【精品】聯(lián)想績(jī)效管理案例

1、聯(lián)想“混亂，的績(jī)效考核案例評(píng)析案例制作小組成員：魏振鐸、余躍琦、龔志杰、張鴻昆、白佳麗.案例背景：夏偉（化名）剛到聯(lián)想集團(tuán)一年多，是研發(fā)部門的一名普通員t,春節(jié)前后 經(jīng)常無(wú)所顧忌的傻笑。原因很簡(jiǎn)單，快到年終考核了，自己覺(jué)得業(yè)績(jī)很好。然而等到結(jié)果出來(lái)時(shí)，夏偉的喜悅驟然少了許多：激勵(lì)并沒(méi)有他認(rèn)為的那樣 高。更讓夏偉不能理解的是，另一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的張帆（化名）開(kāi)拓的新項(xiàng)冃沒(méi)有 自己多，績(jī)效成績(jī)竟然比自己高。夏偉覺(jué)得奇怪：公司的報(bào)酬不是和業(yè)績(jī)直接掛 鉤的嗎？滿腹疑問(wèn)的夏偉找到了人力資源部門，得到的解釋是：雖然夏偉開(kāi)拓的新項(xiàng) 目多，但團(tuán)隊(duì)整體的開(kāi)拓成績(jī)平平，所以綜合起來(lái)這一項(xiàng)的成績(jī)不高；而張帆個(gè) 人的新項(xiàng)

2、目開(kāi)拓雖然沒(méi)有夏偉強(qiáng)，但其團(tuán)隊(duì)成績(jī)高。眼下，團(tuán)隊(duì)成績(jī)的權(quán)重比較 人，加權(quán)之下夏偉的成績(jī)確實(shí)比張帆少了些，并且這些考核方式都在第四季度開(kāi) 始的時(shí)候做過(guò)宣講。所以夏偉還是非常納悶兒，難道僅僅是團(tuán)隊(duì)績(jī)效占的比重大讓我不如別人？ 績(jī)效培訓(xùn)時(shí)，他感覺(jué)聽(tīng)得也挺認(rèn)真的啊，公司內(nèi)部的績(jī)效管理體系也是比較清楚 的，那么到底運(yùn)行過(guò)程屮還有什么細(xì)節(jié)需要注意？是不是除了研發(fā)部，其他部門 的員工也跟他有同樣的想法呢？其他部門的員工如何考核呢？跟研發(fā)團(tuán)隊(duì)有區(qū) 別嗎？銷售團(tuán)隊(duì)的小張是不是跟我拿一樣的薪水呢？帶著夏偉的這些疑問(wèn)我們 對(duì)聯(lián)想集團(tuán)非常有特色的績(jī)效管理體系進(jìn)行分析探究。案例分析： 績(jī)效管理理念和績(jī)效考核指導(dǎo)思想首先

3、，我們需耍明確的是聯(lián)想的績(jī)效管理理念和績(jī)效考核的指導(dǎo)思想，金業(yè) 的績(jī)效管理理念是績(jī)效管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)，也是績(jī)效管理內(nèi)涵和特色最生動(dòng)的 提煉。聯(lián)想的績(jī)效理念概括來(lái)講就是一句話：“落地生根，小馬拉大車”。其涵義 是績(jī)效口標(biāo)的分解只有落地生根，讓每個(gè)員工清楚分解到自己手屮的每個(gè)小目 標(biāo)，績(jī)效計(jì)劃才能做好每一步的執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)，而小馬拉大車的意思是在績(jī)效管理 的過(guò)程屮，每個(gè)員工就像小馬一樣，會(huì)經(jīng)歷成長(zhǎng)、會(huì)面臨挑戰(zhàn)，會(huì)從最初身上只 能身負(fù)一石糧慢慢發(fā)展成為茁壯的人馬，讓其和其他的人馬共同拉馬車，運(yùn)輸更 多的糧食。然而，績(jī)效考核的指導(dǎo)思想揭示的是考核對(duì)于公司績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)的重要性以 及實(shí)現(xiàn)績(jī)效h標(biāo)的基本指導(dǎo)思

4、想和方法。為此 聯(lián)想確立了五條考核的指導(dǎo)思想, 即：1、以考核促發(fā)展，使得績(jī)效考核體系成為反映公司和部門經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效的 指南針和風(fēng)向標(biāo)；2、應(yīng)用平衡計(jì)分卡（bsc）構(gòu)建公司和部門績(jī)效考評(píng)的基本 架構(gòu)；3、建立利形成一種互為客戶關(guān)系的部門間協(xié)作配合關(guān)系；4、按業(yè)務(wù)單元 的模式，以事業(yè)部或利潤(rùn)、成木/費(fèi)用屮心方式構(gòu)建績(jī)效考核體系；5、為了使 指導(dǎo)思想能在部門工作屮得到基本落實(shí)，聯(lián)想在考核指標(biāo)體系的建立上應(yīng)用了 smart原則忖標(biāo)；同時(shí)，聯(lián)想建立了相應(yīng)的工作機(jī)制、工作流程、工作小組、 考核周期及其它工作內(nèi)容等，以使考核的指導(dǎo)思想和設(shè)計(jì)原則能得到有效落實(shí)。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理體系首先，從整體上講，聯(lián)想的

5、績(jī)效管理系統(tǒng)基于戰(zhàn)略導(dǎo)向，是一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)進(jìn) 行的管理系統(tǒng)，目的就是充分利用績(jī)效管理的成果，不斷地修正個(gè)人與組織績(jī)效 目標(biāo)，從而更利于以后的績(jī)效實(shí)現(xiàn)?？?jī)效管理過(guò)程中的重要環(huán)節(jié)如下：1、基于目標(biāo)管理思想的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃系統(tǒng)做 好績(jī)效計(jì)劃；2、通過(guò)嚴(yán)密科學(xué)的素質(zhì)模型與任職資格系統(tǒng)做好績(jī)效實(shí)施；3、建 立有效的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)做好績(jī)效考評(píng)；4、關(guān)注及時(shí)的績(jī)效反饋與改進(jìn)系統(tǒng), 基于考評(píng)結(jié)杲做好薪酬獎(jiǎng)懲和員工發(fā)展。同時(shí)，績(jī)效管理屮的難點(diǎn)也是聯(lián)想最關(guān)注的地方，在績(jī)效計(jì)劃的制定過(guò)程屮 如何做好聯(lián)想不同部門的冃標(biāo)協(xié)調(diào)，績(jī)效實(shí)施和績(jī)效考核中如何做到個(gè)性化的安 排和設(shè)計(jì)，如何讓更多的員工和部門接受績(jī)效考核在其績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程

6、中發(fā)揮的作 用，從而對(duì)考評(píng)結(jié)果比較滿意；績(jī)效反饋中的核心是有效溝通，如何進(jìn)行績(jī)效面 談則是其中最有難度的環(huán)節(jié)?？?jī)效面談不僅是直線經(jīng)理與員工直面溝通，解決績(jī) 效問(wèn)題、提升績(jī)效最宜接、最有效的方式，也是績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的最佳渠道， 如果績(jī)效面談取得了良好的效果，對(duì)于員工下一步績(jī)效冃標(biāo)的設(shè)定和實(shí)現(xiàn)提供了 標(biāo)準(zhǔn)和佐證。同時(shí)，績(jī)效面談也是對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的補(bǔ)充說(shuō)明，可以探求績(jī)效結(jié) 果的真實(shí)原因，深度挖掘促進(jìn)員工績(jī)效且企業(yè)町控的因素，將其適用于其他員工 的績(jī)效考核中，從而提升更多員工的個(gè)人績(jī)效?？?jī)效計(jì)劃plan下面，我們具體分析聯(lián)想如何將經(jīng)營(yíng)計(jì)劃轉(zhuǎn)化為績(jī)效計(jì)劃，并逐層落實(shí)為部 門和個(gè)人的績(jī)效日標(biāo)。每年年初，

7、聯(lián)想的員工都要向部門領(lǐng)導(dǎo)交一份白己的屮長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，如果 這份規(guī)劃和部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的判斷一致，該規(guī)劃就生效，人力資源部門也會(huì)創(chuàng)造 各種條件、提供盡可能多的資源幫助員工。而如果員工對(duì)白己小長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃和部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其的觀察、定位不一致， 雙方就一定要坐下來(lái)溝通。聯(lián)想認(rèn)為不管是什么樣的考核方式，調(diào)動(dòng)員工的積極 主動(dòng)性和創(chuàng)造性都是最終口的，而不是完全按照上級(jí)的意思辦事。聯(lián)想所有的干部和骨干員工都要清楚聯(lián)想的年度口標(biāo)、主要策略和本部門的 工作重點(diǎn)；將每一財(cái)年的冃標(biāo)分解到各個(gè)部門，各個(gè)部門也要把部門的冃標(biāo)分解 到每一個(gè)員工身上，做到人人肩上背指標(biāo)，公司指標(biāo)人家挑的企業(yè)氛圍；每個(gè)部 門、每個(gè)員t在每個(gè)季度

8、、每個(gè)月甚至每一天都耍把指標(biāo)拿出來(lái)，對(duì)照審視，看 看指標(biāo)完成的怎么樣？要不要調(diào)整自己的冃標(biāo)？要不耍改進(jìn)實(shí)施的策略？員丁 在工作屮要建立和形成一種互為客戶關(guān)系的部門間協(xié)作配合關(guān)系。因此，只有員工清楚自c干什么，什么時(shí)候完成，干到什么程度，管理者知 道員工如何才能讓自己滿意，如何才能完成組織績(jī)效，聯(lián)想的計(jì)劃制定就達(dá)到了 最初日的：令后期的績(jī)效考核過(guò)程有據(jù)可依，并且能不斷地調(diào)整和糾偏?？?jī)效實(shí)施do何謂嚴(yán)密科學(xué)的素質(zhì)模型和任職資格系統(tǒng)？ 了解聯(lián)想的人都知道，聯(lián)想部門 內(nèi)給員t強(qiáng)制排序，把員t強(qiáng)制性的分成a、b、c三等，雖然不同團(tuán)隊(duì)z間的 這種分級(jí)是保密的，但拿到c甚至十b的員t都會(huì)黯然。這個(gè)時(shí)候的人力

9、資源 工作者必須很努力的向c級(jí)別的員工說(shuō)明這樣分級(jí)的h的是為了更有效的利用 資源，團(tuán)隊(duì)會(huì)根據(jù)他所處的級(jí)別給予相匹配的資源合作和有針對(duì)性的幫助、指導(dǎo) 等。如果有員工對(duì)績(jī)效考核成績(jī)或者排序有意見(jiàn)，員工有權(quán)向部門總經(jīng)理或人力 資源部提出申訴，如果申訴經(jīng)調(diào)查屬實(shí)，金業(yè)一定會(huì)對(duì)該員工進(jìn)行重新評(píng)定。在人才的選拔和任用上，聯(lián)想有一套規(guī)范的手段和流程。不是以某個(gè)人的主 觀判斷來(lái)決定人員的錄用和選擇，而是通過(guò)績(jī)效成績(jī)?cè)趯?duì)素質(zhì)、能力綜合評(píng)價(jià)的 基礎(chǔ)上，把合適的人放在合適的位置上。每個(gè)員工進(jìn)入聯(lián)想的時(shí)間可能有先后， 學(xué)歷也會(huì)有高低，但只要有能力，創(chuàng)造出了顯著的業(yè)績(jī)，都可以得到重用，都能 夠有所發(fā)展。在聯(lián)想，因?yàn)闃I(yè)績(jī)

10、突出，一年z內(nèi)提升三次者有之，進(jìn)入聯(lián)想僅三 個(gè)月,能力強(qiáng)得到垂用者有z。嚴(yán)密科學(xué)的素質(zhì)模型使得績(jī)效實(shí)施過(guò)程更加公平、 合理、科學(xué)。極富特色的績(jī)效考核體系check績(jī)效考核可以提升員工工作水平，明確了部門與員工的工作導(dǎo)向，保障組織 的有效運(yùn)行，給予員工與其貢獻(xiàn)相應(yīng)的激勵(lì)，最終提升公司整體績(jī)效?？己艘彩?促進(jìn)公司和個(gè)人發(fā)展的一個(gè)重要手段，是公司整體戰(zhàn)略日標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展日標(biāo)得以 實(shí)現(xiàn)的客觀需要。聯(lián)想績(jī)效考核的基本思路有以下兒點(diǎn)：1. 個(gè)人績(jī)效考核以日標(biāo)管理為指導(dǎo)思想2. 部門績(jī)效考核結(jié)合聯(lián)想的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)3. 緊密聯(lián)系個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效4. 堅(jiān)定執(zhí)行、全面兌現(xiàn)5. 宣傳推廣力度強(qiáng)，做好績(jī)效管理培訓(xùn) 部

11、門績(jī)效考核體系部門績(jī)效考核以引導(dǎo)并推動(dòng)部門在聯(lián)想企業(yè)戰(zhàn)略下前進(jìn)為岀發(fā)點(diǎn)，激勵(lì)部門 工作，體現(xiàn)部門價(jià)值。部門績(jī)效考核的基木原則是以結(jié)果為導(dǎo)向，體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神； 還打破了傳統(tǒng)的大鍋飯習(xí)慣，體現(xiàn)部門核心競(jìng)爭(zhēng)力，更體現(xiàn)不同部門的業(yè)務(wù)差異 性；除此z外，部門也制定了可量化的績(jī)效考核指標(biāo)，但并未制定過(guò)多的考核指 標(biāo)，5個(gè)為上限。當(dāng)然，部門考核也需要第三方來(lái)監(jiān)督考核，以期公平合理。部門績(jī)效考核指標(biāo)分類按業(yè)務(wù)特點(diǎn)指標(biāo)分為三大類；分別是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，例如 銷量、銷售額、利潤(rùn)、成本費(fèi)用等；業(yè)務(wù)指標(biāo)：部門核心競(jìng)爭(zhēng)力工作（如質(zhì)量）, 還有滿意度指標(biāo)：內(nèi)外客戶滿意程度。下面舉例說(shuō)明：聯(lián)想的事業(yè)部系統(tǒng)各部門的績(jī)效考核。新興業(yè)務(wù)

12、：軟件事業(yè)部、信息服務(wù)事業(yè)部、手持接入事業(yè)部、寬帶網(wǎng)絡(luò)事業(yè) 部。該業(yè)務(wù)部門考核時(shí)貼近各自業(yè)務(wù)特點(diǎn)，更關(guān)注銷量。發(fā)展中業(yè)務(wù)：服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部、外設(shè)事業(yè)部。該業(yè)務(wù)部門繼續(xù)推進(jìn)銷量與 銷售額的提高，更關(guān)注銷售額。其中服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)是產(chǎn)品銷量完 成率*%；產(chǎn)品銷售額完成率*%；產(chǎn)品貢獻(xiàn)利潤(rùn)完成率*%o而外設(shè)事業(yè)部 的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)是核心產(chǎn)品銷量完成率*%;產(chǎn)品銷售額完成率*%;產(chǎn)品貢獻(xiàn)利 潤(rùn)完成率*%o成熟業(yè)務(wù)：臺(tái)式電腦事業(yè)部、gdi事業(yè)部、筆記本電腦事業(yè)部。該業(yè)務(wù)部門 更關(guān)注利潤(rùn)的成長(zhǎng)，并將質(zhì)量提升為部門考核指標(biāo)。其中臺(tái)式電腦事業(yè)部、qdi 事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)是產(chǎn)品銷屋完成率*%；產(chǎn)品銷售額完成

13、率*%；產(chǎn)品貢獻(xiàn) 利潤(rùn)完成率i%；其業(yè)務(wù)指標(biāo)：質(zhì)屋指標(biāo)*%； 一次開(kāi)箱合格率*%: 3個(gè)月返 修率*%0而筆記本電腦事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)是產(chǎn)品銷量完成率*%；產(chǎn)品銷售 額完成率* * % ；產(chǎn)品貢獻(xiàn)利潤(rùn)完成率* * %；業(yè)務(wù)指標(biāo)：質(zhì)量指標(biāo)* * % ；其滿 意度指標(biāo)：代理質(zhì)量滿意度i%、用戶質(zhì)量滿意度*%o包括市場(chǎng)鏈、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品鏈、簡(jiǎn)介增值鏈等各增值鏈的指標(biāo)分解也是聯(lián)想 部門績(jī)效屮重耍的組成部分。市場(chǎng)部門主要包括中央市場(chǎng)系統(tǒng)、區(qū)域市場(chǎng)系統(tǒng)、海外市場(chǎng)系統(tǒng)。該部門考 核的指導(dǎo)原則要重視均衡發(fā)展。市場(chǎng)系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，t投比例為：俏量：俏售額: 利潤(rùn)=4:4:2 （在不考核利潤(rùn)指標(biāo)的情況下，銷量:銷售額=

14、4:6 ）。供應(yīng)鏈部門包括銷售商務(wù)部、釆購(gòu)商務(wù)部、供應(yīng)鏈管理部、北京廠、惠陽(yáng)廠。 該部門的考核指導(dǎo)原則是關(guān)注質(zhì)量、效率方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力，具體考核指標(biāo)及權(quán) 重如下：其中銷售商務(wù)部的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)是公司總體銷量完成率（含均衡度）*%, 公司總體銷售額完成率*%;其業(yè)務(wù)指標(biāo)是信用管理（逾期率、信貸規(guī)模）1%, 單套運(yùn)輸費(fèi)用*%；其滿意度指標(biāo)是代理商滿意度*%o采購(gòu)商務(wù)部的經(jīng)營(yíng)指 標(biāo)是公司總體銷量完成率（含均衡度）*%;業(yè)務(wù)指標(biāo)是應(yīng)付帳款執(zhí)行的準(zhǔn)確率 *%,采購(gòu)定單執(zhí)行速度*%;滿意度指標(biāo)是客戶滿意度（包括內(nèi)外部）1%。產(chǎn)品鏈包括聯(lián)想研究院、技術(shù)發(fā)展部、質(zhì)量管理部。該部門的考核指導(dǎo)原則 是引入業(yè)務(wù)進(jìn)展評(píng)佔(zhàn)指

15、標(biāo)和滿意度指標(biāo)。具體來(lái)講即公司總體經(jīng)營(yíng)指標(biāo)比例是銷 量:銷售額:利潤(rùn)=2:4:4。間接增值鏈包括企劃鏈、人力資源鏈、財(cái)務(wù)鏈、信息鏈。這些部門的考核指 導(dǎo)原則：引入業(yè)務(wù)進(jìn)展評(píng)估、費(fèi)用率及客戶滿意度指標(biāo)，并以一定的權(quán)重體現(xiàn)公 司總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。其經(jīng)營(yíng)指標(biāo)是費(fèi)用率10%；其業(yè)務(wù)指標(biāo)是業(yè)務(wù)進(jìn)展評(píng)估30%； 滿意度指標(biāo)則要求客戶滿意度達(dá)到20% o事實(shí)上績(jī)效考核的難點(diǎn)也在于職能和研發(fā)部門的考核，聯(lián)想在研發(fā)上的投入 很大，在考核的過(guò)程中也運(yùn)用了大量的人力和物力。聯(lián)想把研發(fā)部門分成研究院 和二級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)（研發(fā)部門），雖然同為研發(fā)工作人員，但這兩個(gè)系統(tǒng)的人員所 從事的工作大不相同。研究院多從事基礎(chǔ)性和前瞻性的研

16、究，以保障聯(lián)想未來(lái)的 競(jìng)爭(zhēng)力，而二級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)則多從事產(chǎn)品的更新?lián)Q代等工作。聯(lián)想在考核二級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)研發(fā)人員的時(shí)候主?？紤]兩個(gè)方而的指標(biāo)：研發(fā)周 期和工程化。而工程化指標(biāo)則包括研發(fā)轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的時(shí)間、件數(shù)以及一次生產(chǎn)成 功率等，是衡量研發(fā)成果轉(zhuǎn)化成市場(chǎng)價(jià)值的有效手段。當(dāng)然，除了這兩個(gè)駛性的 指標(biāo)外，客戶的滿意度也是衡量二級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)員工績(jī)效的重耍指標(biāo)z。研究院的考核指標(biāo)與二級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)人相徑庭。專利數(shù)是考核研究院的主要指 標(biāo)，同時(shí)還有論文發(fā)表數(shù)和國(guó)家課題的參與數(shù)。研發(fā)人員在聯(lián)想是可以換崗的， 如果二級(jí)研發(fā)機(jī)構(gòu)的研發(fā)人員喜歡從事基礎(chǔ)性的研究工作，可以中請(qǐng)調(diào)到研究院 去，中請(qǐng)的當(dāng)季度，績(jī)效考核內(nèi)容跟隨發(fā)生變

17、化。個(gè)人績(jī)效考核體系在個(gè)人績(jī)效考核中主?？己斯ぷ鳂I(yè)績(jī)和工作表現(xiàn)。工作業(yè)績(jī)（垂點(diǎn)工作完成 情況，不超過(guò)6項(xiàng)），占75分。工作表現(xiàn)占25分。分別為：嚴(yán)格認(rèn)真（5分）, 主動(dòng)高效（5分），客戶意識(shí)（5分），團(tuán)結(jié)協(xié)作（5分），學(xué)習(xí)總結(jié)（5分）?？己藘?nèi)容分為工作業(yè)績(jī)、工作表現(xiàn)和工作能力，以業(yè)績(jī)考核為主。t作業(yè)績(jī)的考核依據(jù)為崗位職責(zé)和t作計(jì)劃；t作表現(xiàn)的考核重點(diǎn)體現(xiàn)企業(yè)文化 的耍求?？己祟愋头譃榧径瓤己撕湍甓瓤己?，其屮季度考核以工作業(yè)績(jī)?yōu)橹饕獌?nèi)容, 于每季度末至下季度首月15 口進(jìn)行；年度考核在考察工作業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上，主要 考核工作能力的改進(jìn)與提高。是全面的考核，是季度考核的補(bǔ)充與提煉，按自然 年進(jìn)行?？?jī)效

18、考核后的收入計(jì)算公式是：收入=pxqxg.其中，p是部門業(yè)績(jī)考核系數(shù)（也稱權(quán)重）；q是個(gè)人業(yè)績(jī)考核系數(shù)；g是崗位工資?！笆杖?pxqxg這個(gè)公 式雖然簡(jiǎn)單，不過(guò)作為一個(gè)復(fù)變多元函數(shù)，操作的難度和復(fù)朵性都是很人的。在一定時(shí)期里，g值是固定的（由崗位和能力級(jí)別確定），p和q就都成了 導(dǎo)向性的“旗幟，給部門和員工工作行為和努力方向做出方向性的指揮，尤其是 員工個(gè)人不能控制的p系數(shù)，對(duì)員工的導(dǎo)向性很大，這也是聯(lián)想平衡個(gè)人和團(tuán)隊(duì) 協(xié)作的法寶之一。我們具體來(lái)看聯(lián)想在個(gè)人績(jī)效考核中的管理創(chuàng)新方法。 排序定級(jí)副總（含）以上崗位，定級(jí)原則：定性不排序a級(jí)含義：非常杰出一一就白身崗位而言，以創(chuàng)造性的方式作出重大貢

19、獻(xiàn)或在工 作方法方面有極人的推廣價(jià)值。a含義：出色一一超越崗位常規(guī)要求；并完全超過(guò)預(yù)期地達(dá)成了工作目標(biāo)。 b+含義：良好完全符合崗位常規(guī)要求；全面達(dá)成工作口標(biāo)，并有所超越。 b級(jí)含義：合格符合崗位常規(guī)要求；保質(zhì)、保量、按時(shí)地達(dá)成工作目標(biāo)。 b含義：有所不足基本符合崗位常規(guī)要求，但有所不足；基本達(dá)成工作目標(biāo), 但有所欠缺。c級(jí)含義：難以勝任作為屮髙層管理人員不能有效實(shí)施管理職能，需立即調(diào) 崗或降級(jí)。排序定級(jí)處級(jí)（含）以下崗位，定級(jí)原則：排序不定性，分組分層排序。 a和a，總?cè)藬?shù)占10%,非常杰出就自身崗位而言，以創(chuàng)造性的方式作出重 大貢獻(xiàn)或在工作方法方面有極大的推廣價(jià)值。b+占 20%； b 占

20、 40%； c含義：不適崗，但尚有潛力，可在原崗位上繼續(xù)觀察； c含義：不適崗，應(yīng)在部門內(nèi)或部門外調(diào)換崗位；d含義：在工作態(tài)度、能力等方面差距較人，嚴(yán)重不適崗，需要立即辭退。 b和c、c、d共占30%o定級(jí)系數(shù)和規(guī)則：處經(jīng)理和員工的b級(jí)q值為1；副總以上干部b+的q值 為1;越到兩端，q值差距越人?？?jī)效反饋面談時(shí)確定考核得分，考核等級(jí)在工資條上打印，等級(jí)為c和d的員工由隔 級(jí)上級(jí)進(jìn)行復(fù)談，如果對(duì)考核結(jié)果如有異議，員工有權(quán)向部門總經(jīng)理或人力資源 -部提出巾訴?？己私Y(jié)果的應(yīng)用季度考核結(jié)果主要用在薪資浮動(dòng)（g*p*q）,崗位調(diào)換（一年屮有一次得d, 三次得c）,還有辭退。年度考核培訓(xùn)的結(jié)果應(yīng)用在個(gè)人

21、培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，薪資等級(jí)調(diào)整、紅包、股 權(quán)、升遷、評(píng)優(yōu)、調(diào)崗、辭退等方面。案例啟示: 聯(lián)想績(jī)效管理亮點(diǎn)：如果把績(jī)效管理比喻成一張錯(cuò)綜復(fù)雜的漁網(wǎng)，溝通就是捏在漁夫手中的收網(wǎng) 線，聯(lián)想深信這一點(diǎn)。聯(lián)想的績(jī)效溝通不止停留在事前讓員工知道為什么考核和 如何考核上，也不止停留在事后分析上，更重要的是事中的糾正和完善上。某年第四季度最后一個(gè)刀，聯(lián)想的一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的考核日標(biāo)發(fā)生了改變，原 因是聯(lián)想市場(chǎng)部門發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)程教育迅速崛起，伴隨而來(lái)的肯定是大規(guī)模的采購(gòu)，這 對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)是一筆很大的生意，但在制定第四季度考核的時(shí)候并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這樣的 現(xiàn)象，于是和員工溝通后刪改績(jī)效考核指標(biāo)成為必然。當(dāng)然，并不是在發(fā)生變化的時(shí)候績(jī)效溝通才開(kāi)始運(yùn)行，員工隨時(shí)可以向人力 資源部門反映問(wèn)題，人力資源部門也隨時(shí)期待著和員工面對(duì)面討論績(jī)效。績(jī)效結(jié)果出來(lái)后的溝通一定不能大而化z,因?yàn)檫@直接關(guān)系著員工的積極性 和下一階段工作的正確與否，結(jié)果出來(lái)沒(méi)有溝通而導(dǎo)致員工怨恨主管甚至企業(yè)的 例子數(shù)不勝數(shù)。很多企業(yè)也都認(rèn)識(shí)到績(jī)效溝通的重要性，紛紛強(qiáng)令人力資源部門 進(jìn)行績(jī)效面談，并制作績(jī)效面談的指標(biāo)上交績(jī)效管理中心，但事實(shí)上是否進(jìn)行了 面談