3A品牌營銷模式診斷東盛并購品牌后遺癥

1、3A品牌營銷模式:診斷東盛并購品牌后遺癥 張斌這些日子總是忙忙碌碌。在其大當(dāng)家郭家學(xué)東盛科技董事長利用資本長袖善舞，過關(guān)斬將大肆并購藥企之時(shí)，這位東盛醫(yī)藥的年輕總裁緊跟其后，充當(dāng)著清道夫，整頓那些需要修補(bǔ)完善的戰(zhàn)利品。 2003年底，張斌推出3A品牌營銷模式。 有人將之稱為診斷并購“后遺癥的一劑良藥，也有人稱之為噱頭。但有一點(diǎn)卻是事實(shí)并購擴(kuò)張后企業(yè)產(chǎn)品品種繁多，品牌參差不齊，如何整合產(chǎn)品和品牌，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)1加1大于2，是橫在東盛面前的一道坎。 并購品牌后遺癥 東盛是靠瘋狂并購而迅猛成長的。 1996年12月，出身于紡織品貿(mào)易的東盛，依靠收購國企陜西衛(wèi)東制藥廠，開始涉足醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)。此后，在

2、郭家學(xué)的率領(lǐng)下，東盛利用資本運(yùn)作之長，開展了系列并購案，并迅速成長為以高科技醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)為主體的大型集團(tuán)企業(yè)。 1999年11月，東盛控股上市公司青海同仁鋁業(yè)股份，2000年3月10日更名“東盛科技，建立了東盛資本運(yùn)作平臺(tái)。此后，東盛收購江蘇啟東蓋天力，與太太藥業(yè)爭購麗珠集團(tuán)，皆在業(yè)界掀起一番風(fēng)潮。2003年，東盛又先后收購6家藥企，其中包括控股國內(nèi)唯一的眼科用藥制造基地湖北潛江制藥。 但是，在大肆并購之后，東盛很快就面臨著一個(gè)新的問題產(chǎn)品繁雜，品牌參差不齊，比方感冒藥品。并購后東盛發(fā)現(xiàn)，控股的企業(yè)生產(chǎn)的與感冒相關(guān)的產(chǎn)品達(dá)50多種。啟東蓋天力就有白加黑、小白兩大知名產(chǎn)品；青海制藥集團(tuán)有東盛牌復(fù)方氨

3、酚烷胺片；東盛科技制藥一廠有排名前5位的東盛牌維c銀翹片；東盛友邦有東盛牌板藍(lán)根顆粒、抗病毒口服液、小兒感冒顆粒、小兒退熱口服液；寶鑒堂東盛牌感冒清熱顆粒；廣譽(yù)遠(yuǎn)國藥有東盛牌感冒退熱顆粒等。類似的問題并不僅限于感冒藥，其他解熱鎮(zhèn)痛類用藥、心血管類用藥、五官科用藥、消化系統(tǒng)用藥等等品類，均如出一撤。 是抓大放小，還是胡子眉毛一把抓？如何整合東盛旗下眾多產(chǎn)品及品牌，成為東盛最棘手問題。 “企業(yè)并購絕不能僅止于資產(chǎn)的擴(kuò)張，財(cái)務(wù)報(bào)表的合并。東盛科技副總裁關(guān)平先生認(rèn)為，利用已有的或是并購來的強(qiáng)勢品牌的優(yōu)勢資源和營銷網(wǎng)絡(luò)，讓其它相關(guān)產(chǎn)品或弱勢品牌在強(qiáng)勢品牌的帶動(dòng)下一起成長，是購并之后的核心問題。 市場上可

4、以借鑒的不外乎兩種營銷模式，單品牌戰(zhàn)略和多品牌戰(zhàn)略。但“這兩種營銷模式都不能滿足東盛的開展需要。 據(jù)參與東盛品牌營銷討論的群英企業(yè)管理參謀公司營銷專家沈然先生介紹，中國OTC非處方藥是個(gè)特殊的市場，有幾種品牌營銷模式。 第一種是以同仁堂為代表的企業(yè)品牌營銷模式，“通過企業(yè)品牌促進(jìn)產(chǎn)品品牌延伸。但這種模式需要很長的時(shí)間。同仁堂的優(yōu)勢在于其300多年的歷史積淀，東盛卻并不具備這種條件。 第二種以西安楊森為代表的多品牌營銷模式。這種模式的優(yōu)勢是“抗風(fēng)險(xiǎn)能力和盈利能力較強(qiáng)，但劣勢同樣明顯，如想把每種產(chǎn)品做強(qiáng)，投入宣傳的資金就會(huì)過多；同時(shí)產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌聯(lián)系的緊密度不強(qiáng)，企業(yè)為產(chǎn)品提供的伸展空間不夠，

5、這就決定了每出一種產(chǎn)品都需要耗巨資進(jìn)行宣傳。 還有，走一枝獨(dú)秀的單品牌營銷模式?！吧L速度快，可以在短時(shí)間內(nèi)到達(dá)一定規(guī)模，但“單靠一只艦隊(duì)很難做成超級(jí)航空母艦。 究竟選擇哪種營銷模式？東盛陷入困惑。 從7月份開始，按照張斌的設(shè)想，負(fù)責(zé)抗感產(chǎn)品總經(jīng)銷的東盛醫(yī)藥有限責(zé)任公司，分成多路人馬，趕赴全國各地銷售區(qū)域，從市場中尋求答案。 3A營銷突圍 “我們花了三個(gè)多月在選擇什么樣的營銷模式適合我們。東盛醫(yī)藥副總經(jīng)理陶朝暉說，后來選擇3A營銷模式，發(fā)現(xiàn)效果不錯(cuò)。 有專家指出，東盛面臨的狀況并不復(fù)雜。以東盛集團(tuán)抗感系列為例，有知名度較高的白加黑和知名度略低的其他藥品。作為旗艦品牌，“白加黑的知名度和美譽(yù)度較

6、高，尤其是提示前提下，品牌認(rèn)知度到達(dá)90以上；而東盛急需“東盛牌帶動(dòng)其他幾十種感冒藥的產(chǎn)品銷售；但東盛與其產(chǎn)品的品牌關(guān)聯(lián)度還不夠強(qiáng)。自2000年“白加黑重新上市時(shí)起，雖然廣告同時(shí)以背書形式推出東盛科技，但與“白加黑相比，東盛的品牌知名度還是略遜一籌。 針對(duì)這種情況，陶朝暉認(rèn)為，“3A模式，是東盛的必然選擇。 何為3A營銷模式？陶解釋說，“3A中的三個(gè)A，是一個(gè)強(qiáng)有力的產(chǎn)品品牌、一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)品牌和一個(gè)強(qiáng)勢的系列產(chǎn)品品牌。換而言之，用一個(gè)強(qiáng)有力的產(chǎn)品品牌撐起一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)品牌，用該企業(yè)品牌帶動(dòng)一系列子品牌。 以抗感家族為例，第一個(gè)A是白加黑，第二個(gè)A是東盛，第三個(gè)A是東盛的抗感系列產(chǎn)品。比方，在

7、播放“白加黑產(chǎn)品廣告時(shí)，采用背書式的手段，讓受眾將白加黑與東盛聯(lián)系在一起，通過這種方式建立東盛自身的企業(yè)品牌，而后，用“東盛帶動(dòng)旗下整個(gè)族群產(chǎn)品的開展，進(jìn)而樹立起“抗感家族的品牌形象。 按照這種模式，東盛在8月份悄然推出“抗感風(fēng)暴活動(dòng)。期間，東盛用白加黑支撐起東盛科技的企業(yè)品牌，再憑借東盛的實(shí)力，推出了東盛牌板藍(lán)根顆粒、東盛牌抗病毒口服液等20多種感冒藥，形成了一個(gè)抗感家族。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，“抗感風(fēng)暴剛剛開始一個(gè)月，白加黑實(shí)現(xiàn)了銷售突破一個(gè)億的良好勢頭。兩個(gè)月以后，不僅白加黑的銷售到達(dá)1.5億，而且白加黑與其他產(chǎn)品的銷售數(shù)量比例到達(dá)了1.51，比預(yù)期的銷售比例更樂觀。也就是說，“抗感風(fēng)暴在“3A營銷

8、模式下已初戰(zhàn)告捷。 不僅僅是抗感產(chǎn)品，其他領(lǐng)域3A模式同樣具備可操作性。通過打造瑞珠滴眼液，支撐東盛的眼藥品牌，然后帶出眼科系列產(chǎn)品；由蓋天力支撐東盛，帶動(dòng)?xùn)|盛礦物質(zhì)加維生素系列；由龜齡集作為傳統(tǒng)國藥，內(nèi)含皇家御用的方子，來帶動(dòng)?xùn)|盛國藥精品系列。 3A營銷之短 “抗感風(fēng)暴初步成功使東盛產(chǎn)品在“3A模式下的營銷前景樂觀。陶朝暉雖然對(duì)此很有信心，但并不過早下結(jié)論，而是謹(jǐn)慎地表示，“3A營銷模式能否更成功，還需要時(shí)間的印證。 陶的清醒得到沈然先生的認(rèn)可。沈提醒說，東盛運(yùn)用3A模式時(shí)，要特別注意加強(qiáng)對(duì)渠道的管理，這樣才能有效提高覆蓋面。但如此就會(huì)相應(yīng)加大控制和管理的難度，構(gòu)成東盛在擴(kuò)大市場占有率時(shí)面臨

9、的第一個(gè)挑戰(zhàn)。 “目標(biāo)患者的多樣性和分散性構(gòu)成東盛推行3A模式時(shí)第二大挑戰(zhàn)。沈指出，農(nóng)村的患者可能不關(guān)心品牌，不同城市的關(guān)心程度不一樣；患者對(duì)價(jià)格的敏感度不一樣等，“擴(kuò)大影響覆蓋面時(shí)，還要注意培養(yǎng)患者的消費(fèi)偏好。 另外，競爭對(duì)手強(qiáng)弱也對(duì)東盛提出了挑戰(zhàn)?；颊邔?duì)當(dāng)?shù)氐钠放朴幸欢ǖ闹艺\度，因而外地品牌價(jià)值在患者心目中確實(shí)立就變得很難。 價(jià)格因素也會(huì)影響到東盛品牌的建立。絕大多數(shù)普通感冒藥的價(jià)格低，而且不容易漲價(jià)，不同患者對(duì)同一廠家不同產(chǎn)品的價(jià)格接受程度不一樣。如患者對(duì)白加黑的高價(jià)位已經(jīng)習(xí)慣了，但有一些人看到其他產(chǎn)品賣的價(jià)格較低時(shí)，會(huì)產(chǎn)生疑心，延遲對(duì)品牌的購置決策，進(jìn)而影響銷售量的增長。有人甚至?xí)煜?/p>

10、不同價(jià)位的產(chǎn)品，產(chǎn)生“不公平的感覺，在看到低價(jià)位的產(chǎn)品時(shí)就不能接受高價(jià)位的產(chǎn)品了。 同時(shí)，“不僅要面對(duì)消費(fèi)者對(duì)于價(jià)格的挑戰(zhàn)，還要接受來自渠道對(duì)價(jià)格的挑戰(zhàn)，沈然分析說，渠道對(duì)折扣率的要求不一樣，毛利率不一樣的產(chǎn)品的讓利問題就會(huì)切實(shí)地?cái)[在東盛的面前。 運(yùn)用3A營銷模式所面臨的另一個(gè)挑戰(zhàn)就是在對(duì)推廣方面的調(diào)整。在你推出系列產(chǎn)品后，終端銷售的店面和人員都會(huì)增加，工作人員的工作量加大了，原來的銷售人員對(duì)鼓勵(lì)的要求也會(huì)提高，如何來協(xié)調(diào)人員的配備和鼓勵(lì)，那么需要更多的思考。 沈然鋒利地指出，關(guān)于資源配備，那么要考慮是偏向渠道建設(shè)，還是品牌推廣？如何使所有的因素平衡？東盛目前尚無具體應(yīng)對(duì)方法。 3A模式在抗感

11、家族產(chǎn)品營銷中的具體運(yùn)用 產(chǎn)品策略： 選擇適宜的產(chǎn)品，歸入抗感家族。 根據(jù)感冒的不同情況，根據(jù)對(duì)感冒治療的不同要求，東盛選擇了6大類，20余種產(chǎn)品。第一類：綜合抗感冒藥。分中藥和西藥，大人和小孩用藥，主要治療普通感冒。第二類：抗病毒藥。主要治療流行性感冒。第三類是抗菌素。第四類、第五類那么是針對(duì)單一病癥患者推出的治療頭痛發(fā)熱、止咳化痰的藥品。如：感冒退燒顆粒、小兒退熱口服液、川貝枇杷糖漿、小兒止咳糖漿等。還有一類那么是提高免疫力的藥品。 產(chǎn)品的配伍可以解決以下問題：無論是大人或是小孩患了感冒，無論購置者喜歡中藥還是西藥，無論患者出現(xiàn)綜合病癥還是單一病癥，無論購置者的購置能力是高是低，都能在東盛

12、的抗感家族里找到適合自己的藥品。這在某種程度上可以提高東盛感冒藥市場的占有率。 選擇了適宜的產(chǎn)品后，東盛在產(chǎn)品包裝上也進(jìn)行了統(tǒng)一行動(dòng)。將所有的抗感家族產(chǎn)品的包裝都與白加黑的包裝保持一致。并且每個(gè)產(chǎn)品包裝的左上角都會(huì)有東盛的字樣。以突出系列產(chǎn)品和東盛的特點(diǎn)。 定價(jià)策略： 在總體上，東盛的定價(jià)的原那么是取市場價(jià)的中間值。比方，感冒清熱顆粒，市場價(jià)是2.65.8元，東盛澤選取了一個(gè)中間價(jià)位，定在了5塊錢。 渠道策略： 充分利用116家一級(jí)銷售商，1200余家二級(jí)分銷商這一龐大且健全的銷售網(wǎng)絡(luò)。 促銷策略： 推出“專業(yè)抗感，信賴東盛的概念。并通過整合品牌的傳播途徑來進(jìn)行推廣。 傳播形式包括電視廣告、報(bào)紙廣告、電臺(tái)、戶外媒體和互聯(lián)網(wǎng)。電視廣告片“小莉篇和“展示篇現(xiàn)已在中央臺(tái)和地方電視臺(tái)同步播放。在廣告片播放的末尾處，東盛都特意強(qiáng)調(diào)了東盛的企業(yè)品牌。&