GE管理文化變革以及對(duì)中國(guó)企業(yè)文化啟示

1、GE管理文化的變革以及對(duì)中國(guó)企業(yè)文化的啟示 美國(guó)通用電氣公司（簡(jiǎn)稱(chēng)GE）從愛(ài)迪生創(chuàng)辦電燈公司開(kāi)始，歷經(jīng)120多年，一直保持長(zhǎng)盛不衰。特別是近20年杰克·韋爾奇掌管公司以來(lái)，GE以每年10以上的速度增長(zhǎng)。1999年公司凈利潤(rùn)達(dá)107億美元，銷(xiāo)售額1120億美元，通用股票市值高達(dá)51同億美元，是世界上市值最高的公司。GE創(chuàng)造了全球跨國(guó)公司的奇跡，其成功在很大程度上得益于企業(yè)管理文化的變革。一、 GE管理文化的精粹1追求完美。80年代初，韋爾奇出掌通用時(shí)， GE正是美國(guó)最強(qiáng)大的公司之一，運(yùn)營(yíng)一切正常，當(dāng)時(shí)年銷(xiāo)售額250億美元，利潤(rùn)15億美元，資產(chǎn)負(fù)債良性。然而，韋爾奇從市場(chǎng)變化中看到了挑戰(zhàn)

2、，意識(shí)到在經(jīng)濟(jì)全球化的形勢(shì)下，二流的產(chǎn)品與服務(wù)將不能生存，只有那些堅(jiān)持第一、低成本高品質(zhì)以及在市場(chǎng)定位中擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品與服務(wù)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。為此，韋爾奇執(zhí)意要修理這架“沒(méi)有毛病的機(jī)器”，提出了“第一或第二”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。他果斷淘汰了一些雖在贏利但已過(guò)時(shí)的業(yè)務(wù)，只保留那些在市場(chǎng)上占統(tǒng)治地位的業(yè)務(wù)，要求GE所有的事業(yè)部都要變成市場(chǎng)中的第一或第二，否則就將其關(guān)閉或出售，從而實(shí)現(xiàn)使GE成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力公司的目標(biāo)。經(jīng)過(guò)10年調(diào)整，到90年代中期，GE的各主要事業(yè)部都已在全球市場(chǎng)上居于主導(dǎo)或接近主導(dǎo)的地位。2消除界限。為使公司更有競(jìng)爭(zhēng)力，GE致力于構(gòu)筑“無(wú)界限組織”，建立一個(gè)流暢和進(jìn)取的世界性公司

3、。其觀念和行動(dòng)的變化是化繁為簡(jiǎn)，向小公司學(xué)習(xí)。壓縮規(guī)模，10年裁員35；減少層次和流程，從董事長(zhǎng)到現(xiàn)場(chǎng)管理者之間的管理級(jí)別數(shù)目從9個(gè)減到45個(gè)，管理層中的二、三級(jí)部門(mén)和小組完全刪掉。公司實(shí)行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接向CEO和他的副手匯報(bào)?，F(xiàn)在，GE的最高層經(jīng)營(yíng)班子僅有三人，總部機(jī)關(guān)只有五個(gè)職能部門(mén)（人力資源、研究開(kāi)發(fā)、法律、信息和財(cái)務(wù)），卻非常有效地控制著公司所有的重大決策?！盁o(wú)邊界”行動(dòng)將大公司的雄厚實(shí)力、豐富資源、巨大影響和小公司的，發(fā)展欲望。靈活性、激情較好地結(jié)合起來(lái)，消除了官僚主義制度，激發(fā)了管理者與員工的熱情，大家共同承擔(dān)責(zé)任，相互合作。同時(shí)，還有助于加

4、強(qiáng)與顧客和供貨商的聯(lián)系，消除公司的外部界限。他們讓供貨商參與設(shè)計(jì)與生產(chǎn)過(guò)程，如發(fā)展新的超聲系統(tǒng)時(shí)請(qǐng)醫(yī)生參加。GE的“無(wú)邊界”行動(dòng)，是基于他們對(duì)速度與效率的推崇與追求。因?yàn)?，GE人意識(shí)到，更快的速度，給公司帶來(lái)的不只是直接的商業(yè)利益，還有更大的現(xiàn)金流量、更強(qiáng)的贏利能力和更高的市場(chǎng)份額。盡管韋爾奇直接接受各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的匯報(bào)，但他能夠做到所有投資決策在上報(bào)當(dāng)日就可得到答復(fù)，絕無(wú)“研究研究”之說(shuō)。1989年，GE只用了三天就完成了與英國(guó)GEC集團(tuán)的聯(lián)盟就是一例。3挑戰(zhàn)極限?！耙暱蛻?hù)為贏家”是GE的經(jīng)營(yíng)之道。公司的行為就是要確?？蛻?hù)永遠(yuǎn)是其第一受益者。為此，GE視產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)為生命，而且在六個(gè)西格瑪

5、（6sigma）管理中找到了提高質(zhì)量的有效途徑。六個(gè)西格瑪是一種測(cè)量每100萬(wàn)次謹(jǐn)慎操作中所犯錯(cuò)誤的計(jì)量單位，它表明錯(cuò)誤的次數(shù)越少質(zhì)量越高。一個(gè)西格瑪表示68的產(chǎn)品合格率。三個(gè)西格瑪表示997的合格率，一般情況下，這已經(jīng)是達(dá)到了優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)在的大多數(shù)美國(guó)公司處于這個(gè)水平，較好的美國(guó)公司能夠達(dá)到三點(diǎn)五個(gè)西格瑪，即每百萬(wàn)次操作中存在2275個(gè)失誤。在GE看來(lái)這還不夠，世界性的頂級(jí)公司要達(dá)到六個(gè)西格瑪水平，即 99.99966的合格率，每百萬(wàn)次操作中只能有3.4個(gè)失誤。這是一個(gè)很高的幾乎達(dá)到極限的標(biāo)準(zhǔn)，但GE人都表現(xiàn)出異乎尋常的熱情和挑戰(zhàn)精神。他們轉(zhuǎn)變管理模式，從修改和檢測(cè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)為修改生產(chǎn)過(guò)程，確保

6、產(chǎn)品一經(jīng)生產(chǎn)出來(lái)就完美無(wú)暇，從而實(shí)現(xiàn)GE向市場(chǎng)提供絕對(duì)無(wú)缺陷產(chǎn)品與服務(wù)的目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)這一極限目標(biāo)，GE把六個(gè)西格瑪標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到全球各公司，“所有員工必須接受相關(guān)培訓(xùn)。六個(gè)西格瑪管理的推行，不僅在GE的企業(yè)文化中深深扎下根來(lái)，而且到1999年末已給GE帶來(lái)超過(guò)20億美元的巨大收益。4不去管理。GE經(jīng)營(yíng)者對(duì)“管理”的理解是“越少越好”。他們對(duì)“管理者”重新進(jìn)行了定義：過(guò)去的管理者是“經(jīng)理”，表現(xiàn)為控制者、干預(yù)者、約束者和阻擋者；現(xiàn)在的管理者應(yīng)該是“領(lǐng)導(dǎo)”，表現(xiàn)為解放者、協(xié)助者、激勵(lì)者和教導(dǎo)者。GE的“不去管理”，并非認(rèn)為管理者可以自由放任不進(jìn)行管理，而是強(qiáng)調(diào)不要陷入過(guò)度的管理之中。杰克·韋

7、爾奇把管理行為界定為：清楚地告訴人們?nèi)绾巫龅酶?，并且能夠描繪出遠(yuǎn)景構(gòu)想來(lái)激發(fā)員工的努力。用他自己的話(huà)說(shuō)，就是“傳達(dá)思想，分配資源，然后讓開(kāi)通路”。激發(fā)熱情的方式，是允許員工們有更大的自由和更多的責(zé)任。在GE，有兩種人必須離開(kāi)：一是違反道德原則；二是控制欲強(qiáng)、保守、暴虐和壓制別人，并不愿改變。這種“不去管理”的理念，造就了一大批優(yōu)秀的管理人才，這些人才充滿(mǎn)活力。5群策群力。這是一種松散的、非正式的并且常常是熱鬧的聚會(huì)形式，目的是集中公司內(nèi)外、上下各方面智慧，培植收集并實(shí)施最好的主意。其方法是提出問(wèn)題、傾聽(tīng)。討論、建議，然后付諸行動(dòng)。“群策群力”的意義在于：對(duì)經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，傾聽(tīng)雇員的聲音是一件必

8、不可少的工作；對(duì)雇員來(lái)說(shuō)，提出自己解決問(wèn)題的想法是一種權(quán)利和責(zé)任。所有人的潛力和熱情都能調(diào)動(dòng)起來(lái)。6合法抄襲。GE人意識(shí)到，僅有一個(gè)好的主意還不夠，只有當(dāng)它與大家共事時(shí)，才能真正發(fā)揮效用。好學(xué)已成為GE人思維方式變革不可或缺的一部分，也是GE很重要的一個(gè)經(jīng)營(yíng)理念。對(duì)外，GE采納了克萊斯勒公司和佳能公司的新產(chǎn)品介紹技術(shù)；采用了GM和豐田的高效原料供應(yīng)技術(shù)；學(xué)習(xí)了摩托羅拉的六個(gè)西格瑪管理方法。對(duì)內(nèi)，GE的各事業(yè)部之間在技術(shù)、設(shè)計(jì)、人員獎(jiǎng)賞和評(píng)價(jià)系統(tǒng)。生產(chǎn)以及顧客和地區(qū)信，氫等諸多方面實(shí)行共享。為把公司辦成一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，GE每年斥資8億美元用于培訓(xùn)，不經(jīng)過(guò)總部的克頓維爾學(xué)院培訓(xùn)的人不得提升。7掌

9、握變局?！暗靡陨娴牟皇亲顝?qiáng)大或最聰明的物種，而是最善應(yīng)變的物種”，達(dá)爾文這段話(huà)給了GE很大的啟發(fā)。GE人意識(shí)到，公司不能靠大，而要靠變。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，“只有變革不會(huì)改變，而我們能改變”。成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該是“掌握變局的贏家”。二、 GE管理文化變革對(duì)中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的啟示1要重視企業(yè)文化特別是管理文化的建設(shè)。文化是企業(yè)的“軟件”。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂，是構(gòu)建企業(yè)組織的“基因”。改造一個(gè)企業(yè)，必須首先改造它的靈魂；再造一個(gè)企業(yè)，必須重塑它的新的基因。我們從GE發(fā)展的軌跡中不難看出，企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)發(fā)展有著根本的作用。如果說(shuō)，以前企業(yè)管理的重心是在從對(duì)人財(cái)物管理轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略管理

10、的話(huà)，那么，面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代背景，企業(yè)管理的重心應(yīng)該是對(duì)企業(yè)文化的管理。對(duì)此，GE的理解是讓員工從用“手”勞動(dòng)轉(zhuǎn)向用“腦”勞動(dòng)。管理重心這一轉(zhuǎn)變，不只是反映了企業(yè)任務(wù)的變化，更重要的是反映了時(shí)代的變遷。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的勝敗，已不再單純?nèi)Q于財(cái)富的增加，而在人才、在人的觀念的變化以及由此導(dǎo)致的企業(yè)文化的深刻變革。GE所以取得成功，是因?yàn)樗奈幕屑劝艘话闫髽I(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)所必須具備的基本價(jià)值理念，如為客戶(hù)服務(wù)、誠(chéng)信待人、質(zhì)量為本、講求效率等，由此，GE能夠適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，GE的文化還帶有明顯的前瞻性特征，如企業(yè)的行為是要“讓客戶(hù)成為贏家”，管理的要訣是“不去管理”，領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是“傳播思想

11、”、“激發(fā)熱情”等等，由此，GE走在了全球競(jìng)爭(zhēng)的前列。GE文化的內(nèi)涵是豐富而深刻的，它已深入到全體員工的心中，成為無(wú)所不在的企業(yè)文化。2要加快推進(jìn)企業(yè)體制和機(jī)制的轉(zhuǎn)變。企業(yè)文化是企業(yè)精神的一種表現(xiàn)，但更深層的因素是體制和機(jī)制。GE管理文化中所倡導(dǎo)的“群策群力”、“爭(zhēng)取第一”、“適應(yīng)變革”、“相互學(xué)習(xí)”等等，中國(guó)企業(yè)并不陌生，但GE完全成功了，原因在體制。GE有一套完善的能夠適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的公司治理結(jié)構(gòu)，這從制度上保證了公司政策的正確性和運(yùn)行機(jī)制的連續(xù)性。GE的股東社會(huì)化程度很高，股東的影響力無(wú)處不在。除了股東大會(huì)和董事會(huì)外，華爾街每天有成百上千的分析員在研究、分析、點(diǎn)評(píng)GE的功過(guò)是非，從而左右著

12、GE股票的漲落。新聞媒體每天注視著GE的一舉一動(dòng)，隨時(shí)向公眾披露。在這種壓力下，GE確定的最高目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)股東利益的最大化。以此為中心，GE建立了配套的用人制度、激勵(lì)制度和評(píng)價(jià)制度。在GE，所有人分為三類(lèi)：一類(lèi)是德才兼?zhèn)涞?，留用或提升；二?lèi)是德好才不足的，再給一次機(jī)會(huì)，培訓(xùn)后再試；三類(lèi)是德不好即使有才也要解雇。GE的“德”就是員工對(duì)公司始終如一的誠(chéng)信。做得好的，獎(jiǎng)勵(lì)絕對(duì)到位。我們的改革需要盡快解決三個(gè)問(wèn)題：一是主體到位。企業(yè)作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體，必須真正面向市場(chǎng)。政府對(duì)企業(yè)的管理要絕對(duì)放開(kāi)手腳。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的考核主要是看業(yè)績(jī)。經(jīng)營(yíng)者對(duì)員工的考核，也同樣采用業(yè)績(jī)這個(gè)尺度，其正把投資及其收益的事移位

13、給下面企業(yè)和員工。二是責(zé)任到位。大力推進(jìn)股權(quán)多元化，盡快建立和完善適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的法人治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)形成既放手發(fā)展又自我約束的機(jī)制，讓員工意識(shí)到洛守公司的道德準(zhǔn)則完全是自己的責(zé)任，使良好的企業(yè)文化真正成為經(jīng)營(yíng)者和所有員工的自覺(jué)行為。三是利益到位。文化創(chuàng)造利益，它的背后還是利益。市場(chǎng)機(jī)制本質(zhì)上是一種利益機(jī)制。只有當(dāng)員工看到并切實(shí)享受到在公司的利益時(shí)，他才能夠獲得足夠的動(dòng)力，才能發(fā)自?xún)?nèi)心地感悟到：為公司拚命，就是在為個(gè)人的生存和發(fā)展拼命。3要積極探索中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的新途徑。在走向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的征途中，中國(guó)企業(yè)的文化建設(shè)如同企業(yè)自身的發(fā)展一樣，任務(wù)是艱巨的。不同企業(yè)有不同的文化，充滿(mǎn)活力的企業(yè)文化應(yīng)

14、該是獨(dú)具特色的。但借鑒GE管理文化的成功經(jīng)驗(yàn)，所有企業(yè)的文化建設(shè)都應(yīng)把握三個(gè)主要原則：一是確立“大文化”概念，構(gòu)筑企業(yè)文化堅(jiān)實(shí)的社會(huì)基礎(chǔ)。企業(yè)管理的主體是人，而人來(lái)自社會(huì)。企業(yè)文化不是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)海洋中的一葉孤舟，它是國(guó)家、民族文化的一部分。離開(kāi)社會(huì)文化的背景，對(duì)企業(yè)文化是難以理解的。GE文化變革的成功與它所處的美國(guó)成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分不開(kāi)，也與特定的文化氛圍分不開(kāi)。中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)需要從社會(huì)文化抓起，通過(guò)改革體制、調(diào)整教育、優(yōu)化環(huán)境等途徑，使人們自幼養(yǎng)成講話(huà)辦事的務(wù)實(shí)傳統(tǒng)、對(duì)工作的敬業(yè)精神、對(duì)社會(huì)的責(zé)任意識(shí)、誠(chéng)信態(tài)度和法制觀念、對(duì)未來(lái)期望的成就感以及對(duì)外部的協(xié)作精神等，全面提高國(guó)民素質(zhì)，以培植企業(yè)文