中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展存在3個(gè)問題

1、中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展存在 3 3 個(gè)問題拉姆查蘭在領(lǐng)導(dǎo)力管道一書中強(qiáng)調(diào)組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn) 是：1.1.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的績效和成果導(dǎo)向；2.2.領(lǐng)導(dǎo)力像是在組織機(jī)體中流動(dòng)的 “能量 ”，一旦某處被堵塞，將造成系 統(tǒng)性的問題；3.3.通過關(guān)注和聚焦各領(lǐng)導(dǎo)層級的個(gè)體在 “轉(zhuǎn)變期”面臨的挑戰(zhàn)和困境， 幫 助他們進(jìn)行有效的提升。遺憾的是，國內(nèi)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面往往會(huì)忽視這三個(gè) “要點(diǎn) ”。以至 于在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展過程中，見樹不見林，缺乏更深層次的系統(tǒng)思考。管 理者一看到 “領(lǐng)導(dǎo)管道模型 ”就想當(dāng)然地往組織層級上靠， 甚至牽強(qiáng)地將“ LeaderofotherSLeaderofotherS 翻譯成 一線經(jīng)

2、理”“ LeaderofleaderLeaderofleader 翻譯成 中層經(jīng)理”。然而這個(gè)模型本來是想大聲疾呼 組織的發(fā)展是圍繞領(lǐng)導(dǎo)力（層 級）的發(fā)展，而非“組織結(jié)構(gòu) ”的發(fā)展。管理者應(yīng)該洞悉自己組織中真實(shí) 的領(lǐng)導(dǎo)力水平，找到自己組織的領(lǐng)導(dǎo)力水平的 “原點(diǎn)”。中國企業(yè)瘋長 2020 年，普遍缺鈣，這個(gè)鈣就是 “組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展 ”。經(jīng)常 見到企業(yè)中努力建立的其實(shí)不是 “領(lǐng)導(dǎo)力模型 ”，而是參考組織結(jié)構(gòu)、 崗 位職責(zé)、勝任能力的一個(gè)管理能力等級劃分說明書。此說明書要能落 地，就像想直接通過游泳練習(xí)手冊就學(xué)會(huì)游泳一樣不可信。這往 往是在三個(gè)層面上出了問題：一是人力資源部門沒有理解領(lǐng)導(dǎo)力（能 量）

3、管道建設(shè)的內(nèi)涵，忽視了領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)組織內(nèi)在的一種 “生命能量 ”， 是一個(gè)自發(fā)的、群策群力的成果。習(xí)慣性地利用行政手段，搞大躍進(jìn) 的形式，向 CEOCEO 表功急功近利的心態(tài)。二是沒有找準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的切 入點(diǎn)?！邦I(lǐng)導(dǎo)能量 ”蘊(yùn)藏在每個(gè)人的心中， 它需要適宜的環(huán)境和時(shí)間才能 真正爆發(fā)出來。如果你的切入點(diǎn)是所謂的指標(biāo)模型，而不是企業(yè)人內(nèi) 心深處的渴望和源動(dòng)力，縱使神仙也只能做些冠冕堂皇散些銀子的領(lǐng) 導(dǎo)力事件。一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展如果沒有三至五年的積累是不可能 形成的。 三是沒有抓住 “轉(zhuǎn)變期 ”這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 轉(zhuǎn)變期之重要， 就像卵 子與精子結(jié)合的那一刻，從 無”到 有”。有多少 HRHR 在幫助

4、CEOCEO 選到了 關(guān)鍵崗位的繼任者后，會(huì)幫助他順利度過 “轉(zhuǎn)變期 ”呢？ 我們所見到的多數(shù)所謂 “領(lǐng)導(dǎo)力 ”項(xiàng)目，本質(zhì)上說是老板的面子工程， HRHR 的作秀項(xiàng)目，經(jīng)理們無可奈何下捧場式聚會(huì)。誰真在乎企業(yè)里是否 需要有領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展呢？世界級管理大師奧斯卡先生曾說， 如果 20082008 年 中國的大中型企業(yè)真的經(jīng)歷一次金融危機(jī)的洗禮，沒準(zhǔn)對中國的工商 業(yè)發(fā)展是一件好事。這就像給企業(yè)打疫苗，只有企業(yè)面臨真正的危機(jī)時(shí)，它才會(huì)進(jìn)行本能性的變革，這種變革后的發(fā)展是革命性的拉姆查蘭的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展管道模型或許可以幫助我們簡單、輕松地進(jìn)行 組織建設(shè)和再造。該理論解決了企業(yè)界關(guān)注的核心問題 一一 乏才干。

5、由于企業(yè)界普遍缺乏才干，企業(yè)間進(jìn)行著一場又一場的 人才大戰(zhàn)”，而 人才大戰(zhàn)是沒有贏家的。在拉姆查蘭之前，多數(shù)人僅僅將領(lǐng)導(dǎo)力看做 管理人才應(yīng)該具備的一種 優(yōu)質(zhì)”能力，將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展也領(lǐng)進(jìn)了死胡同。 而領(lǐng)導(dǎo)力管道的革命意義在于告訴我們：領(lǐng)導(dǎo)力不僅是精英們才能擁 有的能力，而是整個(gè)組織可以發(fā)展出來的能力。更確切地說，對組織 而言，領(lǐng)導(dǎo)力是在組織中可以內(nèi)生出的一種隱秘卻又強(qiáng)大的能量。它 代表著組織的一種生命能力，而非個(gè)人的某項(xiàng)具體能力。它獨(dú)立于組 織架構(gòu)，而又有自己相應(yīng)的能量層級。每個(gè)人不用非要成為領(lǐng)導(dǎo)者。 只要他符合整個(gè)組織的各領(lǐng)導(dǎo)層級的要求，他在此崗位上，就自然由 一個(gè)管理者”轉(zhuǎn)變成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者”。

6、從商業(yè)的角度來看，只有簡單的東西才適合大規(guī)模復(fù)制。如果不能夠 大規(guī)模復(fù)制，只是去強(qiáng)調(diào)人性，由于每個(gè)人的人性都有差異，就會(huì)把 事情變得復(fù)雜。多數(shù)管理者就像錢鐘書先生說的，人爬得越高，就像 猴屁股的那塊紅會(huì)讓下面的人看得越清楚，多數(shù)人職業(yè)設(shè)計(jì)都是要做 那只不斷向上爬的猴子。問題是，如果你不能真正認(rèn)識到你所需要的 價(jià)值與工作價(jià)值之間的關(guān)系，以及如何通過工作價(jià)值的日積月累，不 斷創(chuàng)造出自己的價(jià)值，再好的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)也會(huì)讓你覺得職業(yè)發(fā)展通 道越來越窄。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展管道模型不需要去找 人才”，而是從組織內(nèi)部 發(fā)展管理者適應(yīng)所必需的領(lǐng)導(dǎo)層級；它強(qiáng)調(diào)的是將自己的價(jià)值理念與 工作價(jià)值進(jìn)行融合，為價(jià)值而工作。這種融合性價(jià)值不僅能引領(lǐng)他不 斷自我提升，同時(shí)可