做強戰(zhàn)略宣導(dǎo)資料(第三期)

1、總公司辦公室編 （第3期） 2006年11月14日 目 錄·陳剖建董事長關(guān)于全面貫徹十六字方針的重要論述2·陳剖建董事長關(guān)于“做強”戰(zhàn)略的重要論述6·陳剖建董事長關(guān)于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要論述13· 陳剖建董事長關(guān)于全面貫徹十六字方針的重要論述 為貫徹落實保監(jiān)會會議和吳定富主席的講話精神，全面完成公司今年各項計劃目標，實現(xiàn)公司利潤突破性增長，在這里，我對全面貫徹落實“人才先行、結(jié)構(gòu)調(diào)整、強化管控、突出效益”十六字方針，堅持“規(guī)模、品牌、效益”三者有機統(tǒng)一、協(xié)調(diào)發(fā)展，提幾點要求：第一，全系統(tǒng)要認真分析形勢，總結(jié)經(jīng)驗，統(tǒng)一思想，振奮精神，提高認識，把全體干部員工的思

2、想統(tǒng)一到科學(xué)發(fā)展觀上來，堅持走“規(guī)模、品牌、效益”三者有機統(tǒng)一、協(xié)調(diào)發(fā)展的道路。發(fā)展是公司的主基調(diào)。公司要加快發(fā)展，這是非常明確的。但對于發(fā)展的認識還要更加科學(xué)和全面。機構(gòu)的擴張和保費的增加不是發(fā)展的全部內(nèi)容。目前公司遇到了階段性的效益壓力問題。這其中有諸如市場競爭激烈、準備金提取方法改變等客觀原因，但這絕不是一個不可逾越的問題。我們要統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認識，堅持“規(guī)模、品牌、效益”三者有機統(tǒng)一、協(xié)調(diào)發(fā)展這一具有天安特色的科學(xué)發(fā)展觀，用發(fā)展的方法來解決發(fā)展中的問題，以發(fā)展的理念來制定解決問題的辦法。第二，要全面落實“人才先行，結(jié)構(gòu)調(diào)整，強化管控，突出效益”十六字方針，通過切實提高承保理賠質(zhì)量，實現(xiàn)

3、公司效益突破性增長。“人才先行”、“結(jié)構(gòu)調(diào)整”、“強化管控”，是實行效益目標的方法和手段。其中“人才”又是實施“結(jié)構(gòu)調(diào)整”和“強化管控”的前提。因此，人才必須先行。人才先行要通過不斷創(chuàng)新、優(yōu)化公司薪酬激勵、績效考核制度來實現(xiàn)。因此，人才先行就包括了能夠創(chuàng)新和完善的吸收、培養(yǎng)、激勵、塑造各類專業(yè)技術(shù)和管理人才的制度、辦法、措施這一廣泛的內(nèi)容。因此，創(chuàng)新人力資源體系，創(chuàng)新薪酬激勵和績效考核制度，就必須成為人才先行的關(guān)鍵步驟?！敖Y(jié)構(gòu)調(diào)整”，不只是險種結(jié)構(gòu)的調(diào)整，應(yīng)該包括人才、管控、產(chǎn)品和服務(wù)等多方面。在進行結(jié)構(gòu)調(diào)整時，并不是片面的限制車險業(yè)務(wù)增長，而應(yīng)當首先要積極開拓挖掘新市場，擴大非車險業(yè)務(wù)規(guī)模，

4、使結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化；其次就是要有效控制傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中效益低下、風(fēng)險較大的險種?！皬娀芸亍钡暮诵氖翘岣叱斜＠碣r質(zhì)量，但還包括經(jīng)營合法性、規(guī)范性、制度執(zhí)行力等廣泛的內(nèi)容。公司必須全面提升管控水平，包括總公司對分公司，分公司對中支及以下機構(gòu)的管控能力等。對“突出效益”的理解，我們尤其要上升到新高度。我們必須要按照保監(jiān)會新的準備金提取辦法和國際會計準則來抓好落實，規(guī)范操作，核算效益。這項工作雖然會有壓力，但我們相信，通過切實提高承保理賠質(zhì)量，我們一定能實現(xiàn)效益突破性增長的目標。我們必須放棄通過退回到過去的核算方法上，用技術(shù)處理“算出”效益的錯誤想法。第三，正確把握公司先進性建設(shè)與建設(shè)“和諧社會”和“節(jié)約型

5、社會”的關(guān)系，推動公司和諧發(fā)展。先進的公司必定是和諧的公司，落實公司先進性建設(shè)既是一種企業(yè)文化，也是一種企業(yè)制度。公司所倡導(dǎo)的“天安之道”包含了人與自然的和諧、社會與自然的和諧。各級領(lǐng)導(dǎo)干部要擔(dān)起這個責(zé)任，建立各層級的和諧機構(gòu)。其中信訪工作是促進公司和社會和諧的重要窗口，必須引起重視，這些矛盾如果不處理好，會不斷積壓起來，影響公司與社會各界以及客戶的和諧與信任，并最終影響公司品牌和效益。當前全社會正提倡建設(shè)節(jié)約型社會，聯(lián)系到我們公司，天安也要建設(shè)節(jié)約型公司。我們正處于艱苦奮斗期，所以節(jié)約對于公司健康發(fā)展和先進性建設(shè)，都具有極其重要的作用。節(jié)約也有提高效益，合理利用資源的含義。一個先進的公司絕不

6、是一個不節(jié)約的公司。我們必須在全系統(tǒng)積極倡導(dǎo)建設(shè)節(jié)約型公司，節(jié)約也應(yīng)該成為公司的企業(yè)文化、員工精神、公司制度和管理風(fēng)格。第四，領(lǐng)導(dǎo)干部要加強學(xué)習(xí)，主抓業(yè)務(wù)，規(guī)范操作，保證各項任務(wù)的落實。要落實這次會議精神，全面貫徹十六字方針，通過切實提高承保理賠質(zhì)量，提高公司效益，領(lǐng)導(dǎo)干部是關(guān)鍵。在這里，我對分支機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)干部，也提出三點要求： 一是各分公司干部要學(xué)好財務(wù)和精算。公司新一輪的發(fā)展必須要求有先進科學(xué)的管理方法。下半年，總公司要有意識地組織高管人員進行財務(wù)和精算知識的學(xué)習(xí)，各分支機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)要帶好這個頭。二是各分公司一把手必須親手抓業(yè)務(wù)。此舉是為了保障“人才先行、結(jié)構(gòu)調(diào)整、強化管控、突出效益”十六字方

7、針的貫徹落實和通過切實提高承保理賠質(zhì)量，實現(xiàn)效益突破性增長這一目標的實現(xiàn)。三是規(guī)范操作。保監(jiān)會在全國進行重點檢查的面會越來越廣，各機構(gòu)要做好準備，這不但是為了應(yīng)對監(jiān)管部門的檢查，也是為了提升自身的經(jīng)營管理水平。我們希望各分公司在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，抓緊時間落實此項工作。摘自：陳剖建董事長在2005年上半年系統(tǒng)工作會議上的講話 返回· 陳剖建董事長關(guān)于“做強”戰(zhàn)略的重要論述一、公司實施“做強”戰(zhàn)略的必要性通過對外部和內(nèi)部環(huán)境因素分析，我們感受到了巨大的壓力。為什么今天我們的壓力會如此巨大？是因為我們還不夠強。公司自在全國拓展業(yè)務(wù)以來，機構(gòu)人員迅速擴大，業(yè)務(wù)拓展速度在業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二。機構(gòu)數(shù)量、

8、隊伍規(guī)模在全國排名第四，保費規(guī)模都排在全國前五名，并成功入選“中國企業(yè)500強”。由于這個500強是按當年銷售收入為主要指標的，因此，我們實際上是進入了“中國企業(yè)500大”。這說明在過去的幾年，我們提出“做大做強”的口號，而在事實層面，做強與做大并沒有同步。做大成績顯著，但在做強方面，雖然有一定進步，但還剛剛開始。可是，做大不等于做強。事實上，“大”和“強”是一對對立統(tǒng)一的矛盾。在資源有限的情況下，在特定的發(fā)展階段，我們不可能“做大”、“做強”同時并進，兩者的發(fā)展很難同步，我們必須在公司發(fā)展的不同時期抓住主要矛盾，我們必須在兩者之間做出選擇。我們第一階段做大并沒有錯，公司全國化開始階段，要解決

9、的主要矛盾和矛盾的主要方面是如何“做大”的問題。沒有規(guī)模，連生存都會有問題，何以發(fā)展，何以做強？因此，在中國保險業(yè)初級階段，在公司起步階段，首先做大，是必然的選擇。事實上，客觀的講，相對于做強而言，做大更加容易。做大是從無到有，從小到大，做大顯得容易些，而要做到從有到優(yōu)，從大到強，挑戰(zhàn)性要大得多。以機構(gòu)建設(shè)為例，開設(shè)機構(gòu)容易，但要把機構(gòu)開好就并不容易了。因為你要招到優(yōu)秀人才，才能把機構(gòu)建設(shè)好，才能做強。在市場競爭中，打價格戰(zhàn)容易，但要在服務(wù)、技術(shù)、文化和品牌等方面形成自身的優(yōu)勢，就需要花功夫、練內(nèi)功。目前，公司在市場銷售中，對價格因素依賴過大，這是競爭力削弱的表現(xiàn)，是公司不強的體現(xiàn)。今年壓力大

10、是因為我們做大了，但還不夠強。因為要做強，所以壓力更大。當前，公司面臨的任務(wù)就是要“做強”。因為，如果“大”不以“強”為基礎(chǔ)，是難以持續(xù)的，是沒有生命力的大。在國際保險市場上，不乏一味求大求規(guī)模的企業(yè)，由于其忽視企業(yè)發(fā)展中償付能力、風(fēng)險控制與防范能力、盈利能力等方面的同步提高，致使企業(yè)走上破產(chǎn)、倒閉、被收購的例子。破產(chǎn)、倒閉和那些被收購的保險企業(yè)，有一個共同的特點，就是這些企業(yè)不是不夠大，而是不夠強。因為不強，所以就很難可持續(xù)發(fā)展。如果我們只具有業(yè)務(wù)規(guī)模、市場占有率、機構(gòu)數(shù)量和人員隊伍的“大”，沒有資本實力、風(fēng)險控制能力、盈利能力、核心競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力的強，我們的償付能力、市場綜合競爭

11、能力，就會被削弱，財務(wù)壓力、監(jiān)管壓力就會接踵而至，公司發(fā)展就會陷入被動調(diào)整的困境。因此，在公司規(guī)模具備雛形之后，我必須要把做強作為公司發(fā)展的戰(zhàn)略重點來抓。二、公司戰(zhàn)略調(diào)整所取得的成績隨著公司全國化發(fā)展的不斷深入，公司規(guī)模建設(shè)快速發(fā)展，我們適時提出了戰(zhàn)略調(diào)整的總體要求。公司在2003年就提出了“規(guī)模、品牌、效益”三者有機統(tǒng)一，協(xié)調(diào)發(fā)展的戰(zhàn)略方針；2004年年底我們又提出加快公司先進性建設(shè)的動員；在今年一季度和上半年系統(tǒng)工作會議上進一步提出了“人才先行、結(jié)構(gòu)調(diào)整、強化管控、突出效益”的“十六字”方針。這些都是公司在做大的過程中，逐步轉(zhuǎn)向“大”與“強”并重，并逐步向“做強”轉(zhuǎn)型的具體部署。在這種戰(zhàn)略

12、調(diào)整思想引導(dǎo)下，公司在今年前三季度做了許多重要工作：改變公司利潤核算方式；對機構(gòu)擴張加以控制；進一步加強核保核賠力度；不斷完善制度建設(shè)；不斷強化對機構(gòu)的檢查力度，通過教育培訓(xùn)和以會代訓(xùn)的方式，提高員工的素質(zhì)技能和認識水平；加強人才隊伍建設(shè)，做好引進、培養(yǎng)和淘汰三個環(huán)節(jié)的工作等等。這些工作的開展，使公司戰(zhàn)略調(diào)整取得了如下成效：一是全系統(tǒng)上下思想認識不斷提高，對發(fā)展道路的認識更加統(tǒng)一。在和分支機構(gòu)交談中我感覺到，當前公司上下對戰(zhàn)略調(diào)整達成了廣泛共識，對“科學(xué)發(fā)展觀”普遍認同。這種對公司發(fā)展道路認識的一致性，為公司的發(fā)展奠定了思想基礎(chǔ)。二是險種結(jié)構(gòu)逐步得到優(yōu)化。車險占比雖然仍然很高，但大部分機構(gòu)的實

13、際情況已經(jīng)有所好轉(zhuǎn)；長期抵押型產(chǎn)品由于風(fēng)險較大而采取主動收縮的策略已取得成效；人意險發(fā)展勢頭良好；貨運險業(yè)務(wù)也在穩(wěn)步上升等。三是賠付率不斷回落。雖然局部險種的賠付率并未改善，甚至有上升情況的出現(xiàn)，但總體賠付率處于回落態(tài)勢。從精算角度來看，今年前三季度比去年同期下降4個百分點，比前年下降15個百分點。這是我們千辛萬苦換來的結(jié)果，來之不易。四是理賠質(zhì)量進一步提高，各機構(gòu)理賠技能和管理水平都有不同程度的改善。這說明我們?nèi)到y(tǒng)在抓管理方面已取得成效，如果繼續(xù)保持下去，對全年各項業(yè)務(wù)指標的完成都會有一個很好的交代。五是人均績效好轉(zhuǎn)，但增長速度還處于較慢的水平。人均績效的好轉(zhuǎn)是在同業(yè)競爭壓力不斷加大的情況

14、下出現(xiàn)的，所以就顯得尤為不易。六是機構(gòu)管理穩(wěn)步推進，機構(gòu)質(zhì)量和去年相比，有了明顯進步。通過培訓(xùn)、檢查和指導(dǎo)，公司各級機構(gòu)規(guī)范化程度不斷得到提高，對下級機構(gòu)的管控更加有效。三、目前工作中存在的主要問題盡管公司戰(zhàn)略調(diào)整取得了一些成績，但戰(zhàn)略調(diào)整不是一朝一夕可以完成的。我們提出了“科學(xué)發(fā)展”的要求，但要真正實踐科學(xué)發(fā)展，實現(xiàn)做大與做強同步發(fā)展并不是一件容易的事。從目前情況看，還存在很多問題。第一，在思想認識上存在著一些盲點和空白點。我們有部分干部員工，對發(fā)展道路的取向、“科學(xué)發(fā)展觀”的認識和對“做大做強”的認識方面還存在著誤區(qū)和空白點。因此，我們要高度重視，各級領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)起教育的責(zé)任，把員工的思想統(tǒng)

15、一到天安科學(xué)發(fā)展的道路上來，從而使自上而下的思想保持高度統(tǒng)一。第二，執(zhí)行力不夠。這主要是由于思想認識上的問題所造成的，主要表現(xiàn)為“上有政策，下有對策”。這種情況嚴重影響到了公司正在進行的戰(zhàn)略調(diào)整。第三，隊伍整體素質(zhì)有待提高。在隊伍建設(shè)方面，首先要認識到隊伍在競爭力和戰(zhàn)斗力方面的差距，并要進一步建立和完善引進、培養(yǎng)和淘汰機制。第四，公司體制和機制有待進一步完善。我們現(xiàn)在有了非常明確的戰(zhàn)略要求，同時要有各種全面科學(xué)的體制和機制加以保障。尤其是對分配體制要加以調(diào)整，以保證優(yōu)秀員工和管理干部的利益和積極性。 第五，不規(guī)范的市場環(huán)境面前也暴露出部分機構(gòu)需要進一步轉(zhuǎn)變思維、立足長遠、提高市場適應(yīng)能力。市場

16、上同業(yè)不理性的市場行為，依然是公司必須面對的頭痛的問題，也是造成公司存在上述問題的客觀環(huán)境。我們改變不了這個外部環(huán)境，但我們可以改變自己。因此，公司接下來的目標、任務(wù)就是，從改變自己開始，實行“做強”戰(zhàn)略。四、緊密圍繞“做強”戰(zhàn)略，堅決落實“十六字”方針，全面推進戰(zhàn)略調(diào)整。現(xiàn)在，我們提出要“做強做大”。我們就必須實現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整！我們對自己要提出更高的要求，我們不允許走老路。在激烈的市場競爭下，在現(xiàn)在的監(jiān)管環(huán)境下，我們不能冒風(fēng)險去進行不規(guī)范的運作，在公司大和強發(fā)展不均衡的情況下，我們再也不能一味求“大”，從而放松對“強”的追求。戰(zhàn)略調(diào)整，是市場環(huán)境和監(jiān)管環(huán)境的要求，更是我們自身發(fā)展的需要。今年是公

17、司新十年發(fā)展的第一年，我們的各項工作要圍繞“做強”展開。我們對此要有清醒的認識：不推進做強戰(zhàn)略，公司今后的壓力會更加難以承受。好在我們現(xiàn)在已經(jīng)認識到了調(diào)整戰(zhàn)略的重要性，目的就是夯實發(fā)展基礎(chǔ)，使公司未來立于不敗之地?；谝陨峡紤]，今年四季度的工作重點和總體要求就是要緊密圍繞“做強”戰(zhàn)略，堅決落實“十六字”方針，全面推進戰(zhàn)略調(diào)整，圓滿完成全年各項工作任務(wù)。具體來講：第一，要統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認識。各機構(gòu)負責(zé)人要抓好教育工作，讓全系統(tǒng)員工認識到戰(zhàn)略調(diào)整的重要性。第二，要抓好對基層機構(gòu)的建設(shè)任務(wù)，特別是要抓好基層團隊建設(shè)。公司做強是必須從做強基層開始。第三，要抓好業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)工作。這是有效

18、保證分公司成為“管理中心、技術(shù)中心和風(fēng)險控制中心”的重要舉措。第四，各機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)干部切實轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，提高管理水平。要提高員工素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)干部是根本?，F(xiàn)在有些機構(gòu)存在一些上下溝通不暢、互不信任的情況，這些情況如果不得到改善，那要做強也是不可能的。我們必須建立起干群之間、上下級之間和員工之間良好的關(guān)系，彼此信任，坦誠溝通，只有這樣，公司的各項工作才能很好的開展，公司的發(fā)展目標才能實現(xiàn)。目前，全系統(tǒng)的黨員先進性教育活動已進入第三階段，這是一次難得的學(xué)習(xí)、反思和提高的機會。各級黨員干部也要有政治敏銳感，認真聽取來自基層的要求和呼聲，幫助員工解決困難，改善黨群關(guān)系。第五，抓好全系統(tǒng)的隊伍建設(shè)。我們要完善用

19、人制度，優(yōu)化分配制度，加強人才引進、培養(yǎng)和冗員淘汰機制的執(zhí)行力度。引進、培養(yǎng)和淘汰的工作我們一直在做。對于總公司和分公司，對于各級管理干部來說，公司實行的是非常明確的淘汰制度。如果能力、水平和工作業(yè)績不行，就要堅決淘汰。對于這一點，各機構(gòu)的意見基本一致。今年的淘汰機制剛剛起步，各機構(gòu)在優(yōu)勝劣汰方面要端正思想，完善制度，抓出成效。如果一個機構(gòu)出現(xiàn)管理人員經(jīng)常換，業(yè)務(wù)發(fā)展不穩(wěn)健，各項管理不規(guī)范的情況，那就不是一種踏實做事的風(fēng)格。各機構(gòu)對此要有正確的認識，要積極引進，大膽培養(yǎng)，同時對能力、水平和思想意識不行的人員就要堅決淘汰。第六，積極探索創(chuàng)新，增強公司綜合竟爭能力。特別是要不斷提高風(fēng)險選擇能力、優(yōu)

20、化創(chuàng)新產(chǎn)品組合、整合品牌營運能力、提升服務(wù)水準，努力探索和積累公司非價格競爭優(yōu)勢，形成公司獨有的核心競爭力。摘自：陳剖建董事長在2005年第三季度系統(tǒng)工作會議上的講話 返回· 陳剖建董事長關(guān)于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要論述 一、經(jīng)營環(huán)境的變化要求我們必須戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 現(xiàn)在的市場形勢正在悄悄地發(fā)生變化，2006年全國保險市場將呈現(xiàn)以下幾個方面的變化。 第一，監(jiān)管政策正在發(fā)生變化。2006年元旦剛過，保監(jiān)會就召集各家保險公司車險管理部門負責(zé)同志開會研究如何將占財產(chǎn)險市場絕對份額的車險業(yè)務(wù)在2006年產(chǎn)生利潤。車險業(yè)務(wù)2005年和上一年相比利潤出現(xiàn)了急劇下滑的現(xiàn)象，其中某個國有保險公司的利潤大概只有上一年

21、利潤的50%。最根本的問題就是車險經(jīng)營相當不樂觀，所以保監(jiān)會要從車險業(yè)務(wù)著手，解決車險業(yè)務(wù)不理想的問題，并且提出要規(guī)模險種出效益、效益險種上規(guī)模這樣一個要求。目前，國家的監(jiān)管政策正在發(fā)生變化，這其中包括對車險價格的監(jiān)管，要對各家保險公司車險經(jīng)營當中的價格調(diào)控手段，即非正常的“批退”問題作嚴格的規(guī)定。 按照2006年發(fā)展計劃綱要和銷售體制改革的要求，2006年我們在市場銷售方面堅決取消退費，這和保監(jiān)會元旦以后召開車險工作會的會議精神是完全一致的，與保監(jiān)會2006年若干工作目標也是完全一致的。雖然現(xiàn)在還有一些省市的保監(jiān)局還沒有下這么大的決心，還沒有明確地提出這樣的要求，但這都是早晚的事情，我們所面

22、臨的選擇就是趕早還是趕晚取消退費的問題。 車險業(yè)務(wù)還僅僅是一個方面的問題，對于其他的險種，包括財產(chǎn)險、貨運險等一系列險種，都在進行政策的調(diào)整。對于理賠問題，保監(jiān)會也正在積極地醞釀改革措施；各家公司準備金的核算問題、財務(wù)問題、計算機系統(tǒng)的安全性等問題在2006年都要有新的管理政策出臺。2006年，保監(jiān)會的保險行為監(jiān)管將由過去的以市場行為監(jiān)管為主，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢敻赌芰ΡO(jiān)管為主、市場行為監(jiān)管并重的監(jiān)管方法?？梢姡F(xiàn)在保監(jiān)會的監(jiān)管已不僅僅是市場行為的監(jiān)管，對于公司內(nèi)部的經(jīng)營管理也列入了監(jiān)管范圍。元旦前后，我多次去北京開會，會議主題是保險公司法人治理結(jié)構(gòu)問題，研究“十一五”發(fā)展規(guī)劃，包括涉及到準備金制度

23、的問題、償付能力的標準問題等，我們都可以感受到監(jiān)管政策正在發(fā)生變化。監(jiān)管政策的變化向我們傳遞了一個信號，我們必須要牢牢把握住監(jiān)管政策的變化，根據(jù)監(jiān)管政策的變化調(diào)整我們的經(jīng)營策略。行業(yè)政策的調(diào)整只會有利于我們政策的調(diào)整，也有助于我們把握住市場發(fā)展的機遇。公司目前的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實施“做強”戰(zhàn)略就是根據(jù)國家監(jiān)管政策的變化所作出的積極反應(yīng)，“做強”戰(zhàn)略是符合社會發(fā)展需要，符合國家保險政策的發(fā)展要求，符合行業(yè)的發(fā)展需要，符合公司新十年的發(fā)展戰(zhàn)略目標。 第二，各家保險公司的經(jīng)營策略正在發(fā)生變化。元旦前，在制定公司2006年工作計劃的時候，我曾經(jīng)對各家保險公司做了比較多的了解。在全保會議上，我也注意聽取了其他

24、公司領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)言，絕大多數(shù)保險公司在經(jīng)營目標價值取向方面都開始自覺地朝著提升價值的目標方向靠攏，都在自覺地采取各種手段和措施，改變過去的經(jīng)營方式，提高公司的經(jīng)營效益。從各家保險公司財務(wù)報表所反映的經(jīng)營狀況可以推斷，他們必須要調(diào)整經(jīng)營目標，若不調(diào)整，可憐的經(jīng)營利潤可能讓他們無法向董事會作交代，公司的持續(xù)發(fā)展也將是一個巨大的問號。對于新公司來講，他們對規(guī)模的渴求實在是太巨大了，他們或許覺得保險業(yè)還有若干年的飛速發(fā)展期，必須要牢牢地抓住擴張的機會，我想他們對形勢的判斷有不準確的地方，我國保險業(yè)的未來發(fā)展趨勢是持續(xù)又快又好地發(fā)展，快速發(fā)展的前提是確保質(zhì)量的快發(fā)展，而不是大躍進，又好地發(fā)展就是要求保險業(yè)要

25、持續(xù)健康規(guī)范有序地發(fā)展，所以，我在各種場合一直強調(diào)和疾呼保險業(yè)的規(guī)范經(jīng)營。 除了以上兩大變化之外，還包括國家宏觀經(jīng)濟的變化、國民經(jīng)濟發(fā)展狀況的變化、整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的變化等等，這些變化今天我不作重點展開。 二、實施做強戰(zhàn)略是公司穩(wěn)健經(jīng)營，實現(xiàn)公司價值最大化的必然選擇 在2006年全國保險工作會議上，保監(jiān)會提出要堅定做大做強的目標，但同時，保監(jiān)會也非常明確提出要創(chuàng)造性地貫徹和落實中央經(jīng)濟工作會議精神。結(jié)合公司的實際情況，公司董事會、經(jīng)營班子和黨委班子經(jīng)過反復(fù)研究討論認為，根據(jù)國家宏觀政策的走勢和保險業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，公司當前的發(fā)展策略是必須做強做大?！白鰪娮龃蟆迸c“做大做強”看起來好像是順序的倒置，

26、實際上對于天安的經(jīng)營管理則是一個至關(guān)重要的舉措，做強做大是天安未來發(fā)展的必由之路。前面我講到公司2005年面臨那么多的壓力，我們之所以能夠比較好地經(jīng)受住了這些挑戰(zhàn)，比較成功地化解了這些壓力，一個非常主要的原因就是我們經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整。我們從過去以規(guī)模為主要目標的發(fā)展模式，迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r值提升為公司發(fā)展主要目標的新的經(jīng)營模式，也就是說要做強。我們設(shè)想一下，假如我們在2005年不調(diào)整經(jīng)營策略，繼續(xù)以快速擴張、以規(guī)模增長作為我們的主打目標，我們是否還能經(jīng)受得住這么多的壓力呢？我覺得經(jīng)營結(jié)果恐怕是相當?shù)牟粯酚^。舉個例子來說明，如果我們2005年以快速擴張、以規(guī)模的增長作為主打目標和導(dǎo)向的話，我們在市場競

27、爭中甚至是相對于市場上膽子比較大的同業(yè)公司，可能會更冒尖。但目前保險監(jiān)管日趨嚴格，特別是去年整頓規(guī)范全國保險市場秩序，對各家保險公司大檢查的情況下，我不知道我們能否順利過關(guān)。事實上，有不少公司就沒有過關(guān)，有一部分保險公司的高管人員被取消任職資格，個人的巨額罰款、乃至于取消一些營業(yè)機構(gòu)的營業(yè)執(zhí)照、停業(yè)、關(guān)門等現(xiàn)象對我們是一種警示。我們公司雖然也存在一些問題，但是還沒有出現(xiàn)非常嚴重的情況。那是因為我們從2004年開始，各機構(gòu)都在抓規(guī)范經(jīng)營，花大力氣約束各級機構(gòu)的經(jīng)營行為，特別是銷售條線上的市場行為問題。 如果2005年我們繼續(xù)以規(guī)模作為我們的主攻方向，我們在償付能力充足率方面，在化解資本金需求的壓力方面，恐怕是難以通過的。我們不可能只考慮把能夠收來的保費通通收來，而不去考慮公司承擔(dān)和化解這些保單風(fēng)險的能力。去年的臺風(fēng)災(zāi)害使我們經(jīng)受了相當大的壓力和考驗，現(xiàn)在來看，臺風(fēng)給我們造成的損失大概在7000萬元人民幣以內(nèi)。其他保險公司的損失也相當不樂觀，比我們要高很多，高出若干倍甚至是十幾倍，而他們在臺風(fēng)登陸地區(qū)，保費