【大學(xué)】人力資源管理教案

1、 http:/ 人力資源績效評(píng)估的基本方法 績效評(píng)估存在的問題及對策h(yuǎn)ttp:/ 外派http:/ 量度量度 評(píng)核評(píng)核 反饋反饋http:/ 具體考核內(nèi)容工作積極性 能否積極學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)工作中所需要的知識(shí)，肯鉆研，并為提高組織實(shí)績獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策；工作紀(jì)律性 能否嚴(yán)格遵守考勤制度，遵守工作規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)；工作責(zé)任心 是否工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，一絲不茍；能否勇于承擔(dān)責(zé)任，并負(fù)責(zé)到底；工作協(xié)作性 能否在工作中以大局為重，注意合作，并樂意協(xié)助他人；http:/ 核核 者者n 上級(jí)部門績效評(píng)估n 直屬領(lǐng)導(dǎo)績效評(píng)估n 自我績效評(píng)估n 同事績效評(píng)估n 下級(jí)績效評(píng)估n 客戶績效評(píng)估http:/ 簡單實(shí)用； 其評(píng)價(jià)結(jié)果令人一目了然。

2、缺點(diǎn)缺點(diǎn) 容易對員工造成心理壓力，在感情上也不易接受。 當(dāng)個(gè)人的績效水平相近時(shí)難以進(jìn)行準(zhǔn)確排序。改進(jìn)改進(jìn) 盡量定量績效評(píng)估 從兩極開始排序http:/ 它使得排序型的工作績效法變得更為有效。其基本做法：其基本做法：將每一位人員按照所有的評(píng)價(jià)要素(“工作數(shù)量”、“工作質(zhì)量”等等)分別與所有其他人員進(jìn)行兩兩比較。用“+”(好)和“”(差)標(biāo)明相比之下，誰好一些、誰差一些。將每一位員工得到的“好”的次數(shù)相加。http:/ 有利于管理控制，它能明確篩選出兩個(gè)極端的等級(jí)； 對富有自尊心的人員具有強(qiáng)制激勵(lì)和鞭策功能 這種方法比較簡便，也相對公平。缺點(diǎn)缺點(diǎn) 平均主義，不利于調(diào)動(dòng)優(yōu)秀部門所有人員的積極性 對工

3、作績效平淡的部門也有矮個(gè)里挑高個(gè)之嫌。http:/ 關(guān)鍵事件法要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄，并把這些資料提供給績效評(píng)估者用于對人員進(jìn)行評(píng)價(jià)。優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 針對性很強(qiáng)，具結(jié)論不易受績效評(píng)估者主觀因素的左右。缺點(diǎn)缺點(diǎn) 如果考察期較長，則部門主管的工作量較大。 如果所選擇的事件不具有代表性的績效，那么，這種方法將無法避免曲解和偏見的影響。http:/ 行為期望量表法將關(guān)于特別優(yōu)良或特別劣等績效的敘述加以等級(jí)性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法和量化等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來。 工作績效的計(jì)量更為精確。 工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確。 具有良好的反饋功能。 各種工作績效評(píng)價(jià)要素之間有著較強(qiáng)的相互獨(dú)立

4、性。 具有較好的連貫性。 最大的優(yōu)點(diǎn)在于它指導(dǎo)和監(jiān)控行為的能力。http:/ 獲取關(guān)鍵事件 建立績效評(píng)價(jià)等級(jí) 對關(guān)鍵事件重新加以分配 對關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定 建立最終的工作績效評(píng)價(jià)體系http:/ 95l00都能觀察到4表示經(jīng)常 8594都能觀察到 3表示基本上7584都能觀察到 2表示有時(shí)65%74都能觀察到 1表示偶爾0一64都能觀察到 na表示極少或從不從來沒有這一行為結(jié)果：610分，未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；1115分，勉強(qiáng)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn) 1620分，完全達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；2125分，出色達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)； 2630分；極優(yōu)秀。 http:/ 標(biāo)標(biāo) 管管 理理 考考 核核 法法 目標(biāo)管理績效評(píng)估法目標(biāo)管理績效評(píng)估法是指績效評(píng)

5、估者以所確立的管理目標(biāo)為依據(jù)，對被績效評(píng)估者達(dá)到目標(biāo)的程度和履行的職責(zé)情況的進(jìn)行績效評(píng)估的績效評(píng)估活動(dòng)。運(yùn)用目標(biāo)管理法，評(píng)價(jià)過程的關(guān)注點(diǎn)便從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上，績效評(píng)估負(fù)責(zé)人的作用也從公斷人轉(zhuǎn)變成為員工績效顧問和促進(jìn)者。此外，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換成了積極的參與者。http:/ 標(biāo)標(biāo) 管管 理理 考考 核核 法法 目標(biāo)管理績效評(píng)估法目標(biāo)管理績效評(píng)估法存在若干潛在的問題：盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中在目標(biāo)上，但它沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為；目標(biāo)管理也傾向聚焦于短期目標(biāo)，即能在每年年底加以量的目標(biāo)，結(jié)果，員工們可能會(huì)試圖達(dá)到短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)；績效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不

6、同，因此，目標(biāo)管理沒有為員工相互比較提供共同的基礎(chǔ)。http:/ 360度反饋法同傳統(tǒng)的績效管理方法相比具有更多的信息渠道，更有可能發(fā)現(xiàn)問題(或人員的優(yōu)點(diǎn)) ，更易于讓被績效評(píng)估者接受。缺點(diǎn)缺點(diǎn)收集和處理數(shù)據(jù)的成本很高；有變成機(jī)械和追逐文字材料的趨向。最大缺點(diǎn)是各方的評(píng)價(jià)依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)不一，理解從不同渠道來的評(píng)分和信息有時(shí)也不容易。http:/ 價(jià)價(jià) 中中 心心 評(píng)價(jià)中心有其獨(dú)特的特點(diǎn)：情景模擬性強(qiáng)；綜合考察；動(dòng)態(tài)績效評(píng)估靈活多樣；方法、結(jié)論標(biāo)準(zhǔn)化；整體互動(dòng)性；信息量大；形象逼真；預(yù)測性強(qiáng)；操作性強(qiáng)。 評(píng)價(jià)中心是以評(píng)價(jià)管理者素質(zhì)為中心的績效評(píng)估活動(dòng)，其表現(xiàn)形式是多種多樣的。從績效評(píng)估的主要方式來看

7、，有投射測驗(yàn)、面談、情景模擬、能力測驗(yàn)等。但從評(píng)價(jià)中心活動(dòng)的內(nèi)容來看，主要有公文處理、無角色小組討論、管理游戲、有角色小組討論、演講、案例分析、事實(shí)判斷等形式。http:/ 確定指標(biāo)體系和權(quán)重體系； 確定單項(xiàng)評(píng)價(jià)值； 計(jì)算綜合評(píng)價(jià)值。http:/ 平衡計(jì)分卡(bsc) 財(cái)務(wù)層面 客戶層面 內(nèi)部層面 學(xué)習(xí)成長http:/ 開始面談時(shí)概述面談的目的、公司使用的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，并說明面談的目的是為了改善績效，不是要指責(zé)部屬或叫部屬難堪；2. 讓部屬放松心情，強(qiáng)調(diào)部屬在評(píng)估期間內(nèi)的正面工作表現(xiàn)；3. 針對部屬的績效提出意見，并詢問部屬對于如何改善績效有什么想法。這個(gè)問題可能使員工想起工作上遭遇的重大困難；如果不是這樣的話，則談到績效不佳的問題時(shí)應(yīng)該很小心，對事不對人；http:/ 一次2.為績效討論提供一種好的環(huán)境3.在評(píng)價(jià)面談之前讓員工本人績效先對個(gè)人的績效進(jìn)行自我評(píng)價(jià)4.