孩子王公司的HR管控模式說(shuō)課講解

1、孩子王公司的 HR 管控模式1、在不同發(fā)展階段，孩子王公司人力資源管控特點(diǎn)是什么，有什么 顯著的差異性？孩子王公司共經(jīng)歷了 3種人力資源管控模式。 第一階段是集權(quán)的 人力資源管控； 第二階段是適度分權(quán)的人力資源管控； 第三階段是不 同人力資源職能集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的人力資源管控， 形成“專家伙 伴服務(wù)”的三角組織。第一階段采用的較為集權(quán)的管控模式，包括招聘、薪酬績(jī)效、員 工關(guān)系、培訓(xùn)四個(gè)模塊。 招聘工作主要包括社會(huì)招聘和校園招聘兩個(gè) 部分，社會(huì)招聘由分公司招聘小組審核下屬門店的招聘預(yù)算和計(jì)劃并 制定自己區(qū)域年度預(yù)算， 匯總后交由總部審核， 校園招聘的計(jì)劃和預(yù) 算都是由總部直接指定后下達(dá)給每個(gè)分公

2、司。 培訓(xùn)的定位是制定、 施 工員工培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃， 實(shí)現(xiàn)公司培訓(xùn)目標(biāo)， 由于公司門店數(shù)量較少， 門店的日常培訓(xùn)直接由總部培訓(xùn)組下達(dá)給各個(gè)門店的營(yíng)運(yùn)督導(dǎo)落實(shí)， 并由營(yíng)運(yùn)督導(dǎo)負(fù)責(zé)門店員工的培訓(xùn)考核工作， 最后交由總部審核。 薪 酬關(guān)系首先由分公司、 門店相關(guān)員工進(jìn)行各個(gè)區(qū)域的同業(yè)調(diào)研、 政策 調(diào)研，然后由總部制定薪酬方案。 員工關(guān)系由總部制定人力資源基礎(chǔ) 管理制度及福利制度，分公司、門店執(zhí)行相應(yīng)制度，并由總部審核。第二階段采用適度分權(quán)的人力資源管控模式， 包括招聘、 學(xué)習(xí)發(fā) 展、薪酬績(jī)效、 員工關(guān)系四個(gè)模塊。招聘方面總部將部分用人權(quán)限下 放給分公司及門店， 取消分公司和門店的編制限制， 總部只給

3、到新建 分公司或門店的建議編制數(shù)目，同時(shí)門店可以在總部給定的預(yù)算內(nèi)， 自主選擇如何配置小時(shí)工。 學(xué)習(xí)發(fā)展方面， 分公司學(xué)習(xí)發(fā)展模塊根據(jù) 總部學(xué)習(xí)發(fā)展制定的總方針制定自己區(qū)域具體的學(xué)習(xí)發(fā)展規(guī)劃。 薪酬 績(jī)效管理仍然延續(xù)上一階段的管理模式， 但門店主管考核的審核權(quán)下 放給門店總經(jīng)理和分公司對(duì)口部分執(zhí)行。 員工關(guān)系可以借助人力資源 信息系統(tǒng)完成的工作開(kāi)始由總部集中化處理， 分公司檔案由總公司統(tǒng) 一維護(hù)和管理。第三階段采用不同人力資源職能集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的人力資源 管控，包括招募與配置、人資項(xiàng)目、人力共享、學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)模塊。 招募與配置方面， 總部將更多的精力集中在總部員工的招聘上， 分公 司招聘配置

4、員工自主完成分公司及所轄門店員工的招聘， 同時(shí)也會(huì)根 據(jù)員工的能力和需求為員工安排最合適的崗位。 總部配置了專門人力 資源管理負(fù)責(zé)人， 完成線上部門招聘與員工關(guān)系管理等協(xié)調(diào)性人力資 源工作。人資項(xiàng)目方面， 公司將員工處理事務(wù)性工作的只留下幾名負(fù) 責(zé)核心工作的員工， 成立薪酬績(jī)效組， 專門負(fù)責(zé)對(duì)公司盈利有直接影 響的項(xiàng)目性工作。 人力共享成了孩子王全公司的人力資源服務(wù)共享中 心，勞動(dòng)關(guān)系管理、檔案管理、福利管理及薪酬、福利的計(jì)算發(fā)放等 事務(wù)性工作由總部人力共享統(tǒng)一處理， 例如考勤等工作直接由分公司、 門店本次操作。學(xué)習(xí)發(fā)展延續(xù)上一階段的“總部 -分公司 -門店”的 三級(jí)培訓(xùn)架構(gòu)。2、孩子王公司人

5、力資源管控經(jīng)歷了不同的發(fā)展模式，請(qǐng)分析這種演 變的動(dòng)因是什么？第一次演變的動(dòng)因：1、孩子王分公司所管轄的門店越來(lái)越多，分公司本部的職能管 理人員的規(guī)模也在擴(kuò)大，人員冗余，門店的規(guī)格也在不斷升級(jí)，入駐 省市進(jìn)一步增加， 再加上各省發(fā)展的差距， 導(dǎo)致孩子王各分公司人力 資源從業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)進(jìn)一步拉大， 且不同分公司的環(huán)境、 競(jìng)爭(zhēng)并 不完全一致，集權(quán)式人力資源管控模式的優(yōu)勢(shì)不再明顯。2、在互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)當(dāng)?shù)赖臅r(shí)代背景下，零售行業(yè)由模擬組織 向數(shù)字組織轉(zhuǎn)變， 孩子王公司也在響應(yīng)時(shí)代的號(hào)召， 致力于領(lǐng)導(dǎo)傳統(tǒng) 零售進(jìn)行轉(zhuǎn)型。第二次演變的動(dòng)因：1、前一階段中的分工使得一項(xiàng)工作的流程過(guò)于冗長(zhǎng)、分散在各 地、

6、涉及人員較多，且隨著員工數(shù)量的飛速增加，人力資源部員工面 臨的事務(wù)性工作越來(lái)越多迫使其推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的角色被削弱， 舊的模 塊分化阻礙了分權(quán)或集權(quán)， 使得垂直管理上分公司要與多個(gè)模塊的總 公司人力資源管理人員對(duì)接。 如果能將這一類的人力資源服務(wù)集中處 理、統(tǒng)一提供不能能使部分人力資源從事務(wù)工作中解脫出來(lái)， 還能通 過(guò)規(guī)模效應(yīng)降低成本。2、孩子王明確了未來(lái)的戰(zhàn)略方向：致力打造以顧客和員工為中 心的新生態(tài)，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)創(chuàng)造，期望構(gòu)建以人為中心的前端多元小微化、 后端集中共享化的新生態(tài)， 讓后端職能前置與前端經(jīng)營(yíng)部門在一起實(shí) 現(xiàn)資源及時(shí)調(diào)配，共同創(chuàng)造價(jià)值，讓公司變?yōu)橐粋€(gè)開(kāi)放、分享、參與 的平臺(tái)，并逐漸實(shí)現(xiàn)

7、互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。3、請(qǐng)分析在現(xiàn)有資源下，孩子王公司推行人力資源管理三支柱架構(gòu) 的優(yōu)勢(shì)和面臨的挑戰(zhàn)，未來(lái)如何完善本項(xiàng)變革？?jī)?yōu)勢(shì)：1、通過(guò)優(yōu)化人力資源人員的配置，提高了工作效率，降低了企 業(yè)成本，形成了高效固化的工作模式。2、保證了業(yè)務(wù)部門和人力資源部門共同盈利的協(xié)調(diào)性工作，讓 人力資源管理專業(yè)人員更好的貼近業(yè)務(wù)部門。3、增加了工作積極主動(dòng)性，充分發(fā)揮了人力資源業(yè)務(wù)伙伴的業(yè) 務(wù)敏感性，提升了人力資源管理決策的效率。挑戰(zhàn)：1、如何真正讓人力資源業(yè)務(wù)伙伴融入到業(yè)務(wù)部門當(dāng)中去，充分 發(fā)揮人力資源業(yè)務(wù)伙伴的協(xié)調(diào)作用？2、人力資源服務(wù)共享中心的員工，面對(duì)更為單調(diào)乏味的工作， 如何處理可能帶來(lái)的人員流動(dòng)問(wèn)題？3、

8、如何處理人力資源業(yè)務(wù)伙伴和人力共享平臺(tái)、人力資源專家 的關(guān)系？完善：1、深入業(yè)務(wù)、貼近現(xiàn)場(chǎng)。結(jié)合公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展，深入到公 司的業(yè)務(wù)和管理中去， 貼近公司的工作現(xiàn)場(chǎng)去發(fā)掘公司和各部門對(duì)人 力資源管理的需求， 提出專業(yè)的人力資源解決方案。 如積極參與各部 門會(huì)議、與各部門緊密溝通、到生產(chǎn)車間走訪、參加業(yè)務(wù)部門開(kāi)展的 活動(dòng)等。熟悉業(yè)務(wù)流程，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)。人力資源業(yè)務(wù)伙伴除了要掌 握人力資源專業(yè)知識(shí)外， 還要了解公司的業(yè)務(wù)流程和企業(yè)運(yùn)營(yíng)， 包括 市場(chǎng)、研發(fā)、銷售、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈、采購(gòu)物流、財(cái)務(wù)管理等?？?通過(guò)查閱學(xué)習(xí)公司的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度、管 理手冊(cè)及作業(yè)指導(dǎo)書（SOP等來(lái)

9、了解公司業(yè)務(wù)，熟悉業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)實(shí)際 上就掌握了與業(yè)務(wù)部門溝通的“語(yǔ)言” ，同時(shí)也可以拉近與業(yè)務(wù)部門 溝通的距離。平衡公司與部門、公司與員工之間的關(guān)系，尋求共贏的 發(fā)展道路。 人力資源業(yè)務(wù)伙伴既是公司的戰(zhàn)略伙伴、 流程執(zhí)行者和變 革推動(dòng)者， 也是員工關(guān)系的管理者。 既要站在公司的角度來(lái)思考和實(shí) 現(xiàn)公司戰(zhàn)略， 又要兼顧各部門合理的發(fā)展需求， 尋求整體和局部的發(fā) 展平衡。同時(shí)， 又要站在員工的角度為員工提供更多的發(fā)展空間，保 障員工的合法權(quán)利，以尋求公司與員工共同發(fā)展。2、拓展人力資源服務(wù)共享中心的員工的職業(yè)生涯，為員工的發(fā) 展提供方向開(kāi)展職業(yè)生涯管理， 可以使知識(shí)型員工看到自己在企業(yè)中 的發(fā)展道路，而

10、不致于為自己目前所處的地位和未來(lái)的發(fā)展感到迷茫， 從而有助于降低員工的流失率。 企業(yè)不僅要為員工提供與其貢獻(xiàn)相稱 的報(bào)酬，還要在充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展愿望的基礎(chǔ)上， 制定出系統(tǒng)、科學(xué)、動(dòng)態(tài)的員工生涯規(guī)劃，有效地為員工提供多個(gè)發(fā) 展渠道和學(xué)習(xí)深造的機(jī)會(huì)， 設(shè)置多條平等競(jìng)爭(zhēng)的升遷階梯， 使員工切 實(shí)感到自己在企業(yè)有實(shí)現(xiàn)理想和抱負(fù)的希望。 例如，惠普公司在因特 網(wǎng)上為員工提供技能和需要自評(píng)工具， 幫助員工制定詳細(xì)的職業(yè)發(fā)展 計(jì)劃，這是該公司員工流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一個(gè)重要原 因。3、協(xié)調(diào)人力資源業(yè)務(wù)伙伴和人力共享平臺(tái)、人力資源專家的關(guān) 系，最主要的還是各司其職。通過(guò)管理創(chuàng)新，重新梳理流程，清晰界 定不同團(tuán)隊(duì)的職責(zé)， 并讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員接受、 適應(yīng)并主動(dòng)進(jìn)行變革； 同時(shí)將公司的員工都作為人力資源部門的“客戶” ，樹立服務(wù)理念， 改變?cè)瓉?lái)只在“幕后”做重復(fù)性的工作， 而是騰出精力走向“一線”， 直接面對(duì)員工做好個(gè)性化服務(wù)。 在變革中， 人力資源經(jīng)理的許多職責(zé) 被劃分到了人力資源共享服務(wù)中心， 將許多日常流程標(biāo)準(zhǔn)化， 讓這個(gè) 服務(wù)中心成為與員工及業(yè)務(wù)部門經(jīng)理溝通的