企業(yè)集團財務(wù)管理作業(yè)講評

1、企業(yè)集團財務(wù)管理作業(yè)講評2一、單項選擇題（略）二、多項選擇題（略）三、判斷題（略）四、理論要點題（每小題5分，共20分）1簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程。答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程，主要包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價、戰(zhàn)略實施與控制三個階段。（1）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析是指對企業(yè)集團內(nèi)外環(huán)境因素進行分析、評價，預(yù)測環(huán)境的未來發(fā)展變化和可能趨勢，以及這些變化趨勢可能對集團未來發(fā)展的影響方向及影響力。戰(zhàn)略分析中的外部因素主要包括國民經(jīng)濟增長、通貨膨脹、技術(shù)因素、法律規(guī)范程度、企業(yè)所處行業(yè)發(fā)展前景及行業(yè)競爭態(tài)勢等；內(nèi)部環(huán)境及條件分析則指為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所具備的組織能力，包括生產(chǎn)技術(shù)能力、營銷網(wǎng)絡(luò)體系及分

2、銷能力、財務(wù)實力與籌資能力、研究與開發(fā)能力及新產(chǎn)品上市能力、員工素質(zhì)、管理者的管理權(quán)威與管理能力等。戰(zhàn)略分析的結(jié)果是形成集團層面具有現(xiàn)實性、可操作性的戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）戰(zhàn)略選擇與評價戰(zhàn)略選擇與評價即進行戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策至少包括：第一，專業(yè)化與多元化選擇，用以確定企業(yè)集團的經(jīng)營主業(yè)及發(fā)展方向。第二，行業(yè)進入標(biāo)準(zhǔn)選擇。即確定或判斷新行業(yè)的進入標(biāo)準(zhǔn)，如行業(yè)預(yù)期增長率、行業(yè)平均預(yù)期收益率等。對于想通過并購方式進入某一行業(yè)的企業(yè)集團而言，行業(yè)進入標(biāo)準(zhǔn)選擇是確定目標(biāo)公司的關(guān)鍵。第三，競爭戰(zhàn)略選擇。企業(yè)集團一旦選擇進入某一行業(yè)，則需著手對該行業(yè)內(nèi)的競爭對手狀況進行分析，明確優(yōu)劣勢，并最終選擇競爭戰(zhàn)略（如成本

3、領(lǐng)先戰(zhàn)略，或者產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略）。（3）戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略實施即制定并具體落實相關(guān)戰(zhàn)略舉措、行動方案；戰(zhàn)略控制即對行動方案的實施情況進行持續(xù)有效的過程監(jiān)控。戰(zhàn)略實施與控制主要包括：第一，制定職能戰(zhàn)略及行動方案，并付諸實施。如生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、市場營銷策略、財務(wù)戰(zhàn)略與政策等，所有戰(zhàn)略實施都應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)其實施步驟、擬采取的措施、階段目標(biāo)與時間安排等。第二，組建戰(zhàn)略行動小組。有時，戰(zhàn)略實施需要打破已有的組織框架體系，并建立跨職能、跨組織的戰(zhàn)略行動小組或特別行動組等。第三，戰(zhàn)略反饋與戰(zhàn)略調(diào)整。戰(zhàn)略實施需要對其進程、結(jié)果進行及時反饋，以報告戰(zhàn)略實施中的“亮點”或“暗點”，總結(jié)過往經(jīng)驗。同時在外部環(huán)境、

4、組織能力等因素發(fā)生重大變化時，需要審時度勢，進行必要的戰(zhàn)略調(diào)整。2簡述企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的含義。答：企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略包括以下層次：（1）集團財務(wù)理念與財務(wù)文化集團財務(wù)理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財務(wù)上的體現(xiàn)或反映，它為解決集團戰(zhàn)略中的重大財務(wù)問題提供根本性、導(dǎo)向性的價值判斷標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則。企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模，應(yīng)有集團獨特的財務(wù)理念與管理文化。在這里，財務(wù)理念并不是一種具體的管理方法，而是一種觀念，它影響著人們的管理行動。在財務(wù)管理實踐中，集團財務(wù)理念主要有：可持續(xù)發(fā)展的增長理念。協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念數(shù)據(jù)化的管理文化。（2）集團總部財務(wù)戰(zhàn)略集團總部財務(wù)戰(zhàn)略是在集團戰(zhàn)略與財務(wù)理念指導(dǎo)下，對企業(yè)集團

5、整體發(fā)展所涉及的重大財務(wù)決策和管理政策等所進行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。（3）子公司（或事業(yè)部）財務(wù)戰(zhàn)略子公司財務(wù)戰(zhàn)略是對集團總部財務(wù)戰(zhàn)略的細(xì)化，它是總部財務(wù)戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略與行動計劃，主要解決既定財務(wù)授權(quán)范圍內(nèi)的具體財務(wù)運行策略問題。比如，總部財務(wù)戰(zhàn)略要求：企業(yè)集團下屬企業(yè)的銀行貸款，都需要在集團統(tǒng)一授信框架內(nèi)進行。在這一戰(zhàn)略要求下，子公司向銀行借款不再是子公司自身的財務(wù)行為，它需要納入集團授信管理體系之中，子公司應(yīng)根據(jù)投資項目需求向母公司申報借款申請，在總部履行審批程序后，根據(jù)統(tǒng)一授信協(xié)議向相關(guān)金融機構(gòu)辦理具體信貸業(yè)務(wù)。3詳細(xì)說明企業(yè)集團投資方式的選擇。答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配

6、置、投資并形成經(jīng)營能力的具體方式。企業(yè)集團投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式。（1）新設(shè)。所謂新設(shè)是指集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資（包括固定資產(chǎn)投資和流動資產(chǎn)投資等）以增加新生產(chǎn)線，或者投資于新設(shè)機構(gòu)（女口分公司、子公司等），以實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)濟增長。新設(shè)投資在總體上屬于資本支出的范圍。所謂資本支出是指影響公司未來發(fā)展方向或?qū)緲I(yè)務(wù)產(chǎn)生重大影響的長期業(yè)務(wù)投資。它不包括短期投資和債權(quán)投資，也不包括股權(quán)投資（股權(quán)投資屬于并購?fù)顿Y的一種形式）。一般認(rèn)為，新設(shè)投資項目主要圈定在以下五方面：第一，新產(chǎn)品開發(fā)項目；第二，在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴張；第三，提高和保持市場份額的重要

7、開支，例如集中銷售覆蓋率，大型的廣告支出和價格上的重大變化；第四，延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出；第五，提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出。（2）并購。所謂并購是指集團或下屬子公司等作為并購方（也稱主并方）對被并企業(yè)（也稱被并方）的股權(quán)或資產(chǎn)等進行兼并和收購。作為企業(yè)擴張的一種主要形式，它有以下優(yōu)點：第一，進入目標(biāo)市場快。第二，資本投入相對較少。但是，并購具有很高的風(fēng)險性，主要表現(xiàn)在：第一，定價風(fēng)險。在控制權(quán)轉(zhuǎn)移市場并不發(fā)達(dá)的情況下，由于缺乏可供參照物，因此容易為被并方的股本或資產(chǎn)支付“虛高”的價格。第二，并購后的管理整合風(fēng)險。由于并購后被并方處于相對“劣勢”地位，在進行管理整合時會面臨管理風(fēng)格

8、、管理文化、管理制度等諸多方面差異，并飽受各種“磨合甚至抵觸”，這就大大加深了整合難度，影響并購效應(yīng)的發(fā)揮。4對比說明并購支付方式的種類。答：并購支付方式是指并購活動中并購公司和目標(biāo)公司之間的交易形式。并購融資方式是多種多樣的，企業(yè)集團在融資規(guī)劃時首先要對可以利用的方式進行全面研究分析，作為融資決策的基礎(chǔ)。并購支付方式主要包括以下幾種。（1）現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡捷、最迅速的方式，且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。但是對于大宗的并購交易，采用現(xiàn)金支付方式，無疑會給并購公司造成巨大的現(xiàn)金壓力。短期內(nèi)大量的現(xiàn)金支付還會引起并購公司的流動性問題。同時依據(jù)一些國家的稅法，如果目標(biāo)公

9、司接受的是現(xiàn)金價款，必須繳納所得稅。因此，對于巨額的并購交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較低。（2）股票對價方式股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。但這種方式可能會稀釋企業(yè)集團原有的控制權(quán)結(jié)構(gòu)與每股收益水平，倘若企業(yè)集團原有資本結(jié)構(gòu)比較脆弱，極易導(dǎo)致企業(yè)集團控制權(quán)的稀釋、喪失以致被他人并購。此外，股票支付處理程序復(fù)雜，可能會延誤并購時機，增大并購成本。（3）杠桿收購方式杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。通常有兩種情

10、況：一是企業(yè)集團以目標(biāo)公司的資產(chǎn)為抵押取得貸款購買目標(biāo)公司股權(quán)；二是由風(fēng)險資本家或投資銀行先行借給企業(yè)集團一筆“過渡性貸款”去購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，企業(yè)集團再安排目標(biāo)公司發(fā)行債券或用目標(biāo)公司未來的現(xiàn)金流量償付借款。（4）賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標(biāo)公司支付全額價款，而是作為對目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來一定時期內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式。這種付款方式，通常用于目標(biāo)公司獲利不佳、急于脫手的情況。需要注意的是，作為一種未來債務(wù)的承諾，采用賣方融資方式的前提是企業(yè)集團具有良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險承受能力。五、計算及案例分析題（共40分） 解析：（1）華潤集

11、團的公司戰(zhàn)略是 “集團多元化、利潤中心專業(yè)化”的整體戰(zhàn)略。經(jīng)營戰(zhàn)略是產(chǎn)業(yè)組合與擴張戰(zhàn)略。結(jié)合華潤集團的戰(zhàn)略定位，談?wù)勀阕约旱囊恍┛捶?。?）以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架，突破股權(quán)與財務(wù)架構(gòu)，在該集團專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團及屬下公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU），各利潤中心任何一項業(yè)務(wù)經(jīng)營的好壞都能按戰(zhàn)略進行檢討。每個SBU必須是可制定戰(zhàn)略、可執(zhí)行戰(zhàn)略的單位。只有更加專業(yè)化，符合集團總體戰(zhàn)略要求的業(yè)務(wù)單元，才可能進入SBU序列。設(shè)立SBU是利潤中心進一步專業(yè)化發(fā)展的需要，也是落實集團總體戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。利潤中心作為資產(chǎn)經(jīng)營者，享有在授權(quán)范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)活動所需要的一切經(jīng)營

12、管理權(quán)。集團總部在管控層面上是做四件事情，首先是管戰(zhàn)略，確定25個利潤中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向；其次是管人，決定主要是利潤中心一把手及班子成員的組成；第三是管財務(wù)，包括資金政策和財務(wù)報表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策，不能做假帳等等；第四是管考核和預(yù)算，考核各利潤中心的經(jīng)營業(yè)績，審核和批準(zhǔn)各公司上報的預(yù)算。在整合層面，做好整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象這兩件事情。（3）6S管理體系既是一個行業(yè)分類組合體系，也是一個全面預(yù)算管理體系，是一個綜合信息管理體系，也是一個業(yè)務(wù)監(jiān)測體系，還是一個評價與考核體系。它建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)之上，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為出發(fā)點，以全面預(yù)算為切入點，以管理信息為關(guān)注點，以內(nèi)部審

13、計為支持點，以評價考核為落腳點。制定了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系全面預(yù)算管理。在利潤中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，將發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化為年度經(jīng)營目標(biāo)，并層層分解，落實到每個業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營上，借以進行過程控制。全面預(yù)算以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，兼顧長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和短期業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)，上下結(jié)合不斷反復(fù)修正，成為保證戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。管理報告體系。在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，每個利潤中心定期進行管理分析和編制管理報告，并匯總成為集團總體管理報告，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)。各利潤中心報表按行業(yè)特點對市場競爭戰(zhàn)略進行檢討，集團和利潤中心同時監(jiān)測戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)的執(zhí)行過程和結(jié)果。最后通過匯總分析形成集團的

14、管理報告，監(jiān)測整體業(yè)績結(jié)果。通過SAP軟件基礎(chǔ)上開發(fā)的集團核心應(yīng)用系統(tǒng)，利潤中心錄入的經(jīng)營數(shù)據(jù)可以自動生成6S管理報表模板所要求的結(jié)果，集團的領(lǐng)導(dǎo)可以動態(tài)掌握下屬利潤中心的業(yè)績指標(biāo)變動情況，并就需要關(guān)注之處進行批示。業(yè)績評價體系。根據(jù)利潤中心不同的行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績評價體系，以業(yè)績評價引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，按評價結(jié)果確定利潤中心獎懲。評價體系適應(yīng)利潤中心的競爭戰(zhàn)略，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成了財務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)等四個維度的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，從而使考核評價成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。內(nèi)部審計系統(tǒng)。集團及利潤中心通過內(nèi)部審計來強化戰(zhàn)略執(zhí)行和全面預(yù)算的推行，從而支持戰(zhàn)略管理決策和經(jīng)營預(yù)算決策的有效性。通過審計保證

15、管理報告的真實性，檢查預(yù)算的完成水平和集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，以此強化全面預(yù)算管理，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。經(jīng)理人考核體系。戰(zhàn)略責(zé)任和經(jīng)營責(zé)任同時落實到各級責(zé)任人，從而戰(zhàn)略策劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的考核與經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任也同時落實到利潤中心經(jīng)理人身上。結(jié)合戰(zhàn)略性的業(yè)績評價結(jié)果，同時按設(shè)定的經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)對利潤中心負(fù)責(zé)人進行年度考核，并與其薪酬與任免掛鉤，以考核促進戰(zhàn)略執(zhí)行?？己酥攸c既包括結(jié)果的考核也包括對過程的考核?？己梭w系另一個重點是對資源有效利用的評價，其核心理念是增值利潤（EVA）。2解： 保守型激進型息稅前利潤200200利息3070稅前利潤170130所得稅5139稅后凈利11991稅后凈利中母公司權(quán)益71.4054.60母公司對子公司投資的資本報酬率（%）17.003033由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。3解： 2009-2013年A企業(yè)的貢獻股權(quán)現(xiàn)金流量分別為： -6000（-4000-2000）萬元 -500（2000-2500）萬元 2000（6000-4000）萬元 3000（8000-5000）萬元 3800（9000-520