家電行業(yè)代工運(yùn)營品牌拓展分析報(bào)告

1、word可編輯2021年家電行業(yè)代工運(yùn)營品牌拓展分析報(bào)告2021年7月目 錄一、賽道梳理：家電產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)展路徑與代工運(yùn)營模式5二、驅(qū)動(dòng)分析：家電企業(yè)由生產(chǎn)向品牌拓展的驅(qū)動(dòng)因素91、白電：回看龍頭歷史，品牌樹立成為共性追求91美的集團(tuán)：從生產(chǎn)制造根底環(huán)節(jié)向自主品牌集群拓展92海爾智家：以終局為目標(biāo)，堅(jiān)決布局自主品牌132、小家電：代工轉(zhuǎn)品牌的成功案例屢見不鮮153、小米模式：品牌價(jià)值大于生產(chǎn)的現(xiàn)象級(jí)創(chuàng)新184、動(dòng)因分析：謀求利潤最大化是轉(zhuǎn)型的根本動(dòng)力22三、行業(yè)比照：家電產(chǎn)業(yè)中生產(chǎn)商轉(zhuǎn)型品牌261、他山之石：以代工為主導(dǎo)的賽道有何特征271半導(dǎo)體：技術(shù)、資金壁壘下代工獨(dú)大272紡服：品牌與生產(chǎn)博弈

2、打算代工成為主要生產(chǎn)模式292、回歸家電：家電賽道形成代工向創(chuàng)牌轉(zhuǎn)型的產(chǎn)業(yè)根底321渠道呈現(xiàn)扁平化、線上化進(jìn)展趨勢，翻開廠商直接觸達(dá)消費(fèi)者通路322家電賽道集中、格局優(yōu)秀，意味著品牌價(jià)值更高，激發(fā)生產(chǎn)商自主創(chuàng)牌動(dòng)力333海外市場線上銷售占比提升，國牌出海浪潮興起344國內(nèi)市場深度擁抱第三消費(fèi)時(shí)代，共性化消費(fèi)下長尾家電品類興起，低規(guī)模天花板導(dǎo)致代工廠商優(yōu)勢折損36四、主要風(fēng)險(xiǎn)38家電生產(chǎn)鏈條可拆為分工模式與全產(chǎn)業(yè)鏈模式兩大類，其中企業(yè)具轉(zhuǎn)化關(guān)系。處于微笑曲線中間環(huán)節(jié)的OEM廠存在向研發(fā)設(shè)計(jì)、品牌營銷兩端延長的自然動(dòng)力，整體呈OEM-ODM-OBM路徑變換。家電制造運(yùn)營模式可分為兩類，1生產(chǎn)與品牌

3、分別的分工模式，細(xì)分生產(chǎn)/代工商與品牌商，常見于小家電、黑電企業(yè)；2研產(chǎn)銷一體的全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，代表的白電、廚電龍頭多為這一模式。并且家電代工商普遍具備向自主品牌進(jìn)展的規(guī)律，反之卻鮮有品牌運(yùn)營商向重資產(chǎn)的生產(chǎn)線擴(kuò)充案例。 驅(qū)動(dòng)分析：家電各企業(yè)由生產(chǎn)向品牌拓展的驅(qū)動(dòng)因素是什么？比照各龍頭模式變化，美的具備顯著由生產(chǎn)向自主品牌拓展趨勢，當(dāng)下海外業(yè)務(wù)正處自主戰(zhàn)略期；海爾那么在早期即確立以自有品牌為核心，自其名牌化戰(zhàn)略以來鮮有代工業(yè)務(wù)。早期企業(yè)品牌弱勢多以生產(chǎn)商入局，而溢價(jià)驅(qū)動(dòng)均選擇建立自主品牌壁壘。反觀小家電，近年形成的品類更新快、參與企業(yè)多、規(guī)模上限小、大促消費(fèi)特征使其代工模式較普遍，也為代工轉(zhuǎn)創(chuàng)牌

4、帶來產(chǎn)業(yè)根底。而進(jìn)一步小米模式中，小米IoT與生態(tài)鏈企業(yè)的價(jià)值互補(bǔ)闡述了分工模式下的利益變化，小米IoT以品牌渠道優(yōu)勢共享優(yōu)勢利潤并快速擴(kuò)張，生態(tài)鏈企業(yè)那么依托于此突破龍頭封鎖有效滲透，成熟生態(tài)鏈企業(yè)的“去小米化及伴隨的盈利大幅提升，也證明品牌盈利價(jià)值>生產(chǎn)盈利價(jià)值。因此，家電企業(yè)模式轉(zhuǎn)變正是基于利潤最大化動(dòng)力，純看各產(chǎn)業(yè)角色利潤率，“設(shè)計(jì)+品牌>全產(chǎn)業(yè)鏈>“設(shè)計(jì)+代工>代工，但單一上下游生產(chǎn)供給環(huán)節(jié)缺乏盈利話語權(quán)，產(chǎn)業(yè)鏈整合與微笑兩端品牌模式均為優(yōu)勢角色各有利弊。 行業(yè)比照：為什么是在家電而非其他行業(yè)中生產(chǎn)商得以轉(zhuǎn)型品牌？比照其他以代工為主導(dǎo)的行業(yè)，半導(dǎo)體行業(yè)生產(chǎn)制程

5、壁壘極高且天花板很高，技術(shù)+資金支持下產(chǎn)業(yè)經(jīng)多輪生產(chǎn)升級(jí)導(dǎo)致晶圓代工環(huán)節(jié)具備高話語權(quán)，因此在分工博弈中保證了高價(jià)值高盈利特性；紡服行業(yè)生產(chǎn)本錢中勞動(dòng)力及原材料占比較重，且具廢水等環(huán)保問題，品牌商更傾向生產(chǎn)外包，且品牌格局分散，中國服裝鞋類銷量CR5僅8.6%，反觀代工那么規(guī)模優(yōu)勢凸顯盈利空間可觀。因此，家電得以形成代工到轉(zhuǎn)型的趨勢，在行業(yè)特性上，1渠道扁平化線上化，降低了自建品牌及擴(kuò)大品牌力的難度，這在當(dāng)下國牌跨境線上趨勢下尤為凸顯；2品牌格局集中，寡頭市場保證品牌商高價(jià)值，從而激發(fā)生產(chǎn)商自主創(chuàng)牌謀求盈利高地；3第三消費(fèi)時(shí)代品牌占優(yōu)而生產(chǎn)規(guī)模抑制，共性化向長尾品類進(jìn)展，賽道空間較低導(dǎo)致過去代工

6、的規(guī)模優(yōu)勢相對(duì)受損，在本身家電代工壁壘較低下企業(yè)為謀求差異化高價(jià)值而轉(zhuǎn)向品牌自主。 消費(fèi)品在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等過程中涉及眾多環(huán)節(jié)，為實(shí)現(xiàn)利益最大化和效率最高化，細(xì)分賽道產(chǎn)業(yè)鏈漸漸形成代工廠模式，即生產(chǎn)環(huán)節(jié)與品牌、市場分別。但近年來，家電企業(yè)由生產(chǎn)環(huán)節(jié)向品牌建設(shè)環(huán)節(jié)延長的浪潮漸起，代工廠商成功建立自主品牌的案例屢見不鮮，而這一趨勢在其他消費(fèi)賽道中較為少見?；诖耍緢?bào)告集中解決兩個(gè)問題： 驅(qū)動(dòng)分析：家電企業(yè)由生產(chǎn)向品牌延長的驅(qū)動(dòng)力是什么？ 行業(yè)比照：為什么是在家電產(chǎn)業(yè)中，生產(chǎn)商得以成功轉(zhuǎn)型品牌？ 一、賽道梳理：家電產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)展路徑與代工運(yùn)營模式代工廠的消滅是以更高效可批量的制造優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈效率，

7、其產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度、技術(shù)迭代速度、人力依靠程度以及政策等因素與產(chǎn)業(yè)鏈的分工和議價(jià)親密相關(guān)。不同品類不同消費(fèi)屬性下，企業(yè)依據(jù)自身資源稟賦和進(jìn)展階段形成對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的布局，形成不同的創(chuàng)收和盈利模式。當(dāng)前消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)中常見的生產(chǎn)模式包括OEM、ODM、OBM，三種模式的差異在于代工廠商的角色逐步深化，即從單純的制造加工到研發(fā)設(shè)計(jì)再到擁有自主品牌，廠商的核心競爭力漸漸增加。具體比照來看： OEMOriginal Equipment Manufacture，原始設(shè)備制造商：俗稱“貼牌生產(chǎn)，在該模式下品牌商擁有核心技術(shù)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)及銷售渠道把握，生產(chǎn)商僅接受托付進(jìn)行生產(chǎn)，最終貼牌出售。該模式中的代工

8、廠商競爭劇烈，簡潔被替代，核心競爭力一般表達(dá)在通過本錢、規(guī)模以及生產(chǎn)技術(shù)形成優(yōu)勢。 ODMOriginal Design Manufacturer，原始設(shè)計(jì)制造商：俗稱“設(shè)計(jì)生產(chǎn)，是指生產(chǎn)商依據(jù)托付方的要求進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)，或技術(shù)和設(shè)計(jì)被其他企業(yè)看中，生產(chǎn)商享有學(xué)問產(chǎn)權(quán)，在產(chǎn)品制造完成后交由品牌商貼牌銷售。該模式下代工廠具備研發(fā)設(shè)計(jì)壁壘，并能夠分擔(dān)上下游廠商的研發(fā)本錢。 OBMOriginal Brand Manufacture，原始品牌制造商：是指生產(chǎn)商擁有自主品牌，在具備設(shè)計(jì)力量與生產(chǎn)技術(shù)的前提下?lián)碛凶灾髌放坪弯N售渠道，從而自主進(jìn)行設(shè)計(jì)和開發(fā)新品并自主進(jìn)行生產(chǎn)。 依據(jù)微笑曲線理論，制造業(yè)附

9、加價(jià)值最高的局部位于研發(fā)設(shè)計(jì)和營銷品牌兩端，而處于中間環(huán)節(jié)的加工生產(chǎn)環(huán)節(jié)附加值最低。代工廠從事低附加值的原材料根底加工和中間產(chǎn)品制造，企業(yè)利潤率低，存在向兩端延長的自然動(dòng)力，早期家電企業(yè)整體呈現(xiàn)出OEM-ODM-OBM的路徑變換模式。 以新寶股份為例： 公司以O(shè)EM模式起家，1995年成立后主營業(yè)務(wù)為歐美品牌代工出口； 由于行業(yè)競爭劇烈，OEM本錢優(yōu)勢空間漸漸變窄，公司2000年左右開頭向ODM轉(zhuǎn)型，ODM業(yè)務(wù)所占比重漸漸上升，至2021年底ODM模式下的主營業(yè)務(wù)收入占比達(dá)70%； 憑借多年月工業(yè)務(wù)積累的研發(fā)設(shè)計(jì)及產(chǎn)品制造優(yōu)勢，公司2021年起逐步在國內(nèi)市場和東南亞市場拓展OBM模式，以自主品

10、牌Donlim東菱、獨(dú)家代理海外品牌Morphy Richards摩飛開啟內(nèi)銷增長路線。 家電行業(yè)兼具制造與消費(fèi)屬性，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高、迭代速度較慢，為優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈效率，不同企業(yè)依據(jù)自身資源稟賦和進(jìn)展階段形成對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈局部環(huán)節(jié)的布局，形成不同的創(chuàng)收和盈利模式。 梳理整體產(chǎn)業(yè)鏈模式來看，家電行業(yè)上游原材料及核心零部件集中度分散，并未形成依靠性很強(qiáng)的供給關(guān)系；中游家電制造商規(guī)模浩大、格局優(yōu)秀，企業(yè)把握產(chǎn)品定價(jià)權(quán)，毛利率高且盈利空間較大；下游渠道完善，家電廠商對(duì)渠道掌控力強(qiáng)，內(nèi)外銷需求仍有擴(kuò)充空間。 細(xì)分各賽道來看，不同的子行業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的整合力量存在差異，其中白電、廚電等大家電賽道產(chǎn)業(yè)鏈高度整合，而小家

11、電、黑電行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈較為分散，仍存在以代工為主導(dǎo)的生產(chǎn)模式。 細(xì)分各板塊主要上市公司，我們將企業(yè)的運(yùn)營模式劃歸為兩大類：1生產(chǎn)與品牌運(yùn)營分別的分工模式，并具體有以生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)為主的生產(chǎn)/代工商和以品牌運(yùn)營為主的品牌商兩類角色；2研產(chǎn)銷一體的全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)?？偨Y(jié)來看，當(dāng)前家電上市公司中集中度最高、產(chǎn)業(yè)鏈最完整的白電、廚電行業(yè)多為全產(chǎn)業(yè)鏈模式，而具備成熟代工廠運(yùn)營的分工模式那么多為小家電、黑電企業(yè)。值得留意的是，家電行業(yè)中代工廠商向全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營延長、拓展自主品牌業(yè)務(wù)成為普遍進(jìn)展路徑，即OEM到ODM再到OBM，例如新寶、科沃斯、北鼎、萊克等企業(yè)各自均由早期的代工業(yè)務(wù)，向自主品牌業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，其具體程度準(zhǔn)時(shí)

12、間有所不同，整體進(jìn)展勢頭正盛。 我們覺察，大多數(shù)家電企業(yè)存在由生產(chǎn)制造向品牌自建環(huán)節(jié)延長的趨勢，即順應(yīng)微笑曲線進(jìn)展路徑，由低價(jià)值環(huán)節(jié)向兩端更高價(jià)值環(huán)節(jié)拓展，最終形成全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營模式即由分工模式向全產(chǎn)業(yè)模式延長。而與之相對(duì)應(yīng)的是，少有品牌運(yùn)營商擴(kuò)充生產(chǎn)線向重資產(chǎn)模式布局。 二、驅(qū)動(dòng)分析：家電企業(yè)由生產(chǎn)向品牌拓展的驅(qū)動(dòng)因素基于上文分析，當(dāng)前小家電賽道充滿著成熟代工廠商，向自主品牌業(yè)務(wù)拓展成為其普遍的進(jìn)展路徑；以白電為代表的大家電賽道多為全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營模式，但其形成并非與生俱來，也經(jīng)受了由生產(chǎn)環(huán)節(jié)向品牌建設(shè)拓展的歷程。我們對(duì)不同的家電賽道分別進(jìn)行復(fù)盤分析，以期探究其運(yùn)營模式轉(zhuǎn)變歷程的根本動(dòng)因。 1、白

13、電：回看龍頭歷史，品牌樹立成為共性追求由于早期國內(nèi)工業(yè)制造及消費(fèi)市場進(jìn)展并不完善，家電企業(yè)由生產(chǎn)制造起家為常規(guī)路徑。后期隨著渠道鋪設(shè)逐步完善，企業(yè)直接觸達(dá)消費(fèi)者變簡潔，提升品牌力成為白電龍頭的共性追求。其中，美的集團(tuán)依托收并購、資源整合實(shí)現(xiàn)全品類擴(kuò)張，進(jìn)而謀求自主品牌份額提升；海爾智家、格力電器那么以堅(jiān)決樹立自主品牌為終局目標(biāo)，在企業(yè)進(jìn)展早期即深化品牌建設(shè)。 1美的集團(tuán)：從生產(chǎn)制造根底環(huán)節(jié)向自主品牌集群拓展美的集團(tuán)前身成立于1968年，80年月起公司正式進(jìn)入家電行業(yè)，并成為中國最早布局空調(diào)制造領(lǐng)域的企業(yè)之一。1988年公司成為廣東省首家獲得自營進(jìn)出口權(quán)的公司，逐步開頭為海外品牌做代工生產(chǎn)。隨著

14、規(guī)模不斷擴(kuò)大，公司主營業(yè)務(wù)類型快速向冰箱、洗衣機(jī)、小家電、廚電等多品牌、全品類方向拓展，當(dāng)前公司主要品類均位居行業(yè)份額前三。 梳理美的集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展、產(chǎn)業(yè)鏈整合的主要步驟：在公司五十多年歷程中，早期由于渠道力量欠缺，只能依托渠道商銷售，此時(shí)公司定位側(cè)重于生產(chǎn)制造商，并通過整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈資源提升生產(chǎn)力量。隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，渠道觸達(dá)通路拓寬，品牌力成為最直觀的護(hù)城河，公司開頭側(cè)重渠道搭建、通過收并購擴(kuò)充品牌多元化實(shí)力。具體來看： 上世紀(jì)80年月，美的由為東南亞市場代工電風(fēng)扇業(yè)務(wù)正式入局家電，并在同一時(shí)期開頭布局空調(diào)生產(chǎn)。 90年月，美的在生產(chǎn)早期便成立威靈控股、與日本三洋合作生產(chǎn)電機(jī)，同時(shí)收購美芝

15、布局壓縮機(jī)業(yè)務(wù)，為日后業(yè)務(wù)拓展、產(chǎn)能擴(kuò)大的同時(shí)降本增效打下良好上游根底。該階段，美的已進(jìn)行早期白電相關(guān)核心零部件掩蓋。 2000-2021過程中，產(chǎn)業(yè)鏈端美的通過生產(chǎn)磁控管、變壓器等零部件為日后小家電領(lǐng)域進(jìn)展打下根底；業(yè)務(wù)層面公司大量整合收購、并購、擴(kuò)產(chǎn)，快速豐富冰箱、洗衣機(jī)等業(yè)務(wù)單元，滲透多元賽道。 2021年至今，公司進(jìn)一步抓取下游渠道環(huán)節(jié)利潤，全方位布局產(chǎn)業(yè)上下游，輔以智能化、數(shù)字化進(jìn)行全局改造。公司先后納入安得物流、安川電機(jī)、庫卡機(jī)器人等業(yè)務(wù)模塊，并以智能家居為導(dǎo)向布局大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域；另一方面，公司迎合消費(fèi)出海風(fēng)向，以收購的方式快速進(jìn)入海外市場，享受現(xiàn)成的渠道、客戶資源。 2021

16、年公司戰(zhàn)略進(jìn)一步升級(jí)為“科技領(lǐng)先、數(shù)智驅(qū)動(dòng)、用戶直達(dá)、全球突破，明確了公司產(chǎn)品升級(jí)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、海外自主品牌突破的決心。 通過復(fù)盤美的集團(tuán)進(jìn)展路徑可以覺察，與“微笑曲線理論相照應(yīng)，公司主營業(yè)務(wù)由家電生產(chǎn)制造等低價(jià)值環(huán)節(jié)不斷向研發(fā)設(shè)計(jì)、自主品牌樹立等高價(jià)值環(huán)節(jié)拓展，收入利潤規(guī)模、盈利水平均穩(wěn)定提升。公司整體呈現(xiàn)兩條進(jìn)展主線： 并購?fù)卣蛊放平Y(jié)構(gòu)：在美的集團(tuán)的成長路徑中，收并購成為主要的途徑之一，其并購腳印遍布國內(nèi)、日本、德國、美國、意大利，公司規(guī)模從百億元快速增長到千億元，產(chǎn)業(yè)鏈也從最初的單一化產(chǎn)品進(jìn)展到如今的多品類多品牌產(chǎn)品，并在全球市場建立了協(xié)同優(yōu)勢。目前美的旗下?lián)碛忻赖摹⑿√禊Z、東芝、華凌、

17、威靈、安得、COLMO、Carrier、Eureka、KUKA、Swisslog、Servotronix、AEG等十余個(gè)國內(nèi)外知名品牌。 產(chǎn)業(yè)鏈整合意識(shí)超前：美的作為全品類龍頭企業(yè)較早開頭整合產(chǎn)業(yè)鏈資源，早在上世紀(jì)90年月公司即已通過一系列收并購措施切入壓縮機(jī)、電機(jī)領(lǐng)域。當(dāng)前公司上下游體系完備，壓縮機(jī)、電機(jī)、生產(chǎn)、渠道、物流等全產(chǎn)業(yè)鏈的縱深布局均為公司生產(chǎn)經(jīng)營、份額競爭帶來助益。 當(dāng)前美的海外業(yè)務(wù)仍以代工生產(chǎn)為主要收入，但整體自主品牌出海趨勢確定。當(dāng)前美的外銷收入中約三分之二仍為代工業(yè)務(wù)奉獻(xiàn)，我們認(rèn)為一方面由于海外市場對(duì)當(dāng)?shù)仄放朴脩麴ば暂^高；另一方面，美的代工業(yè)務(wù)生產(chǎn)線完備、技術(shù)成熟，仍具備充

18、分產(chǎn)能，可以奉獻(xiàn)大量銷售收入。疫情以來海外家電生產(chǎn)供給受挫，疊加跨境電商蓬勃進(jìn)展，均為國內(nèi)家電品牌登陸海外市場制造極佳窗口期。長遠(yuǎn)來看，公司將自主品牌出海作為重要戰(zhàn)略目標(biāo)，美的海外業(yè)務(wù)自主品牌占比提升趨勢確定，有望帶動(dòng)整體盈利水平提升。 2海爾智家：以終局為目標(biāo)，堅(jiān)決布局自主品牌 海爾在進(jìn)展早期便制定“名牌化戰(zhàn)略，堅(jiān)持自產(chǎn)自銷、打造品牌形象；在多元化、國際化戰(zhàn)略期間，公司進(jìn)軍全球市場時(shí)也仍以高投入、高風(fēng)險(xiǎn)從零搭建自主品牌。時(shí)至今日，海爾智家憑借七大品牌已根本完成海外市場拼圖，公司海外收入近100%為自有品牌，堅(jiān)持“當(dāng)?shù)匮邪l(fā)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N售的“三位一體戰(zhàn)略，使海外大區(qū)擁有極高自主性。梳理海爾

19、整合產(chǎn)業(yè)鏈資源的主要步驟： 海爾多元布局掩蓋上下游，自主把控形成完備產(chǎn)業(yè)鏈。在公司經(jīng)營過程中，海爾先后在上游成立特種鋼板研發(fā)公司等原材料供給、模具廠等生產(chǎn)制造，在下游成立重慶海爾家電銷售、日日順物流等渠道、效勞公司，形成嚴(yán)謹(jǐn)結(jié)構(gòu)閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部自研自產(chǎn)。 長遠(yuǎn)視角不走捷徑，深思熟慮自主創(chuàng)牌。在進(jìn)行全球化拓張過程中，海爾并未利用代工訂單快速獲得海外收入，而是選擇直接依托自主品牌打入海外市場。前期大量的資源投入給公司財(cái)報(bào)端帶來明顯壓力盡管2021至2021海爾海外營收三年CAGR達(dá)9.7%，其毛利率卻始終顯著低于可比公司。但隨著海爾海外業(yè)務(wù)過渡完畢、運(yùn)營優(yōu)化，海爾旗下品牌在全球各區(qū)域市場占有率持

20、續(xù)提升，自主品牌更具區(qū)域市場盈利穩(wěn)定性，海外利潤率存在大幅提升空間。 品牌形象至上，堅(jiān)決拒絕代工。2021年?ZNDS咨訊?上一篇介紹海爾將為小米代工冰箱的文章引起熱議，海爾當(dāng)即發(fā)表聲明否認(rèn)并追究相關(guān)法律責(zé)任。我們認(rèn)為此舉肯定程度上反映了海爾堅(jiān)持自主品牌的決心以及不做代工業(yè)務(wù)的堅(jiān)決態(tài)度，相關(guān)代工傳聞會(huì)損害品牌獨(dú)立性。 2、小家電：代工轉(zhuǎn)品牌的成功案例屢見不鮮 與白電完整產(chǎn)業(yè)鏈模式不同的是，小家電賽道中當(dāng)前仍充滿著眾多代工生產(chǎn)商。我們總結(jié)了小家電行業(yè)的特點(diǎn)，品類更新快、參與企業(yè)多、規(guī)模小、大促消費(fèi)特征等共同使得行業(yè)更加適用代工生產(chǎn)模式。 小家電品類迭代速度快，對(duì)產(chǎn)線調(diào)整力量提出要求。小家電細(xì)分品

21、類數(shù)量眾多，近年來線上渠道進(jìn)展更是制造了長尾市場進(jìn)展的契機(jī)。依據(jù)阿里平臺(tái)數(shù)據(jù)口徑，2021年小家電品類數(shù)量共近100個(gè)，其中規(guī)模小、種類新的長尾品類層出不窮。據(jù)央視財(cái)經(jīng)報(bào)道，2021年小家電新品開發(fā)周期約1整年，但現(xiàn)在一般品類從設(shè)計(jì)到產(chǎn)品定型周期已縮短到60天，簡單品類也僅需120天左右的開模時(shí)間，對(duì)生產(chǎn)廠商短時(shí)間快速更新模具、布置生產(chǎn)的力量提出極大要求。 小家電新進(jìn)入競爭者眾多，成立時(shí)間短、資本薄弱的企業(yè)存在生產(chǎn)壓力。近年來新媒體、內(nèi)容平臺(tái)等營銷方式爆發(fā)為小家電賜予互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營屬性，互聯(lián)網(wǎng)小家電品牌頻出，行業(yè)參與企業(yè)數(shù)量日漸增長。但該類企業(yè)大多成立較晚、資本相對(duì)薄弱，并不具有制造根底。代工業(yè)務(wù)

22、良好解決這一痛點(diǎn)，使其可以在輕資產(chǎn)模式下高效運(yùn)作，將精力集中投放于技術(shù)研發(fā)和品牌營銷。 小家電具有大促消費(fèi)特征，對(duì)生產(chǎn)、存貨等環(huán)節(jié)提出挑戰(zhàn)。每年的618、雙十一等電商促銷周期中，小家電都成為家電板塊當(dāng)之無愧的引爆點(diǎn)，周期性生產(chǎn)需求亦對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)造成挑戰(zhàn)，依托代工生產(chǎn)能夠有效將旺季生產(chǎn)壓力以及淡季庫存壓力轉(zhuǎn)嫁。 我們梳理近二十年來主要小家電企業(yè)的進(jìn)展歷史覺察，與白電企業(yè)追求品牌建設(shè)的路徑相像，小家電企業(yè)由代工轉(zhuǎn)創(chuàng)牌的成功案例也屢見不鮮。上世紀(jì)90年月，我國家電行業(yè)處于早期起步階段，外資品牌占據(jù)主要消費(fèi)市場，國內(nèi)小家電廠商多以代工生產(chǎn)切入。例如，蘇泊爾起初為雙喜壓力鍋廠代工，科沃斯、新寶、北鼎等成立

23、時(shí)均主營外銷代工生產(chǎn)。2000年前后，小家電代工廠商向自主品牌轉(zhuǎn)型大潮漸起，例如新寶、北鼎設(shè)立自主品牌，科沃斯開頭獨(dú)立研發(fā)掃地機(jī)器人等，成功案例屢見不鮮。綜合以上分析，我們覺察對(duì)于成立較早的家電企業(yè)而言，其成長路徑是伴隨著國內(nèi)制造業(yè)與消費(fèi)市場的興起而共同進(jìn)展的。早期國內(nèi)工業(yè)處于起步階段時(shí)，家電企業(yè)多以生產(chǎn)制造商角色入局。伴隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，公司開頭尋求高價(jià)值環(huán)節(jié)帶來的溢價(jià)空間，通過自主創(chuàng)立品牌、自建渠道資源、整合產(chǎn)業(yè)鏈資源等方式，建設(shè)品牌壁壘成為家電企業(yè)殊途同歸的選擇。 3、小米模式：品牌價(jià)值大于生產(chǎn)的現(xiàn)象級(jí)創(chuàng)新 近年來互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、科技創(chuàng)新企業(yè)憑借強(qiáng)大的品牌、渠道力量，依托代工生產(chǎn)快速跨界入局家

24、電行業(yè)，其中以小米為典型案例。小米生態(tài)鏈公司負(fù)責(zé)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、物料選購、生產(chǎn)和供貨，小米集團(tuán)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的宣揚(yáng)、銷售，形成了獨(dú)特的生態(tài)鏈模式。小米模式下，生態(tài)鏈企業(yè)與小米互為價(jià)值補(bǔ)充。小米憑借前期 、互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)已積累充分用戶根底，品牌自建渠道相對(duì)完備，小米IoT為生態(tài)鏈公司供給品牌、供給鏈、渠道、投融資、工業(yè)設(shè)計(jì)等方面的支持，掛念生態(tài)鏈公司推向市場并脫穎而出。相應(yīng)地，生態(tài)鏈各環(huán)節(jié)也在為小米不斷擴(kuò)大用戶群體、供給流量數(shù)據(jù)，同時(shí)也為小米集團(tuán)帶來巨額投資收益。生態(tài)鏈企業(yè)與小米IoT恰好扮演了分工模式中的代工與自主品牌兩方角色。我們認(rèn)為，小米旗下生態(tài)鏈公司快速壯大的核心關(guān)鍵在于依托小米集團(tuán)的品牌和渠道

25、優(yōu)勢，但同時(shí)生態(tài)鏈公司也在為小米形成價(jià)值反哺。 憑借強(qiáng)大的品牌和渠道力，小米通過生態(tài)鏈企業(yè)可以快速開拓家電業(yè)務(wù)。對(duì)小米而言，僅從資本結(jié)構(gòu)端切入就可以開拓這一沒有前期生產(chǎn)閱歷、需要巨量本錢投入的家電賽道。利用小米品牌根底和現(xiàn)成渠道優(yōu)勢，公司可為生產(chǎn)供給優(yōu)質(zhì)資源加持，并通過自主渠道進(jìn)行產(chǎn)品推廣銷售，節(jié)省營銷環(huán)節(jié)費(fèi)用。 生態(tài)鏈企業(yè)可以憑借小米平臺(tái)，突破家電龍頭的封鎖有效滲透市場。假設(shè)處于成立初期的生態(tài)鏈企業(yè)跳脫開小米框架，面臨的是已進(jìn)入存量市場階段的國內(nèi)家電賽道，市場格局既定且呈現(xiàn)高度寡占。作為新生代，無論從品牌認(rèn)知、產(chǎn)能布置或渠道營銷都必需從零開頭，意味著伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)的高投入。 中長期來看，為追求

26、利潤最大化，生態(tài)鏈企業(yè)“去小米化屢見不鮮。與微笑曲線相對(duì)應(yīng)，小米集團(tuán)把控的是終端銷售和一局部研發(fā)設(shè)計(jì)工作，即附加價(jià)值最高的兩端，而生態(tài)鏈公司負(fù)責(zé)代工生產(chǎn)或研發(fā)設(shè)計(jì)，整體利潤率處于較低水平。為謀求利潤最大化，生態(tài)鏈公司“去小米化屢見不鮮，向自主品牌延長，同時(shí)也側(cè)面印證了品牌運(yùn)營的價(jià)值空間大幅高于設(shè)計(jì)及生產(chǎn)環(huán)節(jié)。 以石頭科技為例，乘小米生態(tài)鏈之風(fēng)快速崛起，但其盈利質(zhì)量提漲卻依靠于“去小米化。石頭科技作為小米生態(tài)鏈的一環(huán)，最早借力小米起步，2021年公司為小米ODM掃地機(jī)器人，依靠于小米渠道快速翻開市場，收入利潤規(guī)?？焖僭鲩L。所謂有得必有失，小米生態(tài)鏈企業(yè)的話語權(quán)格外有限，早期石頭科技的利潤率處于較

27、低水平。2021年以來公司開頭推出自主品牌產(chǎn)品，在產(chǎn)品、渠道、品牌等多方面逐步降低對(duì)小米生態(tài)鏈的依靠，“去小米化漸獲成效，目前自主品牌已具備獨(dú)立勢能，盈利水平也大幅提升。 受益于小米生態(tài)鏈，公司規(guī)?？焖贁U(kuò)張。作為掃地機(jī)器人賽道的后起之秀，公司受益于小米生態(tài)賦能和自主品牌發(fā)力，2021年-2021年期間營收保持高速增長，復(fù)合增長率達(dá)123%。 自主品牌盈利力量大幅高于ODM模式。公司早期以O(shè)DM為主要業(yè)務(wù)模式，彼時(shí)毛利率處于較低水平，遠(yuǎn)低于同行業(yè)的科沃斯和iRobot。近年來，在自有品牌業(yè)務(wù)及海外高毛利業(yè)務(wù)占比提升帶動(dòng)下公司毛利率快速提漲，由2021年的19.2%增長至2021年的51.3%。拆

28、分業(yè)務(wù)來看，米家掃地機(jī)器人的毛利率也顯著低于石頭自主品牌水平，據(jù)招股書披露，ODM、自主品牌業(yè)務(wù)的毛利率分別為15%、45%左右。 成功“去小米化是石頭科技脫穎而出的關(guān)鍵緣由。2021年公司成立初期，小米的ODM模式占主營業(yè)務(wù)收入確實(shí)定比重；2021年公司開頭推出自主品牌產(chǎn)品，其收入的快速增長帶動(dòng)公司整體收入快速提升，近年來收入占比已全面超過米家品牌。依據(jù)公司公告，2021年小米關(guān)聯(lián)交易、自有品牌收入占比分別為9.3%、90.7%。 小米生態(tài)鏈模式的成功離不開小米集團(tuán)自有的品牌與渠道力氣，而生態(tài)鏈企業(yè)利潤水平的提漲路徑也進(jìn)一步證明白品牌盈利價(jià)值>生產(chǎn)盈利價(jià)值。綜上所述，我們認(rèn)為家電企業(yè)普

29、遍存在由生產(chǎn)制造向品牌自建延長的自然動(dòng)力。 4、動(dòng)因分析：謀求利潤最大化是轉(zhuǎn)型的根本動(dòng)力家電企業(yè)為何不約而同選擇自主整合產(chǎn)業(yè)鏈、自建品牌，究其緣由主要為謀求利潤最大化。家電產(chǎn)品具有貨值高、生命周期長、產(chǎn)品迭代速度慢、標(biāo)準(zhǔn)化程度高等耐用消費(fèi)品屬性，其品牌壁壘及行業(yè)話語權(quán)更簡潔積累，品牌價(jià)值的吸引力更強(qiáng)，下游銷售環(huán)節(jié)能夠直接觸達(dá)消費(fèi)者且附加價(jià)值更高。因此無論是生產(chǎn)轉(zhuǎn)創(chuàng)牌還是錨定自建品牌的模式，都存在向微笑曲線右端延長的自然動(dòng)力。 首先，我們對(duì)家電行業(yè)中微笑曲線不同環(huán)節(jié)的企業(yè)進(jìn)行盈利力量比照分析。 對(duì)應(yīng)不同的價(jià)值環(huán)節(jié)，我們選取代表性企業(yè)進(jìn)行比照，其利潤水平契合微笑曲線規(guī)律。以兆馳股份為代表的純代工廠

30、商毛利率相對(duì)處于最低水平，由生產(chǎn)環(huán)節(jié)向兩端延長的企業(yè)如新寶、美的、小熊盈利水平漸次提升，而把控研發(fā)+品牌最高價(jià)值環(huán)節(jié)兩端的企業(yè)如Vesync的毛利率處于最高水平。整體利潤率表現(xiàn)為設(shè)計(jì)+品牌>完整產(chǎn)業(yè)鏈>代工生產(chǎn)。 注：因2021年疫情造成干擾，橫向企業(yè)比照以2021年為例值得留意的是，僅把握價(jià)值鏈兩端的企業(yè)盈利力量雖處于高位，但由于其研發(fā)設(shè)計(jì)與生產(chǎn)分別，在新品迭代、品類擴(kuò)張過程中將產(chǎn)生更多的溝通時(shí)間和物料本錢，同時(shí)也簡潔因缺乏生產(chǎn)力量而被代工商剝奪議價(jià)權(quán)。因此，完整產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營模式與品牌設(shè)計(jì)、營銷模式各有利弊。 其次，我們對(duì)于家電行業(yè)供給鏈上下游盈利力量比照分析。 上游原材料供給商：

31、利潤空間有限。基于充分的市場競爭及產(chǎn)品增值屬性弱的背景下，原材料供給商盈利空間有限。此外，國內(nèi)家電龍頭份額集中且往往大規(guī)模選購，原材料供給協(xié)商價(jià)力量缺乏，進(jìn)一步限制其盈利空間。我們選取鋼、銅、鋁企業(yè)的平均盈利水平比照覺察，其中鋼企、鋁企的平均毛利率波動(dòng)于10%-15%，銅企僅在5%左右，均處于較低水平。 中游零部件供給商：議價(jià)力量打算盈利水平。生產(chǎn)家電相關(guān)閥件、管件、壓縮機(jī)等核心零部件公司的毛利率波動(dòng)于10%至20%，遠(yuǎn)低于議價(jià)權(quán)更高的家電龍頭企業(yè)平均水平。其中，三花智控憑借其業(yè)務(wù)特殊性和生產(chǎn)技術(shù)壁壘，2021年毛利率達(dá)29.8%。 下游渠道商：龍頭品牌商占據(jù)確定議價(jià)主動(dòng)權(quán)。伴隨2021年后以

32、格力為代表的白電自建分銷體系建立，以白電為代表的的家電企業(yè)自有渠道話語權(quán)快速提升。隨后以美的為代表的“T+3模式全面推行，提高供給鏈效率同時(shí)進(jìn)一步扁平化渠道層級(jí)，使渠道商話語權(quán)進(jìn)一步縮減。比照家電KA渠道商利潤率可以覺察，假設(shè)剔除2021年疫情沖擊和近期蘇寧風(fēng)波，其毛利率水平約為15%至20%。 總結(jié)來看，供給鏈各獨(dú)立環(huán)節(jié)的廠商毛利率水平均低于白電企業(yè)，但其仍把握著肯定的利潤空間。我們認(rèn)為從利潤空間角度考慮，家電企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源整合可以極大程度抓取各環(huán)節(jié)利潤，降低經(jīng)營本錢的同時(shí)顯著提升行業(yè)話語權(quán)。 基于前文分析，我們對(duì)于家電企業(yè)的進(jìn)展規(guī)律給出如下總結(jié)： 生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)是早期家電企業(yè)入局的

33、快速通道。在前期企業(yè)稟賦稀缺、品牌力確定弱勢階段，企業(yè)通過布局生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)能夠快速積累行業(yè)資源與生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)閱歷，是打入家電領(lǐng)域最快速的通道。 進(jìn)展中期，品牌力漸漸成為家電企業(yè)角逐的抓手?；诶麧欁畲蠡紤]，家電企業(yè)開頭尋求基于品牌形象奉獻(xiàn)的溢價(jià)空間，同時(shí)規(guī)模較大的大家電龍頭開頭進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈資源整合，以最大程度地抓取各環(huán)節(jié)利潤。 品牌壁壘、完備的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢助力家電龍頭進(jìn)一步穩(wěn)固份額、擴(kuò)大規(guī)模。品牌知名度、渠道把控力、產(chǎn)業(yè)鏈整合力均需要經(jīng)過漫長的累積，一旦形成壁壘將進(jìn)一步反哺家電龍頭，形成“馬太效應(yīng)的強(qiáng)勁內(nèi)核。 三、行業(yè)比照：家電產(chǎn)業(yè)中生產(chǎn)商轉(zhuǎn)型品牌除了家電行業(yè)以外，消費(fèi)、制造行業(yè)眾多且大多充滿代

34、工環(huán)節(jié)，如電子消費(fèi)品、半導(dǎo)體、服裝、化裝品、保健品、衛(wèi)生護(hù)理等等，在某些賽道上誕生過大型代工公司如電子行業(yè)的鴻海精密富士康、立訊精密、臺(tái)積電等供給商，運(yùn)動(dòng)服飾領(lǐng)域的申洲國際，化裝品德業(yè)中的科絲美詩、諾斯貝爾等，保健品和衛(wèi)生護(hù)理領(lǐng)域的仙樂健康、豪悅護(hù)理。 正如上文所言，家電行業(yè)總體呈現(xiàn)由生產(chǎn)環(huán)節(jié)向品牌運(yùn)營環(huán)節(jié)延長的趨勢，其中不乏眾多代工廠商成功創(chuàng)立自主品牌的案例，而這一趨勢正是其他行業(yè)的代工商難以實(shí)現(xiàn)的環(huán)節(jié)。為探究其緣由，我們選取半導(dǎo)體、紡服為例，著重分析以代工為主導(dǎo)的賽道有何特征，以及家電生產(chǎn)廠商能夠順當(dāng)創(chuàng)立品牌的關(guān)鍵因素所在。 1、他山之石：以代工為主導(dǎo)的賽道有何特征1半導(dǎo)體：技術(shù)、資金壁壘

35、下代工獨(dú)大半導(dǎo)體行業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)壁壘極高，生產(chǎn)模式經(jīng)受數(shù)輪變化，呈現(xiàn)出由IDM模式向設(shè)計(jì)與制造相互分別的演化特征。早期半導(dǎo)體廠商如三星、英特爾均實(shí)行IDM模式生產(chǎn)，即自研自產(chǎn)、自測自銷。但隨著行業(yè)進(jìn)展，依據(jù)摩爾定律，集成電路上可以容納的晶體管數(shù)目在大約每經(jīng)過18個(gè)月便會(huì)增加一倍，這意味著企業(yè)隨著技術(shù)制程迭代，需要頻繁更新研發(fā)技術(shù)并快速調(diào)整生產(chǎn)線。這將給企業(yè)造成巨額的本錢負(fù)擔(dān)，嚴(yán)峻影響芯片設(shè)計(jì)技術(shù)的精進(jìn)。隨著臺(tái)積電的消滅，晶圓代工制造Foundry為研發(fā)企業(yè)謀求輕資產(chǎn)、重設(shè)計(jì)供給了現(xiàn)實(shí)可能。據(jù)拓墣產(chǎn)業(yè)爭辯院數(shù)據(jù)顯示，臺(tái)積電20Q4市占率高達(dá)56%，穩(wěn)坐全球晶圓代工之首。技術(shù)+資金壁壘是導(dǎo)致晶圓代工環(huán)

36、節(jié)具備高話語權(quán)，是行業(yè)形成寡頭格局的重要緣由。從90nm制程到5nm制程的研發(fā)過程中，具備生產(chǎn)力量的企業(yè)數(shù)量從23個(gè)驟降至3個(gè)。確定性高回報(bào)背后的昂揚(yáng)投入和技術(shù)桎梏形成壁壘高墻，同時(shí)也減弱下游選購商話語權(quán)。 技術(shù)壁壘：制程改進(jìn)可有效提升芯片性能，但越小的制程意味著間隔間的硅原子數(shù)越少，對(duì)于技術(shù)改進(jìn)、良品率保障等等提出高要求。此外，更新制程需要更高代際的光刻機(jī)技術(shù)，光刻機(jī)的精度打算了制程的精度，例如7/5nm工藝的芯片需要EUV光刻機(jī)，目前全球僅ASML一家具備生產(chǎn)力量，價(jià)格昂貴且產(chǎn)量有限，壁壘深厚。 資金壁壘：連續(xù)性的技術(shù)研發(fā)、頻繁調(diào)整生產(chǎn)線、研發(fā)購置新的生產(chǎn)設(shè)備要求廠商持續(xù)不斷地投入資金本錢

37、。例如，5nm制程投資本錢高達(dá)150億美金，3倍于14nm，5倍于28nm。為建設(shè)5nm產(chǎn)線，2021年臺(tái)積電方案全年資本性支出高達(dá)186億美元，這直接形成一種資金壁壘。 總的來看，技術(shù)獨(dú)立性、充分研發(fā)資金、行業(yè)準(zhǔn)入高壁壘是晶圓代工的代名詞，賽道呈現(xiàn)寡占格局，新玩家在本錢和技術(shù)端均難以進(jìn)入，龍頭代工企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈地位不斷穩(wěn)固。基于此，晶圓代工生產(chǎn)廠商的話語權(quán)極高，且自己把握“研發(fā)設(shè)計(jì)的高價(jià)值環(huán)節(jié)，并未局限于簡潔的生產(chǎn)制造，因此半導(dǎo)體行業(yè)最終形成穩(wěn)定的代工產(chǎn)業(yè)格局。 與家電行業(yè)不同，半導(dǎo)體代工生產(chǎn)商自身具備較高的話語權(quán)與盈利力量。與家電行業(yè)相比，半導(dǎo)體生產(chǎn)環(huán)節(jié)壁壘更高，龍頭代工廠極具稀缺性，而家電生

38、產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的技術(shù)天花板有限，生產(chǎn)技術(shù)優(yōu)勢積累到肯定程度之后，由制造層面帶來的產(chǎn)品差異不大。因此半導(dǎo)體的生產(chǎn)環(huán)節(jié)更簡潔積累技術(shù)優(yōu)勢壁壘，而家電的生產(chǎn)環(huán)節(jié)最終流向于效率、本錢的規(guī)模優(yōu)勢壁壘，這就導(dǎo)致了家電的代工廠商難以成為話語權(quán)的主導(dǎo)者。 2紡服：品牌與生產(chǎn)博弈打算代工成為主要生產(chǎn)模式紡服行業(yè)以代工為主流生產(chǎn)模式，整體產(chǎn)業(yè)鏈分工明晰。紡織服裝行業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)呈現(xiàn)產(chǎn)品迭代快、交貨速度快、工序較為確定、重資產(chǎn)等特點(diǎn)，孕育出如申洲國際、華利集團(tuán)等大體量、高壁壘、具備規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢的代工生產(chǎn)商。經(jīng)過充分競爭，紡服行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈分工清楚明確并不斷深化，上游供給商、中游制造商、下游品牌商和渠道商各環(huán)節(jié)均角逐出成熟龍頭，

39、各環(huán)節(jié)龍頭企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合深化壁壘。 代工生產(chǎn)穩(wěn)定作為紡服產(chǎn)業(yè)鏈中的一環(huán)，究其緣由，我們認(rèn)為是由品牌商和生產(chǎn)商博弈打算所致： 品牌商：出于本錢、效率、環(huán)保等方面考慮，紡服產(chǎn)業(yè)鏈有意外推生產(chǎn)環(huán)節(jié)。紡織業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)經(jīng)受了由興旺國家地區(qū)轉(zhuǎn)移至進(jìn)展中地區(qū)、品牌商自產(chǎn)轉(zhuǎn)移至代工商生產(chǎn)的過程。一方面，服裝生產(chǎn)環(huán)節(jié)勞動(dòng)力和原材料本錢占比較重，進(jìn)展中國家及地區(qū)具備本錢優(yōu)勢。另一方面，服裝染制過程用到大量化工原料，多道工序產(chǎn)生廢水量大且難以處理，存在環(huán)保問題。例如，據(jù)聯(lián)合國歐洲經(jīng)濟(jì)委員會(huì)測算，生產(chǎn)一件棉襯衫和牛仔褲分別需要用水2700L和7500L，而個(gè)人年均飲水量大約僅在1000L左右。目前紡服行業(yè)也是全球第二大

40、耗水行業(yè)，每年產(chǎn)生廢水量占比在20%左右。 生產(chǎn)商：下游品牌格局分散，代工環(huán)節(jié)享受規(guī)模優(yōu)勢，且向下游拓展意愿不強(qiáng)。紡織服裝行業(yè)品牌格局較為分散，依據(jù)歐睿數(shù)據(jù)顯示，2021年中國服裝、鞋類銷售量CR5僅為8.6%，品牌份額難以集中，肯定程度上使得代工商向下游品牌轉(zhuǎn)變意愿較弱。反觀代工生產(chǎn)環(huán)節(jié)，由于服裝生產(chǎn)具有相對(duì)標(biāo)品、工序較為確定等特點(diǎn)，規(guī)模優(yōu)勢釋放的盈利空間格外可觀。龍頭代工廠商申洲國際近年來毛利率、凈利率穩(wěn)定保持在30%、20%以上，標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、協(xié)同化生產(chǎn)助力申洲按時(shí)保質(zhì)保量交貨，切入到諸多國際大牌的核心供給商。 總結(jié)來看，在紡織行業(yè)中標(biāo)品化的代工制造鏈條同樣已經(jīng)充分成熟。品牌方選擇代工

41、生產(chǎn)能夠以輕資產(chǎn)模式將經(jīng)營重心放在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌建設(shè)、渠道布局等前后端高盈利環(huán)節(jié)；代工商具備規(guī)模優(yōu)勢與穩(wěn)定的客戶資源，同樣享受較高的利潤空間。 與家電行業(yè)相比，紡服品牌格局分散在肯定程度上抑制了生產(chǎn)商向品牌商拓展的意愿。家電屬于耐用消費(fèi)品，使用周期長且價(jià)值高，沖動(dòng)消費(fèi)可能性較低，所以家電行業(yè)的品牌口碑簡潔持續(xù)積累，也就意味著品牌價(jià)值對(duì)于生產(chǎn)商的吸引力更高。而服裝的消費(fèi)頻率高、種類迭代快、流行趨勢簡潔轉(zhuǎn)變，品牌C端集中度難以提升，因此其代工商在生產(chǎn)環(huán)節(jié)積累的規(guī)模優(yōu)勢和客戶資源反而更具吸引力。 綜上所述，半導(dǎo)體賽道中，頭部代工廠憑借技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢、資金壁壘等條件不斷提升產(chǎn)業(yè)地位，最終因壁壘形成的供需

42、導(dǎo)向使代工成為該賽道的必要組成局部。紡服行業(yè)中品牌商與生產(chǎn)商經(jīng)過博弈后形成清楚穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)鏈分工，生產(chǎn)商的盈利力量處于較高水平，同樣使紡織代工成為補(bǔ)足產(chǎn)業(yè)的重要一環(huán)。而家電行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)壁壘相對(duì)較低，品牌價(jià)值吸引力更高，渠道的扁平化、線上化進(jìn)展也助力生產(chǎn)商更加簡潔觸達(dá)消費(fèi)者?；谝陨咸卣?，家電代工商向品牌商進(jìn)展更具動(dòng)力且更易實(shí)現(xiàn)。 2、回歸家電：家電賽道形成代工向創(chuàng)牌轉(zhuǎn)型的產(chǎn)業(yè)根底 為探究眾多消費(fèi)制造行業(yè)中僅有家電企業(yè)代工轉(zhuǎn)創(chuàng)牌進(jìn)程順當(dāng)?shù)木売?，我們從?0年來家電行業(yè)渠道、品牌、海內(nèi)外市場、消費(fèi)者需求等多方面因素變化入手進(jìn)行分析。 1渠道呈現(xiàn)扁平化、線上化進(jìn)展趨勢，翻開廠商直接觸達(dá)消費(fèi)者通路家電

43、基于耐用消費(fèi)品屬性，購置決策更依靠于體驗(yàn)感受，因此銷售渠道興起于線下代理分銷制，過去家電渠道傳導(dǎo)鏈條冗長。2021年后以京東、天貓為代表的電商渠道快速興起，至2021年家電線上銷售占比已達(dá)50%。同時(shí)，線下渠道層級(jí)逐步削減，數(shù)字化變革打通全鏈條信息流。全渠道信息流拉通后家電廠商更簡潔直接觸達(dá)消費(fèi)者，同時(shí)也更為依靠消費(fèi)者的信息反響進(jìn)行產(chǎn)品優(yōu)化。因此，渠道扁平化、線上化進(jìn)展大幅降低了自建品牌以及擴(kuò)大品牌影響力的難度。2家電賽道集中、格局優(yōu)秀，意味著品牌價(jià)值更高，激發(fā)生產(chǎn)商自主創(chuàng)牌動(dòng)力依據(jù)歐睿數(shù)據(jù)，2021年中國大家電、小家電零售量CR5份額分別為60%、40.4%，相對(duì)處于高位，僅次于消費(fèi)電子 等3C產(chǎn)品，而美妝、服裝、食品等行業(yè)格局較為分散。正如上文分析，由于耐用消費(fèi)品、高客單價(jià)根底下的慎重消費(fèi)，導(dǎo)致品牌口碑價(jià)值在家電產(chǎn)業(yè)中得以凸顯，家電行業(yè)格局集中，即意味著微笑曲線右側(cè)的“品牌營銷環(huán)節(jié)價(jià)值更高，家電代工廠商相對(duì)更加具有向品牌運(yùn)營轉(zhuǎn)變的動(dòng)力。3海外市場線上銷售占比提升，國牌出海浪潮興起過去國內(nèi)家電企業(yè)的海外業(yè)務(wù)以代工訂單為主，自主品牌出海困難。疫情后