公司實體績效管理制度辦法

1、長城潤滑油實體績效治理制度細則制定長城潤滑油實體績效治理操作方法的目的在于：規(guī) 定本公司企業(yè)實體績效治理工作的操作規(guī)程、 實施細則以及榜樣 工作法；為做好這項工作，提供相關的治理技術支持。 第一條：績效治理的職能系統(tǒng)分類1、治理平臺系統(tǒng)。轄屬的單位有：公司人力資源部、公司 財務治理部、 公司績效治理部、 公司總經理辦公室、 公司審計處、 公司綜合打算處等。2 、業(yè)務支撐系統(tǒng)。轄屬的單位有：公司質量治理處、公司 安全生產處、公司儲運中心、公司物資供應處等。3 、生產制造系統(tǒng)。轄屬的單位有：合成油脂廠、動力廠、 油品調和廠、制桶灌裝廠、包裝材料廠等。4 、市場營銷系統(tǒng)。轄屬的單位有：公司銷售分公司

2、等。5 、技術研發(fā)系統(tǒng)。轄屬的單位有：公司技術開發(fā)處、應用 技術研究所等。6 、獨立經濟實體。轄屬的單位有：天津制桶廠、天津分公 司、燕山分公司、武漢分公司等。第二條：關鍵業(yè)績指標（KPI）的定義KPI 是 Key Performance Index 的英文縮寫，中文解釋為關鍵業(yè)績指標。 KPI 指標動態(tài)跟蹤業(yè)績提升的要緊瓶頸，從而運用相關企業(yè)資源實現企業(yè)經營治理目標。第三條：“ KPI ”的規(guī)范模式:指標名稱扌旨標定 義設立目的計算公式相關講明數據收 集數據來源數據核對統(tǒng)計周期統(tǒng)計方式第三條：經營治理目標責任書的格式格式見后第四條：長城公司“ KPI ”的分類長城潤滑油公司的“ KPI ”可

3、設為五類：1 、職能實現類指標：體現公司對各經濟單元績效的基準性要求與理想期望，要緊考察其現實活力與差不多能力。 具體地講:對治理平臺職能系統(tǒng)的經濟單元， 其職能實現類指標設計要 緊由年度工作打算分解而來： 如人力資源部即能夠 “年度職員培 訓打算完成率、 季度技工職稱評審工作打算完成率、 月專業(yè)技術 人才招聘打算完成率等”為“ KPI”。對生產制造職能系統(tǒng)的各個車間， 其職能實現類指標設計要 緊是由公司職能實現類指標直接切割下來的諸如： 產值指標、 成 本指標、質量指標等；對業(yè)務支撐職能系統(tǒng)的部門，例如品質保證部，其職能實 現類指標設計既要有依年度工作打算分解而來的內容：本年度 IS0900

4、0復審通過程度、季度投訴率降低打算達成率、月產品質 量提升指數達成率等指標； 又要有由公司職能實現類指標直接切 割下來的諸如：客戶索賠額度、一次檢驗合格率、客戶投訴率等 指標。2 、 業(yè)務提升類指標 ：體現公司對各經濟單元提升職能專業(yè) 性的基準性要求與理想期望 ；要緊考察人力資源能力開發(fā)方面的 努力程度與由此造成團隊的可持續(xù)性進展能力。這方面有兩種情況：一是各經濟單元通用的反映在人才資 源結構優(yōu)化水平方面的指標。諸如：培訓成績優(yōu)秀率、企業(yè)雜志 刊稿數量與質量、 團隊能級結構達標率、 團隊勞動生產率提升幅 度等等。二是反映在各自核心優(yōu)勢的形成與進展速度方面的指 標。諸如：考核指標可設為：專利申報

5、成功率與新產品產值的市 場占有率（技術開發(fā)部） “有附加值的財務治理”形成的財務治 理增值率（財務治理部） 、產品質量提升幅度（生產制造廠）等3 、團隊建設類指標 ：體現公司對各經濟單元團隊治理、 激勵的基準性要求與理想期望 ；要緊考察內部治理水平與實體的 團隊成熟程度。這一類指標是不用區(qū)分職能系統(tǒng)的。一般地講： 考核指標要緊有：職員中意度調查指數、組織溫度測試、企業(yè)文 化提升指數、治理創(chuàng)新加分、中心治理工作（如建立質量認證體 系、“職業(yè)化年”競賽成績）落實情況、上級指令執(zhí)行力度等。4 、健康運作類指標 ：體現公司對各經濟單元工作廉潔性與 流程執(zhí)行規(guī)范的基準性要求與理想期望， 要緊是考察內部財

6、務運 作的制度執(zhí)行規(guī)范性與經濟活動廉潔程度。 應當講， 在那個問題 上，各職能系統(tǒng)側重點可能不一樣，性質上不存在差不： 對治理平臺職能系統(tǒng)的部門如公司總經理辦公室來講， 其 考核指標可設為： 財務預算執(zhí)行情況、 行政治理制度的執(zhí)行情況 等。對業(yè)務支撐職能系統(tǒng)的部門如物資供應部來講， 其考核指標 可設為： 5萬元以上大宗采購的競標“擇優(yōu)擇廉”情況、采購性 價比監(jiān)察結果等等。 對生產制造系統(tǒng)的部門如某工廠來講， 其考 核指標可設為： 公司內部的年度常規(guī)財務審計結果、 第三方的抽 查審計結果、負責人的離任審計結果等。5 、客戶中意類指標 ：體現公司對各經濟單元在客戶（含外 部客戶與公司內服務對象）

7、反應的基準性要求與理想期望。 要緊 是考察在終端用戶中意度方面的努力程度與由此造成團隊的市 場競爭能力。 客戶可分為市場客戶與內部客戶兩類。 由此產生不 同的指標。 具體地講： 一是考察有內部服務功能的經濟單元對內 服務水平的指標：針對各個職能部門服務性的職員中意度調查、 針對各個職能部門合作能力與態(tài)度的職員評價等。 二是考察考核 對象在外部客戶服務方面的指標：投訴次數、不滿程度、企業(yè)信 譽損害指數等等。第五條：長城公司“ KPI ”的主題細化對長城潤滑油公司來講， 中國石化股份公司 “重點在于考核 邊際投入的邊際效益， 固定資產投入與增值另行考慮” 的思想是 因此的績效治理主題。鑒于本公司實

8、際情況，我們將其細化為：（1）對公司本部各職能系統(tǒng)的實體績效考核，主題在于考 察各經濟單元“邊際投入（四項費用為主）的邊際效益” 。（2）對公司獨立經濟實體的實體績效考核， 主題在于考察各經濟單元“以凈資產收益率 （利潤為主）為核心反映的投資回報” 。（3）在確認設計下達給各單位（部門）實體績效考核指標體 系的主題時：一要依照各經濟單元的具體職能， 突出考核的關鍵， 明確重點；二要要依照單位（部門）的具體職能，分出各個考核 指標的主次（設要緊考核指標、輔助考核指標等） ，要區(qū)不考核 指標的性質（設基準性、理想性、預警性、信息性指標等） ，并 按重要性給予不同的權重，搭建結構。 第六條：實體績效

9、治理的流程1、實體績效治理體系的制定流程流程圖見后2、實體績效治理評估反饋流程流程圖見后（1）月度評估反饋流程流程圖見后（2）季度評估反饋流程流程圖見后（3）半年評估反饋流程流程圖見后第七條：“ KPI ”體系的反饋調整1 、“ KPI ”體系的結構組合調整每季度一次，每次變動的指標總量不得超過 30。2 、“ KPI”體系的指標權重分配調整每月一次，任何指標的 權重都不得為零。3 、績效治理部門有責任至少每季度通報一次實體績效考核 的結果并實施獎懲，以便于考核對象及時調整自己的組織行為， 強化團隊競爭意識，培養(yǎng)健康的求勝心態(tài)。第七條：解釋修訂本細則修訂權屬公司績效治理部負責解釋。第八條：績效

10、治理制度細則的實施本制度細則自公布之日起生效。中國石化長城潤滑油分公 司2002年11月 15日中國石化畏爐潤滑油集團有甌公司GHt AT UURLl L UKAICAItN OU 野鬥"Up 七口訶 SlNQPtC文件編號實體績效管理考核體系制定流程版次頁數 /過程責任部門/崗位支持文件記錄、表單輸入輸岀信息銜接要素致績效考核科科長績效管理部經理考核對象負責人績效考核科考核員績效管理部經理總經理績效管理部經理各實體責任人績效管理部經理績效管理部經理公司年度經營發(fā)展計劃；歷年各實體績效考核指標體系及統(tǒng)計分析；公司年度經營發(fā)展計劃；歷年各實體績效考核指標體系及統(tǒng)計分析；公司年度經營發(fā)展計劃；歷年考核對象績效考核指標體系及統(tǒng)計分析；集團下達的公司總體目標目標責任書目標責任書目標責任書各實體全年目標月 季半年分解責任書7/18年 月 日目標責任書預案草案公司整體目標的部門分解目標責任書預案部門