公司經(jīng)營管理診斷1

1、公司經(jīng)營管理診斷引 言長久以來，人們在經(jīng)濟生活中對大型企業(yè)，尤其是超大型企業(yè)關(guān)注較多，登上世界五百強企業(yè)排行榜的企業(yè)幾乎成為了一流企業(yè)的代名詞。的確，大型企業(yè)在過去對社會發(fā)展是非常有益的，它促進了工業(yè)化社會的發(fā)展，促成了大量生產(chǎn)、大量消費，物質(zhì)豐富的輝煌時代，但同時也導(dǎo)致了自然資源和生態(tài)環(huán)境的大破壞。進入新世紀后，尤其是隨著我國改革的進一步深入，大量各種產(chǎn)權(quán)組成形式的中小企業(yè)大量涌現(xiàn)，人們觀念有所變化，提倡自立、重視創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)的中小企業(yè)受到越來越多的重視。我國目前正處于市場經(jīng)濟初期階段，就這個時期而言中小企業(yè)至少有三個方面起到的作用是大企業(yè)無法替代的：第一個方面作用是擴大就業(yè)，保持社會

2、穩(wěn)定；第二個方面作用是推動產(chǎn)業(yè)組織合理分工與專業(yè)化協(xié)作，提升產(chǎn)業(yè)整體競爭力；第三個方面作用是促進技術(shù)創(chuàng)新，保持經(jīng)濟持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。隨著觀念的變化，人們普遍認識到：一方面，中小企業(yè)是大企業(yè)無法替代的；另一方面，目前中小企業(yè)尚缺乏穩(wěn)定的發(fā)展空間與環(huán)境，有關(guān)法律政策體系不完備，資金匱乏，技術(shù)、設(shè)備、管理水平低下，人才素質(zhì)和能力急需提高，這也是不爭的事實。為了抓住機遇，主動地適應(yīng)環(huán)境變化，謀取快速、持續(xù)發(fā)展，中小企業(yè)寄希望于提高自身素質(zhì)，實現(xiàn)經(jīng)營管理創(chuàng)新，而探索進而幫助企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新就離不開企業(yè)診斷。h公司是一家典型的小企業(yè)，它的起點較高，是上海市高新技術(shù)企業(yè)，初期發(fā)展趨勢也比較良好，但是近幾年來

3、卻每況愈下，資金、技術(shù)、生產(chǎn)、人員等各個方面都存在很大的問題。因為它身上明顯地反映出了中小企業(yè)正反兩個方面的優(yōu)缺點，所以對它進行診斷可以折射出當前我國中小企業(yè)普遍存在的問題，是一件很有意義的工作。本文試圖通過系統(tǒng)的、客觀的、科學(xué)的方法對h公司的各個運營環(huán)節(jié)進行診斷，深入挖掘表面現(xiàn)象背后的實質(zhì)性問題。在診斷過程中采用了z-分值模型、標準值評價和問卷調(diào)查等方法進行客觀了解，對調(diào)查研究得到的數(shù)據(jù)進行分析，給出結(jié)論并提出建議，達到對h公司這樣一個本身較有前途的小型企業(yè)進行診斷，找出病因，開出藥方，為治愈其病癥提供建議的目的。本文具體結(jié)構(gòu)如下：第一部分引言是說明本文寫作的動機和大致方法；正文的第一章是背

4、景情況介紹，主要簡單介紹h公司的情況，提出存在的問題；第二章是企業(yè)診斷理論簡單介紹，作為論文的理論基礎(chǔ)；第三章和第四章是全文的重點，是運用科學(xué)的分析方法對h公司進行總體診斷和分類診斷，其中診斷的重點是戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、生產(chǎn)管理和研發(fā)這幾個方面；最后部分是通過分析后得出的診斷結(jié)論和提出改進方案。第一章 h公司的背景第一節(jié) h公司介紹h公司于1998年成立于上海，是一家專業(yè)為各種工程項目配套液壓系統(tǒng)的公司。公司目前有員工57人，2003年度銷售收入2647萬元，凈利潤71萬元。2003年底資產(chǎn)總計3173萬元，負債總計2723萬元，所有者權(quán)益合計449萬元。一 h公司的前身h公司的前身是中

5、國船舶工業(yè)總公司第七研究院第七o四研究所液壓研究室的一個科室，該科室早在七十年代末，八十年代初就從事液壓閥技術(shù)的研究開發(fā)工作，當時的技術(shù)人員成功地開發(fā)了插裝閥這一彌補我國液壓技術(shù)空白的產(chǎn)品，并通過廠所聯(lián)營的方式七o四研究所與上海航海儀器廠組成聯(lián)營體積極地將產(chǎn)品推向了市場，由七o四研究所負責液壓元件和集成技術(shù)的設(shè)計及銷售，由上海航海儀器廠負責生產(chǎn)制造，產(chǎn)品主要面向冶金、液壓機械和塑料機械等行業(yè)。1994年，聯(lián)營體觀察到液壓總成技術(shù)中較為豐厚的利潤，又試點性地成立了液壓系統(tǒng)總成車間，并以一個松散型的股份制公司進行運作。從此開始該公司成為了一個在產(chǎn)品上可以提供元件、集成體和系統(tǒng)總成，經(jīng)營上可以提供設(shè)

6、計、制造和服務(wù)的全方位的液壓產(chǎn)品配套供應(yīng)商，其中重點是為工程項目提供成套液壓系統(tǒng)總成設(shè)備。由于研究所較為嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度和上海航海儀器廠較好的機械加工基礎(chǔ)，并輔以當時較為合理的營銷手段，其在市場上的份額越來越大，成功地完成了成都鋼管廠177軋機液壓系統(tǒng)、三峽臨時船閘液壓系統(tǒng)、小浪底和二灘水電站液壓啟閉機液壓系統(tǒng)以及海軍最頂級導(dǎo)彈驅(qū)逐艦上武器裝備的液壓和電氣控制設(shè)備等在行業(yè)中有深遠影響的代表性項目，在較短的時間內(nèi)就成為了我國液壓行業(yè)中的一個非常重要的力量。其在市場上主要的優(yōu)勢是技術(shù)設(shè)計能力較強，試驗手段豐富，提供的設(shè)備外形美觀，內(nèi)在質(zhì)量優(yōu)良。二 h公司的成立1998年七o四研究所和上海航海儀器廠聯(lián)

7、營期滿，當時正是上海市科技體制改革和科技成果產(chǎn)業(yè)化的高潮期，七o四研究所考慮到?jīng)]有自己完全控制的實體，在市場上競爭成本較高，同時也考慮到對整個研究所進行改革的試點，注冊成立了獨立法人的h公司。h公司的性質(zhì)是股份合作制，注冊資金為105萬，由七o四研究所出資39%，職工集資61%，人員以七o四研究所液壓研究室的職工為骨干，并在社會上招聘了一些素質(zhì)較為優(yōu)良的人員組成。h公司成立之初，通過七o四研究所貸款支持，在上海浦東新區(qū)著名的金橋出口加工區(qū)定建了廠房，逐步增添了相當數(shù)量的較為先進的加工設(shè)備，在硬件上首先成為當時國內(nèi)較為先進的液壓系統(tǒng)總成廠。三 h公司的發(fā)展道路由于資金等情況的約束，h公司成立后集

8、中力量全力發(fā)展液壓總成項目，對于元件只能暫時放棄，留待一定積累后再圖發(fā)展。隨著我國經(jīng)濟形勢的變化，公司將經(jīng)營重點逐步集中到冶金和水工機械這兩個領(lǐng)域內(nèi)，通過對各大冶金和水利設(shè)計院的掛靠，將自己定位為成套配套供應(yīng)商。公司成立之初就成功地承制了鞍山鋼鐵集團1780步進爐的超大型液壓系統(tǒng)總成，這一項目的合同價格超過900萬元，在當時是國內(nèi)價格最高的一個液壓系統(tǒng)制造合同，該項目為h公司在行業(yè)中站穩(wěn)腳跟發(fā)揮了巨大的作用。1999年，公司又依托七o四研究所成功地承接了三峽水利樞紐永久船閘液壓系統(tǒng)的設(shè)計制造合同，合同價格高達3500萬元，h公司因此名聲鵲起，成為我國液壓行業(yè)中最主要的一個總成制造公司。但是，近

9、幾年來h公司隨著規(guī)模的逐步擴大，漸漸產(chǎn)生了發(fā)展中的瓶頸現(xiàn)象，經(jīng)濟效益逐年下降，最近的連續(xù)兩年，h公司的凈利潤率都在3%以下，目前的經(jīng)營狀況只能稱之為維持。第二節(jié) h公司存在的問題h公司成立初期采用了較為落后的，可以稱之為作坊式的管理方式。這主要有兩方面原因：一方面是因為與上海航海儀器廠分手后，h公司的所有管理者都是由原七o四研究所的技術(shù)人員來擔任，其生產(chǎn)管理能力有限，經(jīng)驗不足；另一方面原因是公司成立之初，市場的平均利潤水平較高，承接的項目合同數(shù)量不需要太多即可維持生存和發(fā)展，這種較為落后的管理方式尚能應(yīng)付。隨著行業(yè)平均利潤水平的逐漸下降，公司需要承接越來越多的項目，此時落后管理方式的弊病逐漸體

10、現(xiàn)出來了，盡管公司內(nèi)部做了相應(yīng)的調(diào)整，但這種調(diào)整與經(jīng)濟的發(fā)展有較大的差距，造成h公司目前的狀況。h公司存在的問題表面上集中在以下幾個方面：第一、人才流失現(xiàn)象嚴重；公司成立至今的六年中，除財務(wù)部門和后勤人員較為穩(wěn)定以外，各個部門人員幾乎都經(jīng)過大換血，從1998年公司創(chuàng)立開始至今仍在公司服務(wù)的職工大約只有18人，僅為職工總?cè)藬?shù)的三分之一。第二、質(zhì)量下降幅度大；隨著大量經(jīng)驗豐富員工的流失，產(chǎn)品質(zhì)量下降嚴重，這一點在制造質(zhì)量上反映尤其大。第三、資金缺乏；公司流動負債常年保持在3000萬元左右，資金問題已經(jīng)逐漸影響到公司的正常運行，相當部分的項目因為資金缺乏無法購買外購件而導(dǎo)致無法按合同要求的期限交貨。

11、第四、技術(shù)開發(fā)較差；技術(shù)部門常年應(yīng)付經(jīng)營合同任務(wù)的設(shè)計，幾乎完全放棄了研發(fā)。第五、生產(chǎn)管理混亂；生產(chǎn)部的物流管理、工藝規(guī)范和人員考核都處于一種較為原始的狀態(tài)，不能適應(yīng)生產(chǎn)節(jié)奏，這也是質(zhì)量下降的一個重要因素。第二章 企業(yè)診斷理論簡介企業(yè)診斷也稱為對企業(yè)“看病”，它是專門用于幫助企業(yè)消除經(jīng)營管理中的弊病，改善經(jīng)營管理，開發(fā)資源，提高經(jīng)濟效益，保障企業(yè)生存與不斷發(fā)展的一種新興管理方式。【1】其實質(zhì)是了解企業(yè)現(xiàn)狀、策劃企業(yè)未來、消除企業(yè)弊病、使企業(yè)健康地發(fā)展。第一節(jié) 企業(yè)診斷的意義、目標和方法一 企業(yè)診斷的意義一個企業(yè)不論其經(jīng)濟性質(zhì)、經(jīng)營內(nèi)容、經(jīng)營方式和經(jīng)營規(guī)模如何，其投資者、經(jīng)營者、管理者和員工都希

12、望自己的企業(yè)取得較多的利潤，能長期生存和不斷發(fā)展。但是企業(yè)是由各種要素組成的一個有機的經(jīng)濟實體，在日常經(jīng)營管理活動過程中，由于各種外部因素和內(nèi)部條件的變化，往往會發(fā)生這樣或那樣的問題（弊?。?，影響著投資、經(jīng)營和管理活動的正常運行，使企業(yè)陷入困境，產(chǎn)生不應(yīng)有的損失，甚至影響企業(yè)的生存和發(fā)展，不能較好地實現(xiàn)企業(yè)的目標。為此任何一個企業(yè)的投資者、經(jīng)營者和管理者，對企業(yè)所發(fā)生和存在的弊病，都應(yīng)有足夠的認識和重視，及時察覺、及時制定政策、采取措施、及時給予有效的徹底解決，決不能任其肆意發(fā)展。否則，將會產(chǎn)生嚴重的后果，甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)倒閉。所以，無論何時一旦發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)出了問題，都應(yīng)當立刻進行調(diào)查研究，摸

13、清問題之所在，針對問題癥結(jié)（主要原因），擬訂解決辦法，積極治理，消除弊病，使企業(yè)健康發(fā)展。同時，為了適應(yīng)我國進一步對外開放政策，企業(yè)需要通過診斷和治理將自己的長處、弱點、問題所在以及基本對策等摸得一清二楚，進而謀求企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方針的明確化。再者，關(guān)于未來的事業(yè)，系以現(xiàn)有事業(yè)的診斷為基礎(chǔ)，對將來所要經(jīng)營的事業(yè)發(fā)展設(shè)定目標，進而為目標的達成以及在經(jīng)營上采取何種基本行動加以確定，使企業(yè)在發(fā)展中求生存，在生存中求發(fā)展，達成企業(yè)的目標。此外，隨著國內(nèi)企業(yè)制度改革的不斷深入，企業(yè)轉(zhuǎn)制、兼并、轉(zhuǎn)讓、實行股份制，收購和吸納外資實行中外合資、合作經(jīng)營等，都會給企業(yè)帶來各種各樣的潛在問題，且有時候不易察覺，而一旦

14、發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)給企業(yè)造成了經(jīng)濟上的損失。為了保證能在市場競爭中求生存、圖發(fā)展、增效益，任何一個企業(yè)都應(yīng)該開展企業(yè)診斷工作，以便發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，防止弊病的發(fā)生。二 企業(yè)診斷的目標【2】企業(yè)診斷與治理是一種目的性很強的有組織、有計劃、有步驟的整治企業(yè)經(jīng)營管理弊病的活動。企業(yè)診斷治理的目標是指對企業(yè)診斷對象進行診斷所要達到的結(jié)果，按照企業(yè)診斷治理的任務(wù)來劃分，通?？煞譃樵\斷性目標和治理性目標兩類。1、診斷性目標診斷性目標是一種通過診查斷定弊病的癥狀及性質(zhì)的目標。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）確認經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營方針、經(jīng)營目標制定及貫徹執(zhí)行情況；（2）確認企業(yè)經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況和管理狀況；（3）確認企業(yè)

15、投資、經(jīng)營和管理的有效性；（4）確認企業(yè)經(jīng)營、管理和投資過程中的弊病與病情。2、治理性目標治理性目標是一種根治企業(yè)弊病，改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效率和效益的目標。此種目標是從企業(yè)未來發(fā)展的角度出發(fā)，針對確認的弊病及其表現(xiàn)提出的處方。這類目標主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）幫助企業(yè)制定正確的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營方針及一定時期內(nèi)要實現(xiàn)的經(jīng)營目標；（2）幫助企業(yè)改進經(jīng)營管理決策和投資決策；改善企業(yè)的經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況，提高企業(yè)創(chuàng)新能力、競爭能力和應(yīng)變能力，充分挖掘和利用各種資源，增強企業(yè)實力、提高經(jīng)濟效益，樹立企業(yè)的形象；（3）幫助企業(yè)建立健全內(nèi)部控制組織和控制制度，提高企業(yè)對生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)和管理活動的控制

16、能力，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平；（4）幫助企業(yè)根治經(jīng)營管理弊病，消除隱患、擺脫困境，制定預(yù)防弊病發(fā)生的措施，確保企業(yè)健康的生存和發(fā)展；（5）幫助企業(yè)提高人員素質(zhì)，調(diào)動和發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工的業(yè)務(wù)水平和工作能力，增強企業(yè)的實力。企業(yè)診斷性目標和治理性目標之間具有密切的關(guān)系，診斷性目標在前，治理性目標在后。前者是找出病因、確定病源。而后者是針對病源加以治理，使企業(yè)健康發(fā)展。找不到病因，無法對癥治理，找到病因不予以對癥治理，也不能達到診斷目的。兩者相輔相成，目標都是使企業(yè)健康發(fā)展。三 企業(yè)診斷的方法企業(yè)診斷的方法主要有： 1、企業(yè)績效評價分析法 它是根據(jù)企業(yè)的實際狀況，通過20個定量指標

17、和8個定性指標測定的企業(yè)實際值，同財政部定期（每年一次）公布的、分行業(yè)類型（大、中、?。┙y(tǒng)計計算的平均標準值進行對比。根據(jù)此標準值可以判斷企業(yè)在國內(nèi)同行業(yè)中處于何種水平，是否健康正常?？冃гu價法是以同行業(yè)、同類型企業(yè)的實際數(shù)值為標準，該標準全國統(tǒng)一，因而能客觀地評價企業(yè)優(yōu)劣。2、財務(wù)分析法它是運用企業(yè)的財務(wù)指標數(shù)值，對企業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展的趨勢等進行分析對比，觀察有無異?，F(xiàn)象，從而判斷企業(yè)是否健康。常用的有報表分析、現(xiàn)金流量分析、收益率分析、離差分析、安全性分析、邊際分析、預(yù)警分析、杠桿分析、資金周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、不良資產(chǎn)占有率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、投資收益率等分析。通過分析對比，可以了解企業(yè)經(jīng)營狀

18、況、財務(wù)狀況及償債能力是否正常，有無異常情況，從而判斷企業(yè)的健康水平。3、問卷測評法它是將需要調(diào)查了解的事項，設(shè)計成一定形式的問卷，然后發(fā)給被調(diào)查對象，由被調(diào)查人在卷上作答。將問卷收回后進行分類統(tǒng)計，從而了解掌握一些非財務(wù)指標的定性情況，進而判斷企業(yè)是否健康。它是企業(yè)診斷中不可缺少的一種診斷工具。企業(yè)診斷的其它方法還有： sppps模型分析法、麥戈爾矩陣法、五種競爭力模型、麥肯錫7-s模型、4i分析模型、價值鏈分析、標桿學(xué)習(xí)、波士頓矩陣、霍佛矩陣、戰(zhàn)略評價、以活動為基礎(chǔ)的成本核算、德爾菲法、小組過程模型、力場分析法、關(guān)鍵事件法、帕累托原則等?！?】第二節(jié) 中小企業(yè)診斷的特點一 中小企業(yè)的定義和

19、經(jīng)濟地位根據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委大中小型工業(yè)企業(yè)劃分標準的定義，我國對中小企業(yè)的定義是“年銷售收入和資產(chǎn)總額均在5億元以下、5000萬元以上的為中型企業(yè)，年銷售收入和資產(chǎn)總額均在5000萬元以下的為小型企業(yè)”。具體是按行業(yè)劃分，如鋼鐵聯(lián)合企業(yè)年產(chǎn)60萬噸以下、獨立鐵礦年產(chǎn)200萬噸以下、水泥企業(yè)年產(chǎn)60萬噸以下、汽車零件企業(yè)固定資產(chǎn)4000萬元以下、啤酒企業(yè)年產(chǎn)8萬噸以下等。中小企業(yè)在當今經(jīng)濟生活中的地位越來越重要。表21是西方主要國家中小企業(yè)數(shù)量、員工數(shù)量和附加值在各產(chǎn)業(yè)中所占的比重。雖然所用數(shù)據(jù)的時間、企業(yè)人數(shù)規(guī)模有所差異，但它卻反映出這樣一種事實：不論從企業(yè)數(shù)、工人數(shù)還是生產(chǎn)附加值來看，中小企業(yè)在

20、各國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟中，尤其是地方傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，具有不可忽視的地位。另外，中小企業(yè)是大企業(yè)勞動力的蓄水池，這也是各國所公認的。由此不難看出通過中小企業(yè)診斷提高中小企業(yè)素質(zhì)和效率的重要性。表中雖然沒有中國的數(shù)據(jù)，但隨著對外開放的深入和對私營經(jīng)濟的鼓勵，相信我國中小企業(yè)重要性會向西方國家靠攏。表21西方主要國家中小企業(yè)的經(jīng)濟地位【4】日本美國英國德國制造業(yè)企業(yè)（%）96.2/199296.2/198597.8/199494.3/1986員工（%）71.7/199346.2/198553.2/199439.7/1986附加值（%）50以上50/197721.5/1980批發(fā)業(yè)企業(yè)（%）99.3/199198.

21、6/198596.5/1970員工（%）84.5/199175.7/198552.8/1986零售業(yè)企業(yè)（%）99以上95.6/198599以上99以上員工（%）86.6/199143.4/199467.9/1986二 中小企業(yè)經(jīng)營管理上的弱點中小企業(yè)經(jīng)營管理上存在一些共性的弱點，分析研究這些問題對實施卓有成效的診斷指導(dǎo)是有必要的。中小企業(yè)常見的弱點有：1、經(jīng)營基本方針不明確。多數(shù)中小企業(yè)缺乏明確的經(jīng)營方針，即使有的企業(yè)有經(jīng)營方針和計劃，也往往缺乏客觀資料依據(jù)，憑管理者的經(jīng)驗推斷，實效性差。究其原因，主要是最高經(jīng)營者對經(jīng)營的科學(xué)考察能力不足，缺乏科學(xué)而合理地把握進而改進各種經(jīng)營事項的知識和努力

22、。2、經(jīng)營組織運轉(zhuǎn)不力。中小企業(yè)往往經(jīng)營組織不被重視，經(jīng)營的基本方針和計劃按經(jīng)營者個人或少數(shù)人的意見決定，經(jīng)營者獨斷專行。3、人才開發(fā)意識薄弱。人才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本。企業(yè)，說到底是通過組織與人的結(jié)合來克服經(jīng)營者個人能力的局限性而運行和擴大的。然而，中小企業(yè)人才培養(yǎng)、能力開發(fā)意識薄弱。4、財務(wù)基礎(chǔ)脆弱。中小企業(yè)的自有資本少，資本籌措源泉的局限性很大，因此，事業(yè)擴大所需的資金大部分依賴貸款，成本方面利息負擔加重；同時，賒銷貨款回收的長期化，信貸面的擴大，容易導(dǎo)致財務(wù)內(nèi)容惡化，財務(wù)基礎(chǔ)靠擴大負債來支撐。此外，中小企業(yè)財務(wù)管理方面固有的問題，如：財務(wù)組織和會計資料不完備、成本核算制度不健全等都會對

23、企業(yè)造成影響。5、生產(chǎn)管理問題多發(fā)。中小企業(yè)在生產(chǎn)管理上往往存在生產(chǎn)計劃不完備、品質(zhì)管理不嚴格、機器運轉(zhuǎn)效率低等情況。三 中小企業(yè)診斷的特點中小企業(yè)診斷的特點集中表現(xiàn)在對受診企業(yè)經(jīng)營的綜合觀察與分析上?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營分化為生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人事勞動等職能，并在這些職能有機結(jié)合、協(xié)調(diào)動作下運營。因此，如果想改進某一部門的經(jīng)營管理，就不能把該部門與整個經(jīng)營割裂開來，單獨就那個部門進行分析判斷，否則很難收到真正適當?shù)母倪M效果。當然，這里說的“綜合”，未必意味著觀察分析所有的管理部門，而是指中小企業(yè)診斷是就如何實現(xiàn)企業(yè)目的而進行的系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性考察分析。同時，中小企業(yè)診斷的另一特點表現(xiàn)在時間的前瞻性上。企

24、業(yè)經(jīng)營是面向未來的經(jīng)營，是以連續(xù)性、一貫性為前提的，而不是停留在現(xiàn)狀上的。從這種意義上說，改進企業(yè)經(jīng)營管理并非僅限于改善現(xiàn)有的經(jīng)營管理狀況，還必須考慮與未來理想經(jīng)營狀態(tài)的關(guān)聯(lián)關(guān)系。因此，診斷指導(dǎo)不僅要站在現(xiàn)在時點上觀察企業(yè)存在的現(xiàn)實缺點，而且要研究與未來經(jīng)營理想狀態(tài)的關(guān)系上，進而針對可預(yù)測的未來不合理的經(jīng)營狀態(tài)，開展預(yù)防性活動，探索發(fā)展經(jīng)營的機會。四 中小企業(yè)診斷的對象和內(nèi)容企業(yè)經(jīng)營是為達成企業(yè)目的而展開的有組織活動的集合，這些活動無一不反映著某種經(jīng)營職能。與這些經(jīng)營職能相對應(yīng)，中小企業(yè)診斷對象可按圖21加以區(qū)分。a. 關(guān)于經(jīng)營基本事項的診斷 g關(guān)于事務(wù)管理事項的診斷b. 關(guān)于財務(wù)管理事項的診

25、斷c. 關(guān)于生產(chǎn)管理事項的診斷d. 關(guān)于營銷管理事項的診斷e. 關(guān)于采購管理事項的診斷f. 關(guān)于勞動人事管理事項的診斷圖21 按經(jīng)營職能區(qū)分的中小企業(yè)診斷對象【5】從圖中可以看出，a是經(jīng)營基礎(chǔ)診斷，是對可以理解為引導(dǎo)、統(tǒng)領(lǐng)部門經(jīng)營活動或者賦予種種經(jīng)營技法以適用方向的一切活動的各種事項進行的診斷。多為涉及綜合經(jīng)營管理層和最高經(jīng)營層的問題，具體如企業(yè)經(jīng)營的基本目標、方針、計劃，或者全局性的計劃、組織、各種經(jīng)營活動的協(xié)調(diào)、經(jīng)營責任者的相互配合等問題。bf將經(jīng)營職能分成五類，分別以各種經(jīng)營活動要素為對象進行診斷。g則是具有與bf諸經(jīng)營管理職能相互連接作用的事務(wù)問題。它不能脫離這些經(jīng)營管理職能而單獨存在

26、，而必須與這些經(jīng)營管理職能互相補充，互相作用，形成全部經(jīng)營管理活動。根據(jù)以上對診斷對象的描述，中小企業(yè)診斷的內(nèi)容主要有：經(jīng)營基礎(chǔ)診斷、財務(wù)診斷、采購診斷、生產(chǎn)診斷、銷售診斷、勞動人事診斷、企業(yè)文化診斷、企業(yè)活力診斷、經(jīng)營戰(zhàn)略診斷和iso系列標準診斷十個方面。第三章 h公司經(jīng)營管理總體診斷第一節(jié) h公司診斷的重點附錄一是從h公司近三年會計年度末的財務(wù)報表上摘錄的部分主要經(jīng)濟數(shù)據(jù)。表31是從全行業(yè)101家企業(yè)統(tǒng)計年報中摘錄的行業(yè)部分經(jīng)濟數(shù)據(jù)。表31 2003年度液壓行業(yè)主要經(jīng)濟數(shù)據(jù)液壓行業(yè)h公司h公司占液壓行業(yè)的比例h公司在液壓行業(yè)中的排名液壓產(chǎn)品銷售收入582666萬元2647萬元0.4543%

27、46液壓系統(tǒng)產(chǎn)值51532.9萬元2997萬元5.8157%4從業(yè)人員平均人數(shù)50785 54 0.1063%98平均資產(chǎn)總額1089852萬元3173萬元0.2911%58所有者權(quán)益總額452754萬元450萬元0.0994%74從兩表中可以看出，h公司近三年來營業(yè)收入和總資產(chǎn)都保持在2500萬元左右，而且在行業(yè)中所占的比例非常小，因此是一個典型的小企業(yè)。根據(jù)中小企業(yè)本身經(jīng)營管理上的弱點和h公司本身的特點，對它的診斷應(yīng)該結(jié)合經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，突出診治經(jīng)營基礎(chǔ)、企業(yè)文化、生產(chǎn)、勞動人事和研發(fā)這幾個方面。第二節(jié) 用z-分值模型分析h公司總體健康狀況z-分值模型是edward altman開發(fā)出來的

28、一個使用財務(wù)報表比率和多重差異分析來預(yù)測公開上市交易的制造業(yè)公司破產(chǎn)的模型。由于其使用和分析方便而逐漸受到重視，模型的結(jié)果呈如下方式：z=3.3×(ebit/總資產(chǎn))+1.2×(凈流動資金/總資產(chǎn))+1.0×(銷售/總資產(chǎn))+0.6×(股票市場價值/債務(wù)帳面價值)+1.4×(累計留存收益/總資產(chǎn)) 3-1【6】z-分值小于2.675表明一個公司有95%的概率在一年內(nèi)破產(chǎn)。altman最初的模型要求公司有上市交易的股票，且必須是一家制造業(yè)公司。后來，他用了一個修正的模型，使模型能夠用于私人企業(yè)和非制造業(yè)公司。修正后的模型的結(jié)果為：z=6.56&#

29、215;(凈流動資金/總資產(chǎn))+3.26×(累計留存收益/總資產(chǎn))+1.0×(ebit/總資產(chǎn))+6.72×(股票帳面價值/總負債) 3-2【6】式中，z<1.23顯示預(yù)測到破產(chǎn)； 1.23z2.90表明為灰色區(qū)域； z>2.90顯示不會破產(chǎn)。對h公司近三年來的z-分值數(shù)據(jù)進行計算，結(jié)果見表3-2。表32 h公司2001年2003年的z分值2001年度2002年度2003年度6.56×(凈流動資金/總資產(chǎn))-0.79-1.12-0.723.26×(累計留存收益/總資產(chǎn))0.240.320.351.0×(ebit/總資產(chǎn))0

30、.030.030.036.72×(股票帳面價值/總負債)0.190.290.26z-分值-0.33-0.48-0.08從表中可以看出，h公司的z-分值遠低于破產(chǎn)警戒線，而且從具體計算中可以看出，凈流動資金是對z-分值負面影響最大的因素。以上說明h公司這幾年實際上是在流動資金及其缺乏或者說是資金鏈斷裂的情況下經(jīng)營的，之所以能維持下來完全是依靠銀行貸款和大量的拖欠貨款來支撐的，可以說h公司是否能夠獲得貸款或者能夠從多個供應(yīng)商那里賒購商品是對其生存起決定性作用的因素。從z-分值模型分析來說，h公司的境況是十分危險的。第三節(jié) 運用標準值分析法全面診斷h公司健康狀況一 標準值診斷介紹標準值比較

31、分析是依據(jù)財政部制定的統(tǒng)一指標標準方法及要求，根據(jù)企業(yè)情況，計算出20個指標實際值，然后與同行企業(yè)的標準值進行對比，觀察企業(yè)有無異常現(xiàn)象，從而判斷企業(yè)有無弊病，能否健康有效地發(fā)展。由于這一標準是由財政部統(tǒng)計評價司，根據(jù)企業(yè)報送的財務(wù)會計報表經(jīng)過加工歸類而成，具有權(quán)威性、客觀性和標準性。其比較分析的內(nèi)容有4項、基本指標8項、修正指標12項，形成全面、系統(tǒng)、科學(xué)的指標體系，同時還根據(jù)每個指標經(jīng)濟內(nèi)容的重要性，對每項指標都給予一定權(quán)數(shù)。具體評列如下：表33 標準值指標與權(quán)數(shù)表【7】評價內(nèi)容權(quán)數(shù)100基本指標權(quán)數(shù)100修正指標權(quán)數(shù)100一、財務(wù)效益狀況38凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報酬率2513資本保值增值率

32、主營業(yè)務(wù)利潤率盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)成本費用利潤率128810二、資產(chǎn)營運狀況18總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率99存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率558三、償債能力狀況20資產(chǎn)負債率已獲利息倍數(shù)128現(xiàn)金流量負債比率速動比率1010四、發(fā)展能力狀況24銷售（營業(yè)）增長率資本積累率1212三年資本平均增長率三年銷售平均增長率技術(shù)投入比率987我國財政部等四部委制定效績評價的標準值，是由各項指標的標準值和與之相對應(yīng)的標準系數(shù)所組成。每項評價指標的標準值分為優(yōu)秀值、良好值、平均值、較低值和較差值五個檔次并給予相應(yīng)標準系數(shù)與之對應(yīng)，具體規(guī)定為：優(yōu)秀值及以上的標準系數(shù)為1；良好值及以上的標準系數(shù)為0.8；平

33、均值及以上的標準系數(shù)為0.6；較低值及以上的標準系數(shù)為0.4；較差值及以上的標準系數(shù)為0.2；較差值及以下的標準系數(shù)為0。表34給出了2002年度機械工業(yè)小型企業(yè)的20個指標的標準值。表34 2002年機械工業(yè)小型企業(yè)效績評價標準值【8】項目優(yōu)秀值良好值平均值較低值較差值一、財務(wù)效益狀況凈資產(chǎn)收益率（%)12.27.01.3-2.8-12.3總資產(chǎn)報酬率（%）7.44.40.6-2.4-6.3資本保值增值率（%）111.5106.4100.895.786.0主營業(yè)務(wù)利潤率（%）27.319.611.35.0-3.0盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)10.64.41.2-0.2-7.7成本費用利潤率（%）10.3

34、5.90.1-10.0-24.2二、資產(chǎn)營運狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）1.31.00.70.20.1流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）1.81.30.80.30.1存貨周轉(zhuǎn)率（次）9.04.61.80.80.3應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率（次）10.66.82.91.80.4不良資產(chǎn)比率（%）0.00.311.318.532.5三、償債能力狀況資產(chǎn)負債率（%）49.062.882.392.299.6已獲利息倍數(shù)6.23.30.6-0.2-5.4現(xiàn)金流量負債比率（%）25.511.32.0-2.8-9.6速動比率（%）165.5111.160.839.623.2四、發(fā)展能力狀況銷售（營業(yè)）增長率（%）22.510.6-3.7-

35、31.2-35.9資本積累率（%）21.014.41.7-12.0-21.7三年資本平均增長率（%）12.34.4-0.9-10.2-17.6三年銷售平均增長率（%）21.010.50.3-9.8-20.0技術(shù)投入比率（%）1.30.80.40.20.1標準值水平的確定是采用全國統(tǒng)一的分行業(yè)、分規(guī)模、分檔次劃分方法，按全國企業(yè)報上來的實際數(shù)據(jù)通過統(tǒng)計計算，按年公布不同行業(yè)、不同規(guī)模的標準值。實施企業(yè)診斷時，首先要收集核實并整理基礎(chǔ)資料，然后進行計算分析。定量計算評價指標分為基礎(chǔ)指標得分和修正指標評價修正兩個步驟，具體如下：1、計算基本指標和修正指標實際值?；局笜藢嶋H值的計算就是對企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)

36、進行財務(wù)指標計算，其具體計算公式見附錄一。2、確定企業(yè)財務(wù)指標在同行業(yè)中的標準系數(shù)。3、計算基本指標得分。它分三部分：（1） 計算基礎(chǔ)分基礎(chǔ)分標準系數(shù)×權(quán)數(shù) 33（2） 計算調(diào)整分調(diào)整分（實際值本檔標準值）/（上檔標準值本檔標準值）×（上檔基礎(chǔ)分本檔基礎(chǔ)分） 34上檔基礎(chǔ)分上檔標準系數(shù)×指標權(quán)數(shù) 35本檔基礎(chǔ)分本檔標準系數(shù)×指標權(quán)數(shù) 36（3） 計算基本指標得分 基本指標得分基礎(chǔ)分調(diào)整分 37 基本指標總分單項指標得分 384、計算基本指標分析系數(shù)。該部分基本指標分析系數(shù)該部分基本指標得分/該部分權(quán)數(shù) 395、計算單項修正指標修正系數(shù)。 某指標單項修正系

37、數(shù)1.0（本檔標準系數(shù)功效系數(shù)×0.2該部分基本指標分析系數(shù)） 310 功效系數(shù)（指標實際值本檔標準值）/（上檔標準值本檔標準值） 3116、計算加權(quán)修正系數(shù)。 某指標加權(quán)修正系數(shù)（修正指標權(quán)數(shù)/該部分權(quán)數(shù)）×該指標單項修正系數(shù) 3127、計算各部分綜合修正系數(shù)。 綜合修正系數(shù)該部分各指標加權(quán)修正系數(shù) 3138、計算修正后的評價分數(shù) 某部分修正后分數(shù)該部分綜合修正系數(shù)×基本指標分數(shù) 3149、修正后分析系數(shù)。 某部分修正后分析系數(shù)該部分修正后分數(shù)/該部分權(quán)數(shù) 315通過上述定量計算后得出的數(shù)據(jù)可以進行企業(yè)健康狀況判定，判定方法應(yīng)該包括總體分析、細化對比分析和發(fā)展趨

38、勢對比分析等。二 h公司財務(wù)報表比率根據(jù)標準值比較分析方法的要求，對h公司三年來的20個財務(wù)指標進行計算結(jié)果如表35所示。（h公司基本財務(wù)數(shù)據(jù)見附錄一，計算公式見附錄二，位置是與表34比較的結(jié)果）表35 h公司20012003年財務(wù)報表比率項目2001年度位置2002年度位置2003年度位置一、財務(wù)效益狀況凈資產(chǎn)收益率（%)7.38良3.16中4.26中總資產(chǎn)報酬率（%）1.14中0.64中0.84中資本保值增值率（%）123.42優(yōu)92.44低118.61優(yōu)主營業(yè)務(wù)利潤率（%）20.79良23.41良23.23良盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)4.38中-5.75差-1.74低成本費用利潤率（%）4.67中

39、2.56中3.06中二、資產(chǎn)營運狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）0.23低0.19低0.22低流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）0.34低0.26差0.31低存貨周轉(zhuǎn)率（次）1.41低0.83低0.78差應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率（次）0.73差0.63差0.78差不良資產(chǎn)比率（%）0優(yōu)0優(yōu)0優(yōu)三、償債能力狀況資產(chǎn)負債率（%）90.08低86.51低85.83低已獲利息倍數(shù)13.17優(yōu)4.14良4.45良現(xiàn)金流量負債比率（%）12.91良-11.78極差-4.52低速動比率（%）71.08中53.51低64.33中四、發(fā)展能力狀況銷售（營業(yè)）增長率（%）11.32良7.21中-1.77中資本積累率（%）23.42優(yōu)-7.56低1

40、8.61良三年資本平均增長率（%）166.10優(yōu)33.90優(yōu)10.61良三年銷售平均增長率（%）335.54優(yōu)19.10良5.44中技術(shù)投入比率（%）0.00極差0.00極差0.00極差其中有二點需要說明：1、表中不良資產(chǎn)比率為0，并不是意味著h公司全部都是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，而是該數(shù)據(jù)無法取得；2、2001年度三年資本平均增長率和三年銷售平均增長率都非常高，是因為h公司實際上是1998年6月成立的，1998年實際經(jīng)營了半年。兩個指標都是拿2001年的數(shù)據(jù)和1998年的數(shù)據(jù)進行比較，因此顯得很高。從表36可以看出，2003年h公司20個指標中“優(yōu)”有2個，“良”有4個，“中”有6個，“低”有5個，“差”

41、有2個，“極差”有1個。三 h公司標準值指標計算運用標準值比較分析方法對h公司2003年數(shù)據(jù)進行計算，結(jié)果見附錄三。對h公司近三年來指標進行計算，結(jié)果見表36。表36 h公司2001年2003年指標系數(shù)及健康分數(shù)變化趨勢表評價內(nèi)容2001年2002年2003年2003年比2001年增長（%）一、財務(wù)效益狀況0.830.570.7410.84二、資產(chǎn)營運狀況0.520.460.495.77三、償債能力狀況0.710.400.5423.94四、發(fā)展能力狀況0.720.640.6312.50綜合健康分數(shù)72.4253.4862.6813.45綜合狀況等級良中中從兩張表中可以看出，h公司的經(jīng)營情況僅僅

42、是中等，而且下降趨勢明顯。在h公司標準值指標系數(shù)中較低的是資產(chǎn)營運狀況和償債能力狀況的指標系數(shù)，說明在這兩個方面尤其是償債能力薄弱點，這與z分值模型得出的結(jié)論是一致的，因此可以確定h公司當前最致命的威脅是資金缺乏的問題。第四節(jié) 對h公司的問卷調(diào)查問卷測評調(diào)查診斷是企業(yè)診斷的一個必不可少的方法，它是將一些需要了解的問題設(shè)計成書面問卷向被調(diào)查者詢問，然后進行歸納分析。它有一個非常好的優(yōu)點是可以比較迅速地了解到企業(yè)在那些方面缺陷較大，以利于進一步的深入分析。對企業(yè)的問卷調(diào)查內(nèi)容一般總是包括企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、銷售管理、生產(chǎn)管理、人力資源等各個方面。對h公司的問卷調(diào)查設(shè)計成十一類共55個問題如附錄二所

43、示，要求被調(diào)查者根據(jù)實際情況，對以上問題從績效性和重要性兩個方面進行評價，績效性是指目前做到的程度，重要性是指該問題重要的程度，評價值以數(shù)字17表示，評價標準如表37所示。表37 績效性和重要性評價等級評價等級1234567績效性很不好不夠好不太好一般可以比較好很好重要性很不重要不重要不太重要一般有點重要比較重要很重要h公司全部職工人數(shù)為57個，問卷調(diào)查表發(fā)放共19份，回收17份，占職工人數(shù)約三分之一，調(diào)查對象包括了所有各個部門和高層管理人員。經(jīng)過統(tǒng)計后結(jié)果如下：表38 h公司測評統(tǒng)計分析表測評內(nèi)容績效性平均得分重要性平均得分差距所處象限一、企業(yè)宗旨和戰(zhàn)略3.715.87-2.16iv二、企業(yè)

44、文化3.745.78-2.04iv三、領(lǐng)導(dǎo)實踐4.735.95-1.23i四、流程和組織效率4.495.86-1.37i五、人力資源3.685.80-2.12iv六、生產(chǎn)管理3.745.82-2.08iv七、技術(shù)和開發(fā)3.905.83-1.92iv八、銷售管理4.025.67-1.64i九、顧客服務(wù)4.285.85-1.57i十、評估和控制4.145.69-1.55i十一、公共關(guān)系4.165.64-1.48i平均值4.055.80-1.74如果我們畫一個四象限的圖形：橫軸表示重要性程度，縱軸表示績效性和重要性的差距，兩根軸線的交點表示重要性程度中間值（分值4）和績效性與重要性差距的平均值（h公

45、司的案例中是-1.74）。那么產(chǎn)生的i、ii、iii、iv四個象限可分別代表可以鞏固的方面、令人滿意的方面、值得關(guān)注的方面和必須改進的方面。h公司的四象限圖如下：圖32 h公司四象限圖從問卷調(diào)查分析情況來看，可以得出幾個基本結(jié)論：1、 h公司的績效性情況得分為4.05分，剛剛進入“一般”的水平；2、 重要性情況得分為5.80分，而且公司職工普遍認為問卷調(diào)查表中的十一個方面的重要性程度相差不大，都“有點重要”；3、 h公司在所有方面的績效性成績都與重要性程度有差距，其中尤其以企業(yè)宗旨和戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、生產(chǎn)管理及技術(shù)開發(fā)這五個方面差距較大，是“必須改進的”的方面；通過問卷調(diào)查得出的結(jié)論是

46、指導(dǎo)企業(yè)診斷分析進一步深入的基礎(chǔ)，下一章就對h公司必須改進的五個方面進行進一步的分析。第四章 h公司經(jīng)營管理分類診斷第一節(jié) h公司企業(yè)戰(zhàn)略診斷公司戰(zhàn)略是表明公司如何達到目標、完成使命的綜合計劃。它使競爭優(yōu)勢達到最大，競爭劣勢減到最小。一般來說，公司要考慮三類戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略?！?】從h公司的歷史來看，從未正規(guī)地制訂過戰(zhàn)略計劃，但這并不是說h公司就從來沒有戰(zhàn)略，至少公司前任總經(jīng)理在公司未來的發(fā)展方向和目標上是有較為清晰的框架并經(jīng)常作宣傳的，但是在2002年后，情況有所變化。一方面是因為高級管理層的新老交替后新任總經(jīng)理班子在戰(zhàn)略上思路模糊，另一方面是因為公司經(jīng)營上遇到了困難，管理

47、層將主要精力都集中在經(jīng)營和生產(chǎn)上，無暇顧及戰(zhàn)略問題，因此公司事實上真正出現(xiàn)了無戰(zhàn)略的事實，造成了職工對公司前景疑惑的可怕現(xiàn)象。液壓行業(yè)是一個傳統(tǒng)的行業(yè)，與其它行業(yè)不同，受到新技術(shù)影響較小，近十年來沒有多少新的發(fā)展，但是，技術(shù)之外的各個方面，包括生產(chǎn)組織、生產(chǎn)工藝、管理方式等都隨著社會的發(fā)展有了翻天覆地的變化，公司所處的外部環(huán)境，包括社會環(huán)境和任務(wù)環(huán)境都有了很大的變化。液壓系統(tǒng)總成制造行業(yè)屬于壟斷性競爭，全國知名的企業(yè)不超過十家，由于都是從事工程項目的，設(shè)計風格各不相同，不能說是完全同質(zhì)的，但又是可以替代的?！?0】現(xiàn)有競爭者中有的是外資企業(yè)，依靠雄厚的資金實力提高制造水平，有的既是液壓系統(tǒng)制造

48、者又是液壓元器件生產(chǎn)商，他們的競爭策略是即使液壓系統(tǒng)總成不盈利，至少元器件上已經(jīng)能盈利了，因此價格競爭十分激烈，對h公司這種傾盡全力只進行系統(tǒng)總成制造的企業(yè)造成巨大的威脅。所以有一個明確詳細的戰(zhàn)略在今天尤其重要，在問卷調(diào)查第一部分五個問題中，第三個問題“制定明確的中長期發(fā)展戰(zhàn)略和實施步驟”上績效性和重要性差距最大也從一個方面反映了這個問題。h公司的戰(zhàn)略不明確所帶來的后果是非常嚴重的，可以說是目前出現(xiàn)的困難中與資金缺乏并列的首要問題。由于戰(zhàn)略不明確，對h公司職工心理上的影響也是巨大的，由于無法知曉公司將會向哪里去，職工本人也就對自己的職業(yè)生涯沒有美好的設(shè)計和想象，對企業(yè)的忠誠度勢必大打折扣，要保

49、持人才不流失也就是不可能的了。另一個方面，由于戰(zhàn)略不明確，使得研發(fā)幾乎無法開展，技術(shù)儲備無法進行，如果不改變這種狀況，在未來的競爭中幾乎可以肯定地會被競爭對手甩開距離。再有一個方面，由于戰(zhàn)略不明確，使得公司的經(jīng)營活動遇到很大的困難，經(jīng)營人員在承接任務(wù)時主次不分，開拓市場方向不明，難以持續(xù)地開展經(jīng)營活動?？傊琱公司無戰(zhàn)略的危害已經(jīng)影響到自身的生存了，如果再不亡羊補牢，恐怕難以在競爭中立足了?？陀^地分析環(huán)境和企業(yè)自身的能力，了解自己的優(yōu)缺點，掌握企業(yè)發(fā)展的機會和面臨的威脅，是h公司高層管理者或者說是總經(jīng)理不可替代的責任。第二節(jié) h公司企業(yè)文化診斷企業(yè)文化是在一定的社會文化大環(huán)境影響下，經(jīng)過企業(yè)領(lǐng)

50、導(dǎo)者長期倡導(dǎo)和職工積極實踐，逐步形成的企業(yè)整體的價值觀念、信仰、行為準則、道德規(guī)范、傳統(tǒng)和習(xí)慣的總和，是重要的企業(yè)經(jīng)營資源。企業(yè)文化主要包含企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)形象策劃兩個方面。企業(yè)文化建設(shè)是指企業(yè)價值觀念及企業(yè)精神、企業(yè)倫理道德和企業(yè)風貌三個方面的建設(shè)，對企業(yè)而言它有凝聚功能、導(dǎo)向功能、激勵功能、約束功能、協(xié)調(diào)功能、提高功能和塑造功能。企業(yè)形象策劃是指企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)、品牌、人員、經(jīng)營管理、公共關(guān)系和企業(yè)環(huán)境等各個方面的形象策劃，它有客觀性、整體性、穩(wěn)定性和可塑性的特征?！?1】h公司的企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)形象策劃是比較落后的，這主要有三個方面的原因：第一，h公司成立的時間較短，企業(yè)文化沉淀較少；

51、第二，當前我國的經(jīng)營環(huán)境總體較差，競爭手段惡劣，造成大量企業(yè)倫理道德建設(shè)思想混亂，h公司也是其中不能免俗的一員；第三，公司管理層主觀上對企業(yè)文化的重要性認識不夠，客觀上造成重視程度極低。由于近幾年來h公司的主要目標是在市場上拼殺以維持自己的生存，非常重視當前收益，因此未將企業(yè)目標提升到較高層次的企業(yè)發(fā)展和社會效益上來，同時企業(yè)方針也未明確到底是以質(zhì)量領(lǐng)先還是以成本領(lǐng)先，各種標準尤其是質(zhì)量標準比較含糊，上述情況顯示了h公司企業(yè)文化建設(shè)的大方針實際上還未明確。從企業(yè)的組織上來看，由于未采用有效的項目管理制度，h公司的大大小小事情都集中到高級管理層來處理，而且都是用非正式的方式進行溝通的，造成了權(quán)力

52、高度集中，同時個人責任模糊。從人事安排方面來看，從原來國營企業(yè)遺留下來的弊病很大：用人上講人情的情況異常嚴重，這對廣大職工的心理造成一定的影響并且完全制約了h公司企業(yè)文化建設(shè)的發(fā)展。從激勵方面來看，h公司采用定時對各個部門采用物質(zhì)獎勵，但這種獎勵制度由于未與項目管理制度結(jié)合起來而效果不佳：生產(chǎn)部門竭力超額完成生產(chǎn)任務(wù)但不考慮內(nèi)在質(zhì)量，設(shè)計部門盡力多設(shè)計圖紙但不考慮設(shè)計合理性和經(jīng)濟性，這就使得h公司的總體生產(chǎn)情況猶如一輛零件松動但正在高速行駛的車輛。此外，h公司的總部、生產(chǎn)部和銷售部地理上分處三個地方又未采用互聯(lián)網(wǎng)之類先進的通訊技術(shù)，使得各自的想法和文化取向均不相同并時有摩擦。h公司企業(yè)形象策劃

53、上需要提高的地方更是非常多，尤其是在服務(wù)方面，近年來客戶反映的問題較多?？陀^上講，h公司的服務(wù)人員在還是公司生產(chǎn)部門內(nèi)技術(shù)水平較為良好的人員，產(chǎn)生不良反映的主要原因是服務(wù)人員文化水平較低，與外資企業(yè)和一些管理水平較高的國營企業(yè)相比的確差距較大，同時還因為將設(shè)計和生產(chǎn)差錯未在設(shè)備出廠前徹底解決，造成現(xiàn)場服務(wù)時需要處理的問題太多。h公司企業(yè)形象建設(shè)上的較大缺陷還存在于硬件上，包括工作環(huán)境、服裝等多方面，例如公司總部所在的辦公室條件落后得猶如二、三十年前的工廠，在這種環(huán)境中工作的公司怎么會有現(xiàn)代的企業(yè)形象呢？企業(yè)文化建設(shè)和形象策劃落后實際上對人的影響最大，使得公司內(nèi)部凝聚力較差，近年出現(xiàn)的公司服務(wù)人員在客戶面前反映不佳就是一個例子，更有甚者公司內(nèi)部甚至出現(xiàn)了員工私自