電信全面預算管理操作實施手冊(共73頁）.doc

1、中國電信中國電信全面預算管理操作實施手冊全面預算管理操作實施手冊（討論稿）（討論稿）二二三年三年目錄目錄第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系 6第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理關系圖 6第二節(jié)全面預算的概念、目的及作用 81.全面預算的概念82.全面預算的目的及作用8第三節(jié)全面預算的組成部分 10第二章全面預算管理體系的組織架構與職責分工第二章全面預算管理體系的組織架構與職責分工 11第一節(jié)組織架構的總體設置與機構定位 11第二節(jié)決策機構 121.組成部門122.組成人員123.預算管理主要職責124.流入/流出表單或信息13第三節(jié)常設執(zhí)行機構 1

2、51.組成部門152.預算管理主要職責153.流入/流出表單或信息16第四節(jié)執(zhí)行機構 191.組成部門192.銷售部門193.營銷部門214.固定資產投資部門245.運行維護部門266.戰(zhàn)略規(guī)劃部門287.人力資源部門308.行政部門32第三章全面預算管理流程操作說明第三章全面預算管理流程操作說明 35第一節(jié)戰(zhàn)略目標確定 351.范圍352.控制目標353.主要控制點354.特定政策355.涉及部門356.流程說明36第二節(jié)預算啟動錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。1.范圍錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。2.控制目標錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。3.主要控制點錯誤！未定義書簽。錯誤

3、！未定義書簽。4.特定政策錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。5.涉及部門錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。6.流程說明錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。7.職責分工錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。第三節(jié)預算編制錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。1.范圍錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。2.控制目標錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。3.主要控制點錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。4.特定政策錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。5.涉及部門錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。6.流程說明錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。7.職責分工錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。第四節(jié)預算

4、預審批與預下達錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。1.范圍錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。2.控制目標錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。3.主要控制點錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。4.特定政策錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。5.涉及部門錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。6.流程說明錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。7.職責分工錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。第五節(jié)預算正式下達錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。1.范圍錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。2.控制目標錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。3.主要控制點錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。4.特定政策錯誤！未

5、定義書簽。錯誤！未定義書簽。5.涉及部門錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。6.流程說明錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。7.職責分工錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。第六節(jié)預算執(zhí)行控制錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。1.范圍錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。2.控制目標錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。3.主要控制點錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。4.特定政策錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。5.涉及部門錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。6.流程說明錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。7.職責分工錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。第七節(jié)預算執(zhí)行評估錯誤！未定義書簽。錯誤

6、！未定義書簽。1.范圍錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。2.控制目標錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。3.主要控制點錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。4.特定政策錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。5.涉及部門錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。6.流程說明錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。7.職責分工錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。第八節(jié)預算調整錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。1.范圍錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。2.控制目標錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。3.主要控制點錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。4.特定政策錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。5.涉及部門

7、錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。6.流程說明錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。7.職責分工錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。第九節(jié)預算管理體系的調整與更新錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。1.范圍錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。2.控制目標錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。3.主要控制點錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。4.特定政策錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。5.涉及部門錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。6.流程說明錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。7.職責分工錯誤！未定義書簽。錯誤！未定義書簽。第四章公司與部門運作計劃第四章公司與部門運作計劃 38第一節(jié)運作計劃

8、的概念 38第二節(jié)公司年度運作計劃 40第三節(jié)部門年度運作計劃 43第五章全面預算編制與執(zhí)行評估管理體系第五章全面預算編制與執(zhí)行評估管理體系 45第一節(jié)建立全面預算評估管理體系的意義 45第二節(jié)預算管理考核方法建議 46第三節(jié)公司全面經營分析 53附錄：公司經營分析報告的主要結構 57第六章全面預算第六章全面預算管管理月度調整體系理月度調整體系 62第一節(jié)預算調整概述 62第二節(jié)預算管理月度調整體系內容 64第七章全面預算管理溝通計劃第七章全面預算管理溝通計劃 68第一節(jié)溝通計劃概述 68第二節(jié)預算管理溝通計劃內容 70附件附件(1)：全面預算管理流程圖：全面預算管理流程圖附件附件(2)：預算

9、表格填表說明：預算表格填表說明第一章第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系第一節(jié)第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理關系圖戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理關系圖戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系可以用以下的模型進行表述：圖一：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系模型圖一：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系模型圖一的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理的關系模型主要由以下幾個部分組成：1. 企業(yè)首先應具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計劃；2. 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運作計劃，運作計劃中至少應該涵蓋戰(zhàn)略要求、資源投入、業(yè)務活動安排等多方面內容，這

10、一切都有助于生成公司關鍵績效指標和部門非財務類的關鍵績效指標；3. 根據(jù)年度運作計劃，各業(yè)務部門編制收入預算、成本費用預算和投資預算，管理與業(yè)務支持部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵績效指標。財務總部在匯總各部門運作計劃和預算后，形成公司損益預算、現(xiàn)金流量預算和資產負債預算；4. 企業(yè)各級管理層利用預算執(zhí)行情況報告定期對預算執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，預算執(zhí)行情況報告的主要內容包括定期的財務分析與評估結果；5.在經營目標執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的預算執(zhí)行情況報告來監(jiān)控經營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題。若有必

11、要，甚至可以對原有的全面預算體系和關鍵績效指標體系做出必要的調整，使之更好地適應公司實際經營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。在圖一中，企業(yè)的戰(zhàn)略、預算和績效三者真正形成閉環(huán)，是一個密不可分的有機整體。只有通過三者的高效互動，企業(yè)才可能達成其既定的戰(zhàn)略目標。而在此過程中，預算正是起到了承前啟后的重要作用。一方面，全面預算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的細化及量化體現(xiàn)，另一方面，全面預算也是形成公司及部門關鍵績效指標的主要來源，是公司整個績效管理的基礎和依據(jù)。通過提高運作計劃與預算的效率，并建立相應的績效管理，就能使公司的各項經營活動更好地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，提高企業(yè)的核心競爭力。第二節(jié)

12、第二節(jié)全面預算的概念、目的及作用全面預算的概念、目的及作用1.1. 全面預算的概念全面預算的概念全面預算是關于企業(yè)在一定的時期內（一般為一年或一個既定期間內）各項業(yè)務活動、財務表現(xiàn)等方面的總體預測。它包括運作計劃（如公司與部門的年度運作計劃等）和預算（如收入預算、費用預算、資本性支出預算、損益預算、現(xiàn)金流量預算、資產負債預算等）。全面預算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法。全面預算通過合理分配企業(yè)人、財、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，并與相應的績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出，并預測資金需求和利潤。全面預算的編制、執(zhí)行與調整涉及公司的所有部門及主要人員，包括公司

13、所有的業(yè)務部門與職能部門。2.2. 全面預算的目的及作用全面預算的目的及作用全面預算是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式。在遵循企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提下概括了企業(yè)的戰(zhàn)略目標及達成戰(zhàn)略目標的可行步驟。企業(yè)實施全面預算管理的目的及作用主要有以下幾個方面：預算與戰(zhàn)略管理：全面預算能夠細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度運作計劃，它是對公司整體經營活動一系列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度運作計劃的監(jiān)控執(zhí)行。通過全面預算的編制，將有助于公司上下級之間，部門與部門之間的相互交流與溝通，增進相互之間的了解，加深部門及員工對公司戰(zhàn)略的理解。全面預算也為公司的全體員工設立了一定的行為標準，明確了工作努力的方向，促使其

14、行為符合公司戰(zhàn)略目標及預算的要求。通過編制公司全面預算，使公司管理層必須認真考慮完成經營目標所需的方法與途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準備。預算與績效考核：全面預算是公司實施績效管理的基礎，是進行員工績效考核的主要依據(jù)，通過預算與績效管理相結合，使公司對其部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。預算與資源分配：全面預算體系中有一部分數(shù)據(jù)會直接衡量下一年度企業(yè)財務、實物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調度與分配資源的重要依據(jù)之一。預算與風險控制：全面預算是公司管理層進行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具，通過尋找經營活動實際結果與預算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應的解決措施。通過強

15、化內部控制，降低了公司日常的經營風險。全面預算體系中可以初步揭示企業(yè)下一年度的預計經營情況，根據(jù)所反映出的預算結果，預測其中的風險點所在，并預先采取某些風險控制的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風險的目的。預算與收入提升及成本節(jié)約：通過全面預算可以加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。全面預算體系中包括有關企業(yè)收入、成本、費用的部分，通過對于這些因素的預測，并配合以預算報告與績效獎懲措施，可以對下一年度的實際經營水平進行日常監(jiān)控與決策。當公司的收入、成本費用水平偏離預算時，企業(yè)決策者就可以根據(jù)預算報告中所反映的問題采取必要的管理措施，加以改進。而且考慮到收入與成本費用間的配比關系，全面預算

16、體系可以為收入水平增長情況下的成本節(jié)約提供較為精確的估計。第三節(jié)第三節(jié)全面預算的組成部分全面預算的組成部分全面預算與傳統(tǒng)意義上的預算是兩個截然不同的概念，全面預算除了包含傳統(tǒng)意義上預算的各個方面，還應包含公司與部門的年度運作計劃。因此，全面預算更能體現(xiàn)預算與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系。圖二：全面預算的組成部分圖二：全面預算的組成部分具體講，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制的全面預算主要包括運作計劃和預算兩大部分。其中，運作計劃包括公司與部門的年度運作計劃。而公司各部門則根據(jù)既定的年度運作計劃編制各自的預算。其中，業(yè)務部門編制收入預算、費用預算和投資預算，職能部門編制費用預算，財務部門匯總編制公司年度損益預算、現(xiàn)金流量

17、預算和資產負債預算，所有這一切構成了公司的全面預算。第二章第二章全面預算管理體系的組織架構與職責分工全面預算管理體系的組織架構與職責分工第一節(jié)第一節(jié)組織架構的總體設置與機構定位組織架構的總體設置與機構定位第二節(jié)第二節(jié)決策機構決策機構1.1. 組成部門組成部門總經理辦公會（預算管理委員會）2.2. 組成人員組成人員總經理辦公會（預算管理委員會）是一個非常設機構，成員包括公司總經理、各分管副總、財務部門經理及其他業(yè)務或管理部門經理，由公司總經理擔任管理委員會主任，副總（分管財務）擔任委員會常務副主任。另設立預算管理委員會秘書，由財務部門預算具體編制與操作人員擔任3.3. 預算管理主要職責預算管理主

18、要職責（1）預算啟動每年 9 月定期召開預算啟動會議，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，確定公司年度運作計劃、年度經營目標（2）預算平衡會議每年 12 月定期召開跨部門的預算平衡會議，確定對各部門預算及部門運作計劃的修改意見（3）預算正式下達下年度年初公司收到香港公司正式下達的年度預算指標后，確定年度經營目標和年度預算的調整意見（4）超預算審批對在其審批權限范圍內的一般支出類超預算申請進行審批對在其審批權限范圍內的工程項目進行可研會審和設計會審（5）預算執(zhí)行分析與預算調整每年 7 月定期依據(jù)預算執(zhí)行分析結果，確定年中各部門對年度預算提出的調整申請審批于每年 3、9 月由財務部門提交的預算管理體系調整建議（6）

19、其他預算管理職責制定和下達公司日常預算管理制度批準下發(fā)公司年度運作計劃、臨時預算方案、各次預算管理會議決議等正式管理文件對公司內部其他例外、緊急或重要的預算管理事項或預算沖突進行仲裁與決議4.4. 流入流入/ /流出表單或信息流出表單或信息流入表單或信息香港集團公司有關年度工作文件（年度公司預算指標）北京集團公司有關年度工作文件各部門及匯總預測報告各部門送審運作計劃公司及各部門預算初稿預測說明報告年初預算調整建議超預算申請工程項目可研報告工程項目設計報告匯總后預算年中調整建議公司上半年預算執(zhí)行分析報告匯總后預算管理體系調整建議書流出表單或信息公司年度運作計劃各部門分解的業(yè)務指標及經營要求各部門

20、年度運作計劃和預算初稿修改意見公司上報香港公司的年度預算方案公司臨時預算方案公司年初預算調整決議超預算申請審批意見工程項目可研批復工程項目設計批復公司年中預算調整決議預算管理體系調整建議審批意見第三節(jié)第三節(jié)常設執(zhí)行機構常設執(zhí)行機構1.1. 組成部門組成部門財務部門2.2. 預算管理主要職責預算管理主要職責（1）預算啟動負責收集和匯總各部門提交的下年度初步預測報告與相關資料，對公司年度財務預測進行財務數(shù)據(jù)分析和和建議，提交總經理辦公會商議以確定公司年度戰(zhàn)略目標與方案在各部門組建預算小組后，進行年度預算編制工作的培訓，并下發(fā)全套預算表格和編制說明（2）預算編制、修改和匯總每年 11 月前，完成并提

21、交本部門下年度人力資源需求、部門內部一次性固定資產購置需求每年 11 月 15 日前對各部門遞交的預算表格進行初步審核和溝通調整編制本部門負責的資產、負債、收支類預算表格，以及三大主要財務報表預算提交年度匯總預算初稿和特殊預算事項說明根據(jù)公司預算預審批會議決議修改本部門年度運作計劃與相關預算，并再次收集各部門的修改稿加以匯總上報（3）預算預下達和正式下達每年 12 月度將總經理及各分管副總會簽完畢的下年度臨時預算方案正式下發(fā)編制公司年度預算方案和上報香港口徑年度預算下年度 2 月依據(jù)香港公司下達的年度預算指標，提出對公司原預算方案的調整建議按年初預算調整會議決議，修改本部門預算方案，并收集各部

22、門的修改稿加以匯總上報（4）超預算審批對在其審批權限范圍內的一般支出類超預算申請進行審批，必要時對原預算進行相應的調整對在其審批權限范圍內的工程項目，參與可研會審、設計會審和合同會審，必要時對原年度投資安排和投資預算進行相應的調整（5）預算執(zhí)行分析與預算調整對預算實際執(zhí)行情況進行評估時，提供各部門與預算相關的實際發(fā)生數(shù)、業(yè)務統(tǒng)計數(shù)據(jù)，并對各部門填制返回的預算執(zhí)行分析表進行匯總和進一步分析定期對本部門的預算執(zhí)行情況進行分析和總結，并編制部門業(yè)務分析報告，尋找產生預算與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議每年 6 月上旬參考上半年部門實際運作及公司、部門計劃變動情況，提交下半年度本部門預算調整申請與建議匯

23、總和初步平衡各部門的年中預算調整建議根據(jù)年中預算管理委員會的預算調整決議，制定公司預算調整計劃并調整預算每年二次收集和匯總各部門對預算管理體系的調整建議，在報批預算管理委員會審批通過后正式更新有關制度和表格（6）其他預算職責在相關預算管理會議后，將會議決議內容整理成文，并及時送交有關部門3.3. 流入流入/ /流出表單或信息流出表單或信息流入表單或信息各部門初步預測報告年度公司運作計劃各部門編制完成的各項預算表格各部門隨預算表格遞交的預算編制說明報告香港公司下達的年度預算指標文件超預算申請審批意見各部門預算執(zhí)行分析表各部門年中預算調整申請表各部門對預算管理體系的調整建議流出表單或信息各部門匯總

24、預測報告預算啟動會議紀要年度預算編制工作培訓材料年度本部門及公司預算編制工作說明全套空白預算表格本部門年度運作計劃資產類預算負債類預算收支類預算利潤及利潤分配表預算資產負債表預算現(xiàn)金流量表預算年初臨時預算調整建議正式年度預算（報公司領導會簽）超預算申請審批意見各部門預算執(zhí)行實際數(shù)據(jù)各部門業(yè)務統(tǒng)計數(shù)據(jù)本部門預算執(zhí)行分析表本部門業(yè)務分析報告公司預算執(zhí)行分析材料財務分析報告年中預算調整建議各部門對預算管理體系調整建議的匯總文件第四節(jié)第四節(jié)執(zhí)行機構執(zhí)行機構1.1. 組成部門組成部門銷售部門營銷部門固定資產投資部門運維部門戰(zhàn)略規(guī)劃部門人力資源部門行政部門2.2. 銷售部門銷售部門2.1 預算管理主要職責

25、預算管理主要職責（1）預算啟動年度預算正式啟動前，對下一年度銷售收入和成本情況進行初步預測（2）預算編制和修改每年 10 月初根據(jù)公司年度運作計劃、內外部統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)和市場營銷規(guī)劃編制本部門年度運作計劃根據(jù)部門運作計劃和市場情況，進行明細的用戶數(shù)預測分析依據(jù)用戶數(shù)預測情況、預算模型計算方法及其他相關資料，編制明細的本部門收入、費用預算以及必要的匯總預算，并按管理流程中的時限要求將相關預算資料送交相關部門每年 10 月上旬，提交銷售項目需求（營業(yè)廳建設、OA 系統(tǒng)和 BOSS 系統(tǒng)等）每年 11 月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產購置需求根據(jù)公司總經理辦公會（預算管理委

26、員會）預審批與預下達、預算正式下達等會議決議，修改部門年度運作計劃和預算方案（3）超預算審批按審批權限設置要求，對本部門內部的預算內、預算外申請事項進行部門審批對在其審批權限范圍內、并與銷售相關的工程項目，參與可研會審、設計會審和合同會審（4）預算執(zhí)行分析與預算調整定期對本部門的預算執(zhí)行情況進行分析和總結，并編制部門業(yè)務分析報告，尋找產生預算與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議每年 6 月上旬參考上半年部門實際運作及公司、部門計劃變動情況，提交下半年度本部門預算調整申請與建議每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關預算編制方法和預算表格或預算管理流程的調整需求與建議2.2 流入流入/ /流出表單

27、或信息流出表單或信息流入表單或信息行業(yè)數(shù)據(jù)和分析行業(yè)內競爭者分析宏觀經濟指標公司經營統(tǒng)計數(shù)據(jù)公司年度運作計劃預算啟動會議紀要市場營銷規(guī)劃工程投資預算工程進度預算部門預算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務統(tǒng)計資料流出表單或信息銷售收入和成本預測報告部門年度運作計劃用戶數(shù)預測表各項業(yè)務收入明細預算其他主營業(yè)務收入預算其他業(yè)務收支預算主營業(yè)務收入匯總表品牌業(yè)務收入匯總表用戶通話費收入匯總表銷售項目需求各項業(yè)務費用明細預算部門費用預算匯總表部門預算編制說明報告部門一次性固定資產購置需求部門人力資源需求超預算申請審批表部門預算執(zhí)行分析表部門業(yè)務分析報告本部門預算調整建議預算管理體系調整建議3.3. 營銷部門營銷部門3.1

28、3.1 預算管理主要職責預算管理主要職責（1）預算啟動年度預算正式啟動前，對下一年度營銷費用情況進行初步預測（2）預算編制和修改每年 10 月上旬前制定市場營銷規(guī)劃，描述公司下年度在市場定位、價格、促銷、產品和渠道等方面的主要規(guī)劃每年 10 月下旬依據(jù)公司運作計劃、市場營銷規(guī)劃及銷售部門運作計劃、用戶數(shù)及業(yè)務收入預測資料，制定本部門下年度運作計劃依據(jù)本部門運作計劃、預算模型計算方法及銷售部門提供的相關計劃和預測資料，編制明細的本部門費用預算（廣告、業(yè)務宣傳費預算）每年 11 月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產購置需求根據(jù)公司總經理辦公會（預算管理委員會）預審批與預下達

29、、正式下達等會議決議，修改部門年度運作計劃和預算方案（3）超預算審批按審批權限設置要求，對本部門內部的預算內、預算外申請事項進行部門審批對在其審批權限范圍內、并與營銷相關的工程項目，參與可研會審、設計會審和合同會審（4）預算執(zhí)行分析與預算調整定期對本部門的預算執(zhí)行情況進行分析和總結，并編制部門業(yè)務分析報告，尋找產生預算與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議每年 6 月上旬參考上半年部門實際運作及公司、部門計劃變動情況，提交下半年度本部門預算調整申請與建議每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關預算編制方法和預算表格或預算管理流程的調整需求與建議3.23.2 流入流入/ /流出表單或信息流出表單或信

30、息流入表單或信息公司戰(zhàn)略目標公司年度運作計劃銷售收入和成本預測報告投資預測報告預算啟動會議紀要銷售部門年度運作計劃銷售部門明細用戶數(shù)預測銷售部門業(yè)務收入明細預算銷售部門業(yè)務收入匯總預算部門預算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務統(tǒng)計資料流出表單或信息營銷費用預測報告市場營銷規(guī)劃部門年度運作計劃廣告、業(yè)務宣傳費預算預算編制說明報告部門一次性固定資產購置需求部門人力資源需求超預算申請審批表部門預算執(zhí)行分析表部門業(yè)務分析報告本部門預算調整建議預算管理體系調整建議4.4. 固定資產投資部門固定資產投資部門4.14.1 預算管理主要職責預算管理主要職責（1）預算啟動年度預算正式啟動前，對下一年度公司資本性投資支出情況進行初

31、步預測（2）預算編制和修改每年 10 月初根據(jù)公司年度運作計劃、各部門各類固定資產需求信息編制和調整本部門年度運作計劃和投資安排依據(jù)本部門及其他相關部門運作計劃、公司投資安排、預算模型計算方法等資料，編制明細的工程及投資類預算表格，以及部門其他運營支出預算表每年 11 月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求和部門一次性固定資產購置需求每年 11 月上旬，將工程安排和工程預算分別交行政部門、銷售部門和網絡部門，提供編制設備維修預算和與項目相關的低值易耗品預算的支持信息根據(jù)公司總經理辦公會（預算管理委員會）預審批與預下達、正式下達等會議決議，修改部門年度運作計劃和預算方案（3）超預算審批按審批權

32、限設置要求，對本部門內部的預算內、預算外申請事項進行部門審批對在其審批權限范圍內的工程項目，組織并參與可研會審、設計會審和合同會審（4）預算執(zhí)行分析與預算調整定期對本部門的預算執(zhí)行情況進行分析和總結，并編制部門業(yè)務分析報告，尋找產生預算與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議每年 6 月上旬參考上半年部門實際運作及公司、部門計劃變動情況，提交下半年度本部門預算調整申請與建議每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關預算編制方法和預算表格或預算管理流程的調整需求與建議4.24.2 流入流入/ /流出表單或信息流出表單或信息流入表單或信息公司戰(zhàn)略目標銷售收入和成本預測報告投資預測報告公司年度運作計劃預算啟

33、動會議紀要銷售部門運作計劃、營銷規(guī)劃、銷售項目需求網絡項目需求單銷售部門與運維部門的一次性固定資產購置需求部門預算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務統(tǒng)計資料流出表單或信息投資預測報告部門年度運作計劃（初步）投資安排部門一次性固定資產購置需求部門人力資源需求計劃一次性固定資產購置預算表（匯總銷售部門、運維部門和行政部門的一次性固定資產購置需求）工程投資預算表工程進度預算表預算編制說明報告超預算申請審批表部門預算執(zhí)行分析表部門業(yè)務分析報告本部門預算調整建議預算管理體系調整建議5.5. 運行維護部門運行維護部門5.15.1 預算管理主要職責預算管理主要職責（1）預算啟動年度預算正式啟動前，對下一年度公司營運資產的維護

34、情況進行初步預測（2）預算編制和修改每年 10 月初根據(jù)公司年度運作計劃、預算啟動會議紀要，編制本部門年度運作計劃每年 10 月下旬，根據(jù)銷售部門提供的各品牌和業(yè)務發(fā)展情況，從專業(yè)角度提出公司網絡項目需求依據(jù)部門運作計劃、預算模型計算方法及其他相關資料，編制公司營運性資產的維護費用預算及部門其他運營支出預算表每年 11 月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產購置需求根據(jù)公司總經理辦公會（預算管理委員會）預審批與預下達、正式下達等會議決議，修改部門年度運作計劃和預算方案（3）超預算審批按審批權限設置要求，對本部門內部的預算內、預算外申請事項進行部門審批對在其審批權限范圍內的

35、工程項目，參與可研會審、設計會審和合同會審（4）預算執(zhí)行分析與預算調整定期對本部門的預算執(zhí)行情況進行分析和總結，并編制部門業(yè)務分析報告，尋找產生預算與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議每年 6 月上旬參考上半年部門實際運作及公司、部門計劃變動情況，提交下半年度本部門預算調整申請與建議每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關預算編制方法和預算表格或預算管理流程的調整需求與建議5.25.2 流入流入/ /流出表單或信息流出表單或信息流入表單或信息公司年度運作計劃預算啟動會議紀要銷售收入和成本預測報告投資預測報告銷售部門收入預算和預算編制說明部門預算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務統(tǒng)計資料流出表單或信息運維預測報告部

36、門年度運作計劃網絡項目需求部門人力資源需求計劃部門一次性固定資產購置需求網絡優(yōu)化費用預算電路租費預算各類固定資產維修預算低值易耗品預算頻譜費預算運營租賃費用預算其他運營支出預算預算編制說明報告超預算申請審批表部門預算執(zhí)行分析表部門業(yè)務分析報告本部門預算調整建議預算管理體系調整建議6.6. 戰(zhàn)略規(guī)劃部門戰(zhàn)略規(guī)劃部門6.16.1 預算管理主要職責預算管理主要職責（1）預算啟動每年 7 月初開始通過市場調研和信息搜集原始資料，出具關于行業(yè)數(shù)據(jù)和分析、競爭者分析、宏觀經濟指標等分析性報告負責收集和匯總各部門提交的下年度初步預測報告與相關資料，對公司戰(zhàn)略落實、年度經營目標方案進行分析，提交總經理辦公會商

37、議以確定公司年度戰(zhàn)略目標與方案負責將每年 9 月召開的公司預算啟動會議中關于公司運作計劃的決議內容整理成文，并在總經理簽字批準后隨空白的部門運作計劃樣張正式下發(fā)各部門（2）預算編制和修改每年 10 月初根據(jù)公司年度運作計劃，編制本部門年度運作計劃依據(jù)本部門運作計劃、預算模型計算方法及其他相關資料，編制明細的本部門費用每年 11 月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產購置需求根據(jù)公司總經理辦公會（預算管理委員會）預審批與預下達、正式下達等會議決 議，修改部門年度運作計劃和預算方案（3）超預算審批按審批權限設置要求，對本部門內部的預算內、預算外申請事項進行部門審批（4）預算執(zhí)

38、行分析與預算調整定期對本部門的預算執(zhí)行情況進行分析和總結，并編制部門業(yè)務分析報告，尋找產生預算與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議每月定期編制市場競爭者分析報告，作為公司經營分析報告的附件每年 6 月上旬參考上半年部門實際運作及公司、部門計劃變動情況，提交下半年度本部門預算調整申請與建議每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關預算編制方法和預算表格或預算管理流程的調整需求與建議6.26.2 流入流入/ /流出表單或信息流出表單或信息流入表單或信息各部門下年度初步預測報告公司年度運作計劃預算啟動會議紀要部門預算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務統(tǒng)計資料流出表單或信息行業(yè)數(shù)據(jù)和分析 競爭者分析宏觀經濟指標各部門匯總預

39、測報告公司年度運作計劃部門運作計劃（空白樣張）市場與競爭者者分析報告部門其他運營支出預算表預算編制說明報告部門一次性固定資產購置需求部門人力資源需求超預算申請審批表部門預算執(zhí)行分析表部門業(yè)務分析報告本部門預算調整建議預算管理體系調整建議7.7. 人力資源部門人力資源部門7.17.1 預算管理主要職責預算管理主要職責（1）預算啟動年度預算正式啟動前，對下一年度人力資源情況進行初步預測（2）預算編制和修改依據(jù)公司年度運作計劃和預算啟動會議決議內容，對各部門（包括本部門）報送的部門人力資源需求計劃，進行必要的部門間溝通和平衡，再據(jù)此編制本部門年度運作計劃依據(jù)本部門年度運作計劃、預算模型計算方法及其他

40、相關資料，編制明細的本部門成本費用類預算（人工成本費用）和其他運營支出預算，并在管理流程規(guī)定的時限內將相關預算資料送交相關部門每年 11 月初根據(jù)部門（初步）運作計劃，編制部門一次性固定資產購置需求，經主管副總同意后送交行政部門根據(jù)公司總經理辦公會（預算管理委員會）預審批與預下達、正式下達等會議決議，修改部門年度運作計劃和預算方案（3）超預算審批按審批權限設置要求，對本部門內部的預算內、預算外申請事項進行部門審批（4）預算執(zhí)行分析與預算調整定期對本部門的預算執(zhí)行情況進行分析和總結，并編制部門業(yè)務分析報告，尋找產生預算與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議每月定期整理公司及各部門考核指標完成情況，作為公

41、司經營分析報告的附件每年 6 月上旬參考上半年部門實際運作及公司、部門計劃變動情況，提交下半年度本部門預算調整申請與建議每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關預算編制方法和預算表格或預算管理流程的調整需求與建議（5）預算執(zhí)行情況的考核7.27.2 流入流入/ /流出表單或信息流出表單或信息流入表單或信息公司年度運作計劃預算啟動會議紀要銷售部門銷售活動預測報告固定資產投資部門投資預測報告各部門人力資源需求部門預算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務統(tǒng)計資料流出表單或信息人力資源預測報告本部門人力資源需求人力資源部門年度運作計劃部門一次性固定資產購置需求人工成本費用預算部門其他運營支出預算表預算編制說明報告公司

42、及各部門每月績效指標完成情況超預算申請審批表部門預算執(zhí)行分析表部門業(yè)務分析報告本部門預算調整建議預算管理體系調整建議8.8. 行政部門行政部門8.18.1 預算管理主要職責預算管理主要職責（1）預算啟動年度預算正式啟動前，對下一年度公司行政費用支出情況進行初步預測（2）預算編制和修改每年 10 月下旬根據(jù)公司年度運作計劃、預算啟動會議紀要、固定資產投資部門投資安排及公司相關經營統(tǒng)計數(shù)據(jù)編制本部門年度運作計劃依據(jù)本部門年度運作計劃、預算模型計算方法及其他相關經營統(tǒng)計資料，編制明細的本部門行政管理類費用預算及其他運營支出預算，并在管理流程規(guī)定的時限內將相關預算資料送交相關部門每年 11 月前，完成

43、并提交本部門下年度人力資源需求每年 11 月初將匯總公司各部門需求的一次性固定資產購置預算表（除銷售部門和運維部門的需求）送交固定資產投資部門根據(jù)公司總經理辦公會（預算管理委員會）預審批與預下達、正式下達等會議決議，修改部門年度運作計劃和預算方案（3）超預算審批按審批權限設置要求，對本部門內部的預算內、預算外申請事項進行部門審批對在其審批權限范圍內的工程項目，參與可研會審、設計會審和合同會審（4）預算執(zhí)行分析與預算調整定期對本部門的預算執(zhí)行情況進行分析和總結，并編制部門業(yè)務分析報告，尋找產生預算與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議每年 6 月上旬參考上半年部門實際運作及公司、部門計劃變動情況，提交下

44、半年度本部門預算調整申請與建議每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關預算編制方法和預算表格或預算管理流程的調整需求與建議8.28.2 流入流入/ /流出表單或信息流出表單或信息流入表單或信息公司年度運作計劃預算啟動會議紀要各部門一次性固定資產購置需求（除銷售部門和運維部門）固定資產投資部門投資安排公司經營統(tǒng)計數(shù)據(jù)部門預算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務統(tǒng)計資料流出表單或信息行政費用支出預測報告部門年度運作計劃行政管理費用預算水電費預算各類固定資產維修費用預算經營租賃費用預算低值易耗品預算其他運營支出預算表預算編制說明報告部門人力資源需求計劃匯總后一次性固定資產購置預算表（除銷售部門和運維部門的固定資產購

45、置）超預算申請審批表部門預算執(zhí)行分析表部門業(yè)務分析報告本部門預算調整建議預算管理體系調整建議第三章第三章全面預算管理流程操作說明全面預算管理流程操作說明第一節(jié)第一節(jié)戰(zhàn)略目標確定戰(zhàn)略目標確定1.1. 范圍范圍適用于每年 7 月初公司基于各部門下年度業(yè)務預測，對年度戰(zhàn)略目標、備選方案進行分析、明晰、判斷和決策的工作過程2.2. 控制目標控制目標2.1確保預算啟動之前各部門能充分理解公司當年的戰(zhàn)略目標，并達成共識2.2確保公司戰(zhàn)略目標的確定能夠基于客觀的預測信息，使所確定的目標具有可實現(xiàn)性，避免過高或過低的定位導致無法切實發(fā)揮戰(zhàn)略目標的控制和導向性作用3.3. 主要控制點主要控制點3.1每年 7 月

46、初總經理辦公會召集分管副總和部門經理召開戰(zhàn)略溝通會，溝通本年度公司戰(zhàn)略，并組織業(yè)務預測3.2在收到戰(zhàn)略規(guī)劃部門與財務部門遞交的公司本年度匯總預算報告資料后,由總經理辦公會召集各分管副總再次召開戰(zhàn)略溝通會,就本年度公司戰(zhàn)略經營目標達成共識4.4. 特定政策特定政策4.1戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務部門在對本年度公司戰(zhàn)略目標與方案進行決策準備的過程中，將對公司本年度在新業(yè)務研發(fā)、品牌、營銷網絡、服務以及網絡建設等方面的目標與備選方案進行的分析工作，過程中將涉及用戶與市場、價格、新業(yè)務比例、營業(yè)收入、運營成本、資本成本、服務成本、管理成本、EBITDA、資產報酬、財務杠桿、現(xiàn)金流量分布等資料信息4.2公司各主

47、管副總及部門經理須準時參加公司戰(zhàn)略目標確定的工作會議，不得缺席4.3公司年度經營目標確定會議時間逢周末，順延至下周一5.5. 涉及部門涉及部門5.1總經理辦公會5.2戰(zhàn)略規(guī)劃部門5.3財務部門5.4銷售部門5.5固定資產投資部門5.6營銷部門5.7運維部門5.8人力資源部門5.9行政部門6.6. 流程說明流程說明6.1戰(zhàn)略目標確定流程 C-01-01步驟步驟涉及部門涉及部門步驟說明步驟說明1總經理辦公會每年 7 月初，召集公司分管副總和各部門經理召開戰(zhàn)略溝通會，主要議題包括溝通本年度公司戰(zhàn)略，以及布置本年度業(yè)務收入、資本性投資以及重大費用支出項目初步預測的工作內容和時間要求，并指定部門經理為預

48、測工作的負責人2戰(zhàn)略規(guī)劃部門研究分析人員通過市場調研等方法，對公司內外部市場經營信息進行收集和分析，并出具分析報告，重點關注于行業(yè)數(shù)據(jù)和分析、競爭者分析、宏觀經濟指標等方面，對銷售部門進行業(yè)務收入預測提供依據(jù)3銷售部門部門經理組織本部門預算編制人員根據(jù)往年經營統(tǒng)計數(shù)據(jù)以及戰(zhàn)略規(guī)劃部門轉交的行業(yè)數(shù)據(jù)分析、競爭者分析以及宏觀經濟指標等資料，對本年度公司的業(yè)務收入及與收入相應的成本費用狀況進行預測，并完成銷售收入和成本預測報告，送交戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務部門進行匯總處理，預測報告的主要內容包括預測依據(jù)、預測值與歷史值的比較、差異分析和本年度初步工作計劃等內容4固定資產投資部門部門經理組織預算編制人員依據(jù)

49、各部門提出的固定資產投資需求表（內容包括投資目的及用途、投資項目內容及投資時間要求等），對公司本年度的資本性支出數(shù)據(jù)進行預測，并完成投資預測報告，送交戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務部門進行匯總處理，預測報告的主要內容包括預測依據(jù)、預測值與歷史值的比較、差異分析和本年度初步工作計劃等內容5其他費用部門部門預算編制人員根據(jù)公司戰(zhàn)略目標，以及銷售部門提供的業(yè)務收入預測、固定資產投資部門提供的投資預測等資料，對公司本年度各項費用支出進行預測，完成運維預測報告、行政費用預測報告、人力資源預測報告、營銷費用預測報告等費用預測報告，并分別送交戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務部門進行匯總處理，預測報告的主要內容包括預測依據(jù)、預測值與歷

50、史值的比較、差異分析和本年度初步工作計劃等內容6財務部門/戰(zhàn)略規(guī)劃分別匯總各部門提交的預測報告資料，并就財務預測分析報告和公司年度經營目標進行分析。戰(zhàn)略規(guī)劃部門著重關步驟步驟涉及部門涉及部門步驟說明步驟說明部門注公司戰(zhàn)略實現(xiàn)以及目標、運作計劃建議，財務部門則側重于匯總和出具財務數(shù)據(jù)及合理性建議。在相互溝通的基礎上，確定是否需要對匯總的分析資料做進一步修改，如需要，轉接步驟 3；如不需要，則匯總預測分析材料提交總經理辦公會討論決策7總經理辦公會收到由戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務部門遞交的公司本年度匯總預測報告及其他預測材料后，由總經理召集各分管副總召開溝通會，基于預測報告，就公司本年度公司戰(zhàn)略目標、經營目

51、標、運作計劃在公司領導人員層面先期達成共識，下接“預算啟動流程”（C-02-01）第四章第四章公司與部門運作計劃公司與部門運作計劃第一節(jié)第一節(jié)運作計劃的概念運作計劃的概念運作計劃是公司戰(zhàn)略與公司及部門預算間的橋梁，具有承上啟下的作用。通過運作計劃的制定，可以明確地在公司和部門層面反映年度的工作目標、工作步驟以及相應資源配置。通過制定運作計劃，公司及部門的運作計劃和年度預算方案能夠同公司的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系，確保了戰(zhàn)略和執(zhí)行的一致性。同時也為此后對部門的考核提供了一定的依據(jù)。全面預算管理過程中的運作計劃分為公司運作計劃和部門運作計劃。前者是對公司戰(zhàn)略行動計劃進行的細化和分解，而后者則是公司各部門根

52、據(jù)公司戰(zhàn)略行動計劃和公司運作計劃制定的本部門年度工作計劃。在公司與部門運作計劃之間存在著橫向的邏輯關系，而在此兩者內部結構中亦都存在著類似的縱向邏輯關系，如后圖所示橫向關系：從“公司戰(zhàn)略行動計劃”到“公司對各部門戰(zhàn)略要求” 從“公司年度主要工作”到“各部門年度主要工作”縱向關系：從“公司戰(zhàn)略行動計劃”到“公司年度主要工作” 從“公司對各部門戰(zhàn)略要求”到“各部門年度主要工作”各部門提出的與部門年度工作目標相適應的部門資源投入需求內容，最終將會影響和體現(xiàn)在公司和部門的年度預算方案中。第二節(jié)第二節(jié)公司年度運作計劃公司年度運作計劃公司年度運作計劃應由公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門依據(jù)公司年度戰(zhàn)略溝通會議內容和日常戰(zhàn)

53、略分析工作資料進行填寫，并經總經理辦公會審批通過。計劃主要內容與結構圖示如下：（一）公司戰(zhàn)略目標與行動計劃（一）公司戰(zhàn)略目標與行動計劃戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃公司戰(zhàn)略目標公司戰(zhàn)略目標主要工作方面主要工作方面具體任務具體任務起止起止時間時間負責負責部門部門（二）公司年度工作目標（二）公司年度工作目標（三）公司年度主要工作（三）公司年度主要工作年度主要工作任務年度主要工作任務起止起止時間時間負責負責部門部門公司年度運作計劃內容說明公司年度運作計劃內容說明( (一一) )公司戰(zhàn)略目標與行動計劃公司戰(zhàn)略目標與行動計劃1.公司戰(zhàn)略目標公司戰(zhàn)略目標是指一套系統(tǒng)化和全面化的經營規(guī)劃方向，精心規(guī)劃的戰(zhàn)略目標決

54、定了企業(yè)如何運用其資源和能力以建立和維護其競爭優(yōu)勢從而有效地影響客戶。公司在內部與外部分析的基礎上確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)戰(zhàn)略定位確定市場、投資、運維、研發(fā)、財務、人力資源等方面的特定的功能戰(zhàn)略，如：某電信服務運營商在公司戰(zhàn)略目標中提出“優(yōu)化服務品種組合”、“建立健全市場銷售網絡并加強市場滲透”、“降低營運成本與費用”、“建立客戶關系管理體系”等定位方向。2.戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃是用來使一項公司戰(zhàn)略目標逐步具體化，使之能夠付諸實施的有序的一系列行動方案。制定戰(zhàn)略行動計劃的目的是：保證公司戰(zhàn)略目標有步驟、有計劃、有層次的得以實施使企業(yè)各級成員明確所在部門在戰(zhàn)略目標實施中擔任的角色，使組織中

55、各級成員的日常工作能夠圍繞同一個目標進行幫助企業(yè)根據(jù)內外部經營環(huán)境的變化，及時調整戰(zhàn)略目標的實施過程使戰(zhàn)略目標實施落實到具體部門和人員，為戰(zhàn)略目標實施提供監(jiān)督和考評的基礎戰(zhàn)略行動方案的具體內容包括：分項的主要工作和具體任務、起止時間和負責部門。如：針對“建立健全市場銷售網絡并加強市場滲透”的戰(zhàn)略目標，某電信服務運營商提出如下戰(zhàn)略行動計劃內容：（一）公司戰(zhàn)略目標與行動計劃（一）公司戰(zhàn)略目標與行動計劃戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃公司戰(zhàn)略目標公司戰(zhàn)略目標主要工作主要工作具體任務具體任務起止時起止時間間負責部門負責部門重組市場銷售組織架構，根據(jù)個人消費者與商用客戶需求，將不同市場銷售職能進行分拆2002年

56、 1 月市場銷售部/人力資源部總體工作建立獨立運作的銷售部門并確定配套的銷售管理流程和績效評估機制2002年 2 月市場銷售部/人力資源部加強媒體溝通，提高公司與服務品牌知名度2002年 3 月市場銷售部建立健全市場銷售網絡并加強市場滲透銷售渠道建設加強代理商管理，并對其進行業(yè)務指導2002年 3 月市場銷售部在此基礎上，針對每項主要工作，提出具體任務、任務的起止時間和負責部門。( (二二) )公司年度工作目標公司年度工作目標根據(jù)戰(zhàn)略行動計劃的要求歸納公司本年度實施戰(zhàn)略目標所應完成的主要工作目標。( (三）公司年度主要工作三）公司年度主要工作年度主要工作的確定需參考公司年度工作目標，根據(jù)公司戰(zhàn)

57、略行動計劃中所列具體任務中涉及本年的任務進行歸納后填列，包括任務內容、起止時間和負責部門。用以指導公司整年的工作開展和部門運作計劃的編制，保證公司本年的年度工作目標得以實現(xiàn)。第三節(jié)第三節(jié)部門年度運作計劃部門年度運作計劃部門年度運作計劃應由各部門經理依據(jù)公司年度戰(zhàn)略溝通會議內容和日常部門工作分析資料進行填寫，并先后經部門分管副總及總經理辦公會審批通過。計劃主要內容與結構圖示如下：( (一一) )公司戰(zhàn)略要求公司戰(zhàn)略要求主要工作主要工作具體任務具體任務起止時間起止時間( (二二) )部門年度工作目標部門年度工作目標( (三三) )部門年度主要工作部門年度主要工作年度主要任務年度主要任務資源投入資源

58、投入起止時間起止時間部門年度運作計劃內容說明部門年度運作計劃內容說明( (一一) )公司戰(zhàn)略要求公司戰(zhàn)略要求根據(jù)公司戰(zhàn)略行動計劃歸納本部門負責的主要工作及具體任務。用于指導本部門運作計劃的編制，保證運作計劃與公司戰(zhàn)略的高度一致。( (二二) )部門年度工作目標部門年度工作目標根據(jù)戰(zhàn)略行動計劃和公司年度工作目標的要求，歸納本部門本年度為配合公司實施戰(zhàn)略和保證日常業(yè)務開展所應完成的主要工作目標。( (三三) )部門年度主要工作部門年度主要工作根據(jù)公司年度主要任務中所列的涉及本部門的任務進行歸納后，細化相應任務，同時結合部門年度工作目標，提出本年的主要工作內容、步驟、實施時間和具體的資源配置等內容。

59、資源配置主要包括：人力資源需求：如年度員工增減計劃、員工培訓計劃等，最后由人力資源總部進行匯總，編制全公司的員工招聘計劃、培訓計劃以及工資和福利調整方案資本性支出需求：要求進行新增的、固定資產需求，最后由計劃建設部固定資產投資預算編制其他資源需求：如需要公司給予配合提供的各類技術支持、內外部信息支持等第五章第五章全面預算編制與執(zhí)行評估管理體系全面預算編制與執(zhí)行評估管理體系第一節(jié)第一節(jié)建立全面預算評估管理體系的意義建立全面預算評估管理體系的意義全面預算管理過程將公司戰(zhàn)略、公司及部門運作計劃和公司年度預算方案等諸多管理方面緊密地聯(lián)系在了一起，其管理過程和結果體現(xiàn)出了公司管理人員對企業(yè)內外部各項重大

60、經濟活動事項以及企業(yè)關鍵性資源的系統(tǒng)性、前瞻性的規(guī)劃工作。為促使全面預算管理制度在公司內部中能得到合理地實施和運用，有必要在組織內部為之建立起一套有針對性的評估管理體系。預算管理先進的國際標竿公司通常采用進行定期預算績效考核和定期公司全面經營分析這兩種管理工具來組成全面預算評估管理體系。這套評估管理體系將會從以下兩方面發(fā)揮管理作用（1）監(jiān)督：通過提前影響公司內部的組織行為來確保實現(xiàn)組織目標，這將通過考核各部門預算的編制與執(zhí)行工作質量來體現(xiàn)；（2）引導：通過對本期經營活動的分析，提出各部門未來的行為方向和安排，以使其不斷地向組織整體目標進行回歸，這將通過定期的公司全面經營分析工作來實現(xiàn)。全面預算