情景領(lǐng)導(dǎo)模式培訓(xùn)教材(PPT 72頁)

1、1 1LEO KOO2 2 情景領(lǐng)導(dǎo)模式 I. 情景領(lǐng)導(dǎo)模式簡介情景領(lǐng)導(dǎo)模式簡介 A.歡迎及引言 （5分鐘） B.現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)面對的問題 （10分鐘） C.領(lǐng)導(dǎo)過程中的作用因素 II.員工的發(fā)展階段和階段需求員工的發(fā)展階段和階段需求 -四種階段的劃分和表象 -四種階段的區(qū)分-案例演練 -四種階段的特點和需求III.情景領(lǐng)導(dǎo)模式情景領(lǐng)導(dǎo)模式 -自我領(lǐng)導(dǎo)類型分析評估卷 -領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為 -四種情景領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和具體做法 -領(lǐng)導(dǎo)模式案例演練分析IV.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變 -領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的異同點 -注意事項V.實景演練實景演練 VI.轉(zhuǎn)化行動轉(zhuǎn)化行動 LEO KOO3 3 準(zhǔn)備工作目標(biāo)-通過討論學(xué)習(xí)情景領(lǐng)導(dǎo)模式，

2、讓學(xué)員能熟練判定員工所處的發(fā)展階段，并能采取正確的領(lǐng)導(dǎo)模式領(lǐng)導(dǎo)，從而對個人和企業(yè)的績效起到積極的作用。 教材：*背景音樂*情景領(lǐng)導(dǎo)模式學(xué)員教材*演練活動道具*海報*學(xué)員簽到表*飲料糖果（表揚發(fā)言人用） 設(shè)備：*音響影音系統(tǒng)*海報架*海報筆 時間：10小時 理想人數(shù)：1236人LEO KOO4 4 檢查表：2-3周前：*安排一個合適的時間*通知大家時間和地點*將學(xué)員分成六人小組，每組都有領(lǐng)導(dǎo)帶隊*確保通知到每一個員工1周前：*檢查教材清單*講師復(fù)習(xí)討論課程內(nèi)容*詳細(xì)閱讀講師手冊*購買激勵用小禮物*檢查音響系統(tǒng)正常*準(zhǔn)備課程用食品（糖果等）當(dāng)天：*一小時前檢查海報，音樂*準(zhǔn)備好會場，最好有布置，座

3、位按照六人一圓桌放，桌子朝講臺扇形放置，桌上有學(xué)員姓名桌卡*為學(xué)員準(zhǔn)備飲料*檢查并放置講師手冊，便于拿取*準(zhǔn)備紙筆LEO KOO5 5介介 紹紹 在1985年布蘭佳博士和荷西博士共同發(fā)展了一套情境領(lǐng)導(dǎo)的理論，不但在美國，同時也在世界各地也都廣為接納運用。它是一套簡明且精辟的員工發(fā)展模式，領(lǐng)導(dǎo)者可藉由它來幫助員工成長并成為自主的實踐者。 在此，希望藉由這套理論的衍生，協(xié)助我們的基層管理者成為員工的良師及教練，激勵員工逐步邁向自我激勵及自我引導(dǎo)，提供一個能讓員工拓展、學(xué)習(xí)、共享才能的環(huán)境。LEO KOO6 6討討 論論 1.現(xiàn)今，管理者所面對的問題與過去有何不同？ 2.現(xiàn)今的員工希望能由上司處得到

4、什么？ LEO KOO7 7沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，只有最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，只有最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài) 成功的管理者，需要與員工之間培養(yǎng)出工作伙伴的默契，并且，要讓員工感受到受到你要協(xié)助他們成長的誠意，這是需要一些技能的。而且，因人而異，你要能： 1.找出員工完成單位或個人的目標(biāo)所需要的資源 2.善用各種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)來滿足員工的需求 3.建立與員工之間雙贏的溝通模式，讓雙方都能了解彼此的期望，融洽地一起工作 所以，傳統(tǒng)式管理者的角色，已從老板、評估者、仲裁者或是找麻煩的人，逐步轉(zhuǎn)型為工作伙伴、指導(dǎo)員、支持者、教練乃至平易近人的領(lǐng)導(dǎo)者。 迎接這些新的挑戰(zhàn)，修煉更高明的領(lǐng)導(dǎo)技能，協(xié)助自己和周邊的

5、人共同成長，使單位達(dá)到最高效益，是我們共同的任務(wù)。 LEO KOO8 8領(lǐng)導(dǎo)者的四項基本職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)者的四項基本職責(zé) 領(lǐng)導(dǎo)是影響他人行為的一種過程。領(lǐng)導(dǎo)者在職責(zé)上，有以下四個循環(huán)的步驟： 1.設(shè)定目標(biāo)及行動計劃設(shè)定目標(biāo)及行動計劃（厘清預(yù)期的成果并設(shè)立達(dá)成目標(biāo)的行動計劃）（厘清預(yù)期的成果并設(shè)立達(dá)成目標(biāo)的行動計劃） 2.提供反饋提供反饋（觀察、監(jiān)督并追蹤績效。（觀察、監(jiān)督并追蹤績效。讓員工得知表現(xiàn)如何）讓員工得知表現(xiàn)如何） 3.解決問題解決問題（參與辨識問題的根源，提出可能的解決方案，（參與辨識問題的根源，提出可能的解決方案， 并逐項予以探討及評估）并逐項予以探討及評估） 4.給予肯定給予肯定（表現(xiàn)良

6、好，給予正面肯定，（表現(xiàn)良好，給予正面肯定，并使他們了解進(jìn)步的狀況）并使他們了解進(jìn)步的狀況）LEO KOO9 9領(lǐng)導(dǎo)力作用的因果關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)力作用的因果關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者抵制抵制, ,反感反感心悅誠服心悅誠服, ,主動行動主動行動被迫接受被迫接受, ,被動行動被動行動被領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者LEO KOO1010情景領(lǐng)導(dǎo)的好處與用途情景領(lǐng)導(dǎo)的好處與用途感覺比較沒壓力認(rèn)為上司很在乎他們的成長發(fā)展認(rèn)為上司很有才能認(rèn)為上司能適應(yīng)變化并愿意接受新的點子較高的士氣感覺被授權(quán)更有彈性及適應(yīng)力適應(yīng)管理環(huán)境和企業(yè)的持續(xù)性改變靈活運用相應(yīng)不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，達(dá)成最佳的管理結(jié)果（在美國，平均54%的經(jīng)理人只會一種領(lǐng)導(dǎo)模式，34%會

7、兩種，僅11%會彈性的使用三種不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)）不見得萬事OK，但一定更有效能較高的士氣能力提升，達(dá)成或超出預(yù)期結(jié)果活力、創(chuàng)造力及更多資源尊重彼此更開放、正面的溝通員工員工領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者LEO KOO1111人才識別的兩個尺度人才識別的兩個尺度工作能力工作能力（知識、技能和經(jīng)驗）（知識、技能和經(jīng)驗）工作意愿工作意愿（動機和信心）（動機和信心）LEO KOO1212工作能力工作能力 個人或團隊為達(dá)成某項特定目標(biāo)或個人或團隊為達(dá)成某項特定目標(biāo)或任務(wù)而具備的知識、技能和經(jīng)驗任務(wù)而具備的知識、技能和經(jīng)驗 能力反映了一個人的工作成熟度能力反映了一個人的工作成熟度 能力并非與生俱來，而是透過適當(dāng)能力并非與生俱

8、來，而是透過適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和支持所發(fā)展出來的的指導(dǎo)和支持所發(fā)展出來的LEO KOO1313工作意愿工作意愿 個人或團隊為達(dá)成某項特定目標(biāo)或任個人或團隊為達(dá)成某項特定目標(biāo)或任務(wù)而表現(xiàn)出來的信心、動機和專心度務(wù)而表現(xiàn)出來的信心、動機和專心度 信心：人們在無監(jiān)督狀況下能達(dá)到目信心：人們在無監(jiān)督狀況下能達(dá)到目標(biāo)的那種自我信念標(biāo)的那種自我信念 動機：一個人圓滿達(dá)成目標(biāo)所展現(xiàn)的動機：一個人圓滿達(dá)成目標(biāo)所展現(xiàn)的興趣和熱忱興趣和熱忱 工作意愿反映了人的心理成熟度工作意愿反映了人的心理成熟度LEO KOO1414能力能力意愿意愿低低高高一些一些降低降低D1D2較高較高波動波動高高高高D3D4一般員工四個發(fā)展階段的意

9、愿一般員工四個發(fā)展階段的意愿能力變化：能力變化：LEO KOO1515D1D1階段階段 大多數(shù)人面臨新工作時都表現(xiàn)得非常大多數(shù)人面臨新工作時都表現(xiàn)得非常熱心，且渴望學(xué)習(xí)熱心，且渴望學(xué)習(xí) D1D1較具工作動機，面對新工作時的興較具工作動機，面對新工作時的興奮（初生牛犢不怕虎）奮（初生牛犢不怕虎） 自信心過強，甚至言過其實自信心過強，甚至言過其實 D1D1并不是一個不好的階段，能力和意并不是一個不好的階段，能力和意愿的訓(xùn)練剛剛開始愿的訓(xùn)練剛剛開始 LEO KOO1616D2D2階段階段 動機和自信心呈降低趨勢動機和自信心呈降低趨勢 學(xué)然后知不足學(xué)然后知不足 期望與現(xiàn)實脫節(jié)，困難比預(yù)期的高，樂趣期望

10、與現(xiàn)實脫節(jié)，困難比預(yù)期的高，樂趣比預(yù)期的低比預(yù)期的低 幻想破滅降低了下屬對工作的投入（意愿）幻想破滅降低了下屬對工作的投入（意愿） 只要采用合適的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，就很快可以過只要采用合適的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，就很快可以過渡此階段渡此階段LEO KOO1717D3D3階段階段 下屬已具備較強的工作能力，并在熟悉下屬已具備較強的工作能力，并在熟悉的工作范圍內(nèi)有效完成任務(wù)的工作范圍內(nèi)有效完成任務(wù) 遇到挑戰(zhàn)性目標(biāo)時或許缺乏獨立完成工遇到挑戰(zhàn)性目標(biāo)時或許缺乏獨立完成工作之信心作之信心 呈現(xiàn)出變動的工作意愿呈現(xiàn)出變動的工作意愿LEO KOO1818D4D4階段階段 下屬在工作能力上已能獨擋一面，有下屬在工作能力上已能獨擋

11、一面，有強烈的動機和自信獨立完成工作強烈的動機和自信獨立完成工作 唯一需要知道的是工作目標(biāo)唯一需要知道的是工作目標(biāo) 主管們總是抱怨英才難覓主管們總是抱怨英才難覓LEO KOO1919能力能力意愿意愿意愿高意愿高 能力低能力低D1D2意愿減弱意愿減弱能力一些能力一些D3意愿波動意愿波動能力較強能力較強D4意愿高意愿高 能力高能力高LEO KOO2020完美的人才完美的人才-高能力高能力,高意愿高意愿 獨立性強獨立性強 想得比上司多想得比上司多 工作業(yè)績持續(xù)工作業(yè)績持續(xù) 承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任,不怨天尤人不怨天尤人 有穩(wěn)定的工作熱情有穩(wěn)定的工作熱情 及時溝通及時溝通 不隱瞞事實不隱瞞事實LEO KOO2

12、121員工發(fā)展階段案例演練（一）：一位新員工，正在接受崗前培訓(xùn)，他很想把事情做好，也非常自信，只是還沒有多少工作方法和經(jīng)驗。你的下屬經(jīng)過一段時間的培訓(xùn)，已基本了解自己的工作職責(zé)和工作流程，由于實際工作比預(yù)想的更為困難，與前一階段相比工作動力明顯下降。你的下屬遇到挑戰(zhàn)性的問題，顯得有些信心不足。過去雖然有類似情況，但在你的鼓勵下多半問題都能自行解決，而且人際關(guān)系也很正常。你正計劃做一項日常工作程序的細(xì)節(jié)調(diào)整，而你的下屬在這方面有豐富的經(jīng)驗，并期待著盡快按新方案實施。LEO KOO2222員工發(fā)展階段案例演練（二）：你剛接任一個工作效率一般的團隊，前任主管經(jīng)營的生產(chǎn)力較低，你知道團隊成員對你的到來

13、充滿了信任和期待。幾個月來你的下屬表現(xiàn)一直處于低谷，他們也無所謂是否能達(dá)成目標(biāo)，你想帶領(lǐng)團隊盡快度過困難時期，提升生產(chǎn)力，且使工作環(huán)境能更人性化。你的下屬建議改變部門內(nèi)部的架構(gòu)，而你也認(rèn)為很有必要；日常工作中下屬擁有足夠的彈性和工作經(jīng)驗，只是遇到重大問題時他們還缺乏足夠的勇氣。你的下屬表現(xiàn)杰出，在團隊內(nèi)維持良好的人際關(guān)系，盡管你很少過問，但常常有令你意想不到的業(yè)績出現(xiàn)，偶爾你也感覺到無法掌握他們的工作進(jìn)度。 LEO KOO2323員工發(fā)展階段案例演練（三）：你的上司指定你負(fù)責(zé)一個工作團隊，但該工作團隊對工作目標(biāo)認(rèn)識不夠清楚，每次會議的效率很低，常常會而不議，議而不決；可是你知道他們想把事情做好

14、，只是缺乏經(jīng)驗和必要的指導(dǎo)。你的下屬，以往對工作都很有責(zé)任感，最近由于工作經(jīng)驗不足而遭受挫折，并對新設(shè)定的工作任務(wù)敷衍了事。你剛新任一個職位，以前這個職位的主管較少參與下屬的事務(wù)；而下屬多數(shù)情況下能夠自己處理事務(wù)，并保持和諧；面對新任務(wù)他們顯得有些信心不足。 最近下屬間有些內(nèi)在的問題，但他們以前表現(xiàn)很好，過去出現(xiàn)類似的問題常常都能自己解決，且維持很長時期的目標(biāo)達(dá)成。 LEO KOO2424判斷員工所處發(fā)展階段D1D1：員工對于目標(biāo)熱心，興趣很高，可是沒有相應(yīng)的技巧和經(jīng)驗D2D2：員工對于目標(biāo)有些技巧和經(jīng)驗，但因為無法達(dá)成期望，導(dǎo)致意愿下降D3D3：員工對于目標(biāo)具備相當(dāng)?shù)募记珊徒?jīng)驗，但信心不足或

15、對重復(fù)工作感到厭倦，意愿波動D4D4：員工對于目標(biāo)得心應(yīng)手，充滿自信，動機強烈LEO KOO2525不同發(fā)展階段者的需求（D1-D2)D1D21.厘清目標(biāo)，制定優(yōu)良工作的標(biāo)準(zhǔn)2.肯定他們的熱忱，加速灌輸有關(guān)工作的技巧3.“如何完成工作”的教導(dǎo)4.有關(guān)任務(wù)/企業(yè)的相關(guān)資訊5.實務(wù)訓(xùn)練6.行動計劃：人，事，物，時，地，怎么做，多少資源7.事物的優(yōu)先順序及完成期限8.規(guī)范，權(quán)限及責(zé)任9.經(jīng)常給予成果的回饋1.清晰的目標(biāo)及遠(yuǎn)景展望2.進(jìn)步時給予贊賞及成果的回饋3.解釋是事情為什么是這樣的4.告訴他們不必害怕犯錯5.給他機會討論所關(guān)心的事6.參與決策訂定及問題解決7.鼓勵LEO KOO2626不同發(fā)展階

16、段者的需求（D3-D4)D3D41.希望有位平易近人的良師或教練2.有機會表達(dá)所關(guān)心的事3.支持/鼓勵發(fā)展解決問題技巧4.協(xié)助客觀的學(xué)習(xí)技巧并建立信心5.一旦有高能力/高績效的表現(xiàn)時，給予贊美與肯定6.協(xié)助排除障礙，達(dá)成目標(biāo)1.期望變化及挑戰(zhàn)2.期望良師/同事般的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是老板3.得到他人的感謝4.有自主權(quán)及權(quán)威5.被信賴（授權(quán)）LEO KOO2727自我分析我自己認(rèn)為自己是一個怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者？在員工心目中我是一個怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者？1.最快時間，憑第一自覺選擇答案，不要管錯對2.在“答案”頁中，勾選自己選的A,B,C,D3.根據(jù)“答案”頁的勾選，再在“記分卡”頁中勾選并累加得出自己的S1-S4數(shù)

17、4.與學(xué)員溝通分析答案，引出幫助員工成為完美人才的兩種領(lǐng)導(dǎo)行為LEO KOO2828幫助員工成為幫助員工成為完美人才的領(lǐng)導(dǎo)行為完美人才的領(lǐng)導(dǎo)行為指揮性行為指揮性行為支持性行為支持性行為LEO KOO2929指揮性行為指揮性行為 是一種單向溝通是一種單向溝通 明確告知下屬工作過程及步驟（明確告知下屬工作過程及步驟（5W2H) 明確肯定員工與領(lǐng)導(dǎo)者的角色明確肯定員工與領(lǐng)導(dǎo)者的角色 密切監(jiān)督工作績效密切監(jiān)督工作績效 領(lǐng)導(dǎo)是決定者，解決問題的人領(lǐng)導(dǎo)是決定者，解決問題的人 LEO KOO3030指揮性行為包括：指揮性行為包括： 設(shè)定目標(biāo)，工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，及績效如何評定 事前將資源加以組織，訂定行動計劃以及

18、員工學(xué)習(xí)計劃 訂定輕重緩急和優(yōu)先秩序 清楚劃分領(lǐng)導(dǎo)者和員工的角色 設(shè)定完成任務(wù)的期限 決定績效評估方法，密切監(jiān)督工作進(jìn)展 教導(dǎo)員工如何進(jìn)行特殊任務(wù) LEO KOO3131指揮性行為的關(guān)鍵詞1.1.建立結(jié)構(gòu)建立結(jié)構(gòu)2.2.組織組織3.3.教導(dǎo)教導(dǎo)4.4.監(jiān)督監(jiān)督LEO KOO3232支持性行為支持性行為 對下屬的努力表示支持對下屬的努力表示支持 下屬自動自發(fā)地達(dá)成目標(biāo)下屬自動自發(fā)地達(dá)成目標(biāo) 鼓勵和贊美下屬，提高自信心鼓勵和贊美下屬，提高自信心 擴展下屬思維，鼓勵冒險擴展下屬思維，鼓勵冒險 LEO KOO3333支持性行為包括：支持性行為包括： 以感激及肯定的方法鼓勵、激勵及贊美員工 傾聽員工的問

19、題（與工作有關(guān)或無關(guān)），以了解影響意愿的原因 請員工就決策提供意見和建議 解釋事情的來龍去脈，并提供運作的情報 主動公開自己的資訊 鼓勵自行解決問題 鼓勵團隊合作 LEO KOO34支持性行為的關(guān)鍵詞1.1.問問2.2.聽聽3.3.鼓勵鼓勵4.4.解釋解釋34LEO KOO3535意愿意愿意愿高意愿高 能力低能力低D1D2意愿減弱意愿減弱能力一些能力一些D3意愿波動意愿波動能力較強能力較強D4意愿高意愿高 能力高能力高指指揮揮性性行行為為能力能力支持性行為支持性行為S4指揮少指揮少支持少支持少指揮少指揮少支持多支持多S3S2指揮多指揮多支持多支持多S1指揮多指揮多支持少支持少命令型命令型教練型

20、教練型支持型支持型授權(quán)型授權(quán)型LEO KOO3636領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格- -命令型命令型S1S1 領(lǐng)導(dǎo)方式是多指揮，少支持領(lǐng)導(dǎo)方式是多指揮，少支持 領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬應(yīng)該在哪里、什么時領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬應(yīng)該在哪里、什么時候做什么和怎樣去完成各種任務(wù)候做什么和怎樣去完成各種任務(wù) 決策由領(lǐng)導(dǎo)者自己決定決策由領(lǐng)導(dǎo)者自己決定 交流是單向交流是單向“自上而下自上而下”的的 監(jiān)督監(jiān)督 規(guī)則和紀(jì)律約束規(guī)則和紀(jì)律約束 LEO KOO3737命令型領(lǐng)導(dǎo)如何做命令型領(lǐng)導(dǎo)如何做？嘉獎員工的參與熱情嘉獎員工的參與熱情稱贊員工的學(xué)習(xí)能力和進(jìn)步程度稱贊員工的學(xué)習(xí)能力和進(jìn)步程度明確告知員工要達(dá)成的結(jié)果、目標(biāo)以及期限明確告知員工要達(dá)成

21、的結(jié)果、目標(biāo)以及期限協(xié)助下屬發(fā)現(xiàn)問題，并主導(dǎo)解決問題協(xié)助下屬發(fā)現(xiàn)問題，并主導(dǎo)解決問題設(shè)定下屬的角色，提供明確的職責(zé)和目標(biāo)設(shè)定下屬的角色，提供明確的職責(zé)和目標(biāo)明確指導(dǎo)下屬并幫助制定行動計劃明確指導(dǎo)下屬并幫助制定行動計劃多數(shù)情況下單項溝通來解決問題和控制決策的細(xì)節(jié)多數(shù)情況下單項溝通來解決問題和控制決策的細(xì)節(jié)明確告知所期望的工作標(biāo)準(zhǔn)，以及如何追蹤評估明確告知所期望的工作標(biāo)準(zhǔn)，以及如何追蹤評估經(jīng)常追蹤回饋經(jīng)常追蹤回饋 LEO KOO3838 領(lǐng)導(dǎo)行為方式是指揮與支持并重領(lǐng)導(dǎo)行為方式是指揮與支持并重 領(lǐng)導(dǎo)者仍給予大量指示，同時也試領(lǐng)導(dǎo)者仍給予大量指示，同時也試圖傾聽下屬對決定的想法圖傾聽下屬對決定的想法

22、 決策的控制權(quán)仍掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中決策的控制權(quán)仍掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中 對員工好的行為給予贊賞對員工好的行為給予贊賞 提供工作表現(xiàn)好壞的反饋提供工作表現(xiàn)好壞的反饋領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格- -教練型教練型S2S2LEO KOO3939讓員工參與問題確認(rèn)及目標(biāo)設(shè)定讓員工參與問題確認(rèn)及目標(biāo)設(shè)定支持和贊美下屬的態(tài)度、熱誠和進(jìn)步支持和贊美下屬的態(tài)度、熱誠和進(jìn)步傾聽傾聽提供員工討論及分享意見的機會提供員工討論及分享意見的機會先傾聽員工的意見、問題及感受，再做行動方案的決策先傾聽員工的意見、問題及感受，再做行動方案的決策設(shè)定下屬的目標(biāo)，并就任務(wù)應(yīng)該進(jìn)行多久提供遠(yuǎn)見，以及就發(fā)設(shè)定下屬的目標(biāo)，并就任務(wù)應(yīng)該進(jìn)行多久提供遠(yuǎn)見，以

23、及就發(fā)展方向及工作績效是否有所偏離提供回饋展方向及工作績效是否有所偏離提供回饋解釋決策的理由并征求下屬的建議解釋決策的理由并征求下屬的建議由領(lǐng)導(dǎo)者做最后決策，繼續(xù)指導(dǎo)任務(wù)的完成由領(lǐng)導(dǎo)者做最后決策，繼續(xù)指導(dǎo)任務(wù)的完成告訴員工所謂良好工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，以及如何與員工一起追蹤告訴員工所謂良好工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，以及如何與員工一起追蹤及評估績效及評估績效提供經(jīng)常性的追蹤回饋提供經(jīng)常性的追蹤回饋教練型領(lǐng)導(dǎo)如何做？教練型領(lǐng)導(dǎo)如何做？LEO KOO4040 領(lǐng)導(dǎo)方式是多支持，少指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)方式是多支持，少指導(dǎo) 決策時請下屬參與進(jìn)來，創(chuàng)造寬松決策時請下屬參與進(jìn)來，創(chuàng)造寬松氣氛鼓勵下屬提問，與下屬共同作氣氛鼓勵下屬提問，

24、與下屬共同作決定決定 經(jīng)常舉行團隊會議經(jīng)常舉行團隊會議 幫助下屬制定個人的職業(yè)發(fā)展計劃幫助下屬制定個人的職業(yè)發(fā)展計劃 認(rèn)可和主動傾聽意見，并提供解決認(rèn)可和主動傾聽意見，并提供解決問題的便利條件問題的便利條件領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格- -支持型支持型S3S3LEO KOO4141讓員工參與確認(rèn)問題與設(shè)定目標(biāo)讓員工參與確認(rèn)問題與設(shè)定目標(biāo)請員工就行動計劃與問題解決采取主動請員工就行動計劃與問題解決采取主動多問少說，傾聽并鼓勵員工自動自發(fā)的解決問題和完成多問少說，傾聽并鼓勵員工自動自發(fā)的解決問題和完成任務(wù)，并承諾與下屬共擔(dān)責(zé)任任務(wù)，并承諾與下屬共擔(dān)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同參與決策的制定，分享決策權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同參與

25、決策的制定，分享決策權(quán)肯定、支持、鼓勵與贊美肯定、支持、鼓勵與贊美如果員工意愿低落，應(yīng)對任務(wù)加以說明解釋，以使任務(wù)如果員工意愿低落，應(yīng)對任務(wù)加以說明解釋，以使任務(wù)更加有趣、具挑戰(zhàn)性和非他不行更加有趣、具挑戰(zhàn)性和非他不行在員工請求幫助時，提供意見和協(xié)助解決問題在員工請求幫助時，提供意見和協(xié)助解決問題和員工一起評估他的表現(xiàn)和員工一起評估他的表現(xiàn)支持型領(lǐng)導(dǎo)如何做？支持型領(lǐng)導(dǎo)如何做？LEO KOO4242 領(lǐng)導(dǎo)方式是少支持，少指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)方式是少支持，少指導(dǎo) 決策過程委托下屬去完成決策過程委托下屬去完成 明確告知下屬希望他們自己發(fā)現(xiàn)并糾明確告知下屬希望他們自己發(fā)現(xiàn)并糾正工作中的錯誤正工作中的錯誤 允許下屬

26、承擔(dān)風(fēng)險和進(jìn)行變革允許下屬承擔(dān)風(fēng)險和進(jìn)行變革 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格- -授權(quán)型授權(quán)型S4S4LEO KOO4343讓員工全權(quán)處理讓員工全權(quán)處理與員工共同界定問題，共定目標(biāo)與員工共同界定問題，共定目標(biāo)讓與員工自行發(fā)展行動計劃，自己決策讓與員工自行發(fā)展行動計劃，自己決策鼓勵員工接受高難度挑戰(zhàn)鼓勵員工接受高難度挑戰(zhàn)鼓勵員工自行評估工作表現(xiàn)鼓勵員工自行評估工作表現(xiàn)就員工的貢獻(xiàn)予以肯定和獎勵，提供分享、慶祝和成為他就員工的貢獻(xiàn)予以肯定和獎勵，提供分享、慶祝和成為他人良師的機會人良師的機會就員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)予以肯定、重視與獎勵就員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)予以肯定、重視與獎勵適時地檢查和跟蹤績效適時地檢查和跟蹤績效授權(quán)型

27、領(lǐng)導(dǎo)如何做？授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)如何做？LEO KOO4444領(lǐng)導(dǎo)模式案例演練（一）：一位新員工，正在接受崗前培訓(xùn)，他很想把事情做好，也非常自信，只是還沒有多少工作方法和經(jīng)一位新員工，正在接受崗前培訓(xùn)，他很想把事情做好，也非常自信，只是還沒有多少工作方法和經(jīng)驗。驗。A 指導(dǎo)下屬按標(biāo)準(zhǔn)步驟完成工作。B 提出工作要求，也聽聽下屬的建議。C 詢問下屬對工作目標(biāo)的想法，并予以鼓勵和支持。D 盡量不干擾他的正常工作。你的下屬經(jīng)過一段時間的培訓(xùn)，已基本了解自己的工作職責(zé)和工作流程，由于實際工作比預(yù)想的更你的下屬經(jīng)過一段時間的培訓(xùn)，已基本了解自己的工作職責(zé)和工作流程，由于實際工作比預(yù)想的更為困難，與前一階段相比工作動

28、力明顯下降。為困難，與前一階段相比工作動力明顯下降。A 友善地加強互助，但繼續(xù)留心他們的表現(xiàn)。B 讓他們按照自己的方式工作。C 盡可能做出一些讓他們感覺自己是很重要、且有參與感的安排。D 強調(diào)工作完成的重要性及期限。你的下屬遇到挑戰(zhàn)性的問題，顯得有些信心不足。過去雖然有類似情況，但在你的鼓勵下多半問題你的下屬遇到挑戰(zhàn)性的問題，顯得有些信心不足。過去雖然有類似情況，但在你的鼓勵下多半問題都能自行解決，而且人際關(guān)系也很正常。都能自行解決，而且人際關(guān)系也很正常。A 加入進(jìn)來和他們一同解決問題。B 讓他們自行處理。C 盡量糾正他們。D 鼓勵他們針對問題自行解決，并適時給予意見。你正計劃做一項日常工作程

29、序的細(xì)節(jié)調(diào)整，而你的下屬在這方面有豐富的經(jīng)驗，并期待著盡快按新你正計劃做一項日常工作程序的細(xì)節(jié)調(diào)整，而你的下屬在這方面有豐富的經(jīng)驗，并期待著盡快按新方案實施。方案實施。A 讓他們來共同參與變革，并適當(dāng)提供意見。B 宣布變革并嚴(yán)密的予以監(jiān)督。C 讓他們自行調(diào)整，將結(jié)果向你匯報。D 聽取他們的意見，但決定權(quán)在于你。LEO KOO4545領(lǐng)導(dǎo)模式案例演練（二）：你剛接任一個工作效率一般的團隊，前任主管經(jīng)營的生產(chǎn)力較低，你知道團隊成員對你的到來充滿你剛接任一個工作效率一般的團隊，前任主管經(jīng)營的生產(chǎn)力較低，你知道團隊成員對你的到來充滿了信任和期待。了信任和期待。A 讓他們來決定自己的工作方向與內(nèi)容。B

30、聽取他們的意見，仍關(guān)注其工作是否達(dá)成目標(biāo)。C 重新設(shè)定目標(biāo)，指導(dǎo)并監(jiān)督他們完成任務(wù)。D 讓他們自己設(shè)定目標(biāo)，并予以支持。幾個月來你的下屬表現(xiàn)一直處于低谷，他們也無所謂是否能達(dá)成目標(biāo)，你想帶領(lǐng)團隊盡快度過困難幾個月來你的下屬表現(xiàn)一直處于低谷，他們也無所謂是否能達(dá)成目標(biāo)，你想帶領(lǐng)團隊盡快度過困難時期，提升生產(chǎn)力，且使工作環(huán)境能更人性化。時期，提升生產(chǎn)力，且使工作環(huán)境能更人性化。A 盡量做些使他們感覺很重要并有參與感的安排。B 強調(diào)按時完成工作的重要性。C 盡量不去干擾他們。D 聽聽他們的意見，指導(dǎo)并鼓勵他們達(dá)成目標(biāo)。你的下屬建議改變部門內(nèi)部的架構(gòu)，而你也認(rèn)為很有必要；日常工作中下屬擁有足夠的彈性和

31、工作你的下屬建議改變部門內(nèi)部的架構(gòu)，而你也認(rèn)為很有必要；日常工作中下屬擁有足夠的彈性和工作經(jīng)驗，只是遇到重大問題時他們還缺乏足夠的勇氣。經(jīng)驗，只是遇到重大問題時他們還缺乏足夠的勇氣。A 細(xì)心指導(dǎo)并監(jiān)督改變。B 認(rèn)可他們的建議，由大家集思廣益進(jìn)行改變。C 聽取他們好的意見，并控制改變的進(jìn)行。D 順其自然，相信他們自己能夠變革成功。你的下屬表現(xiàn)杰出，在團隊內(nèi)維持良好的人際關(guān)系，盡管你很少過問，但常常有令你意想不到的業(yè)你的下屬表現(xiàn)杰出，在團隊內(nèi)維持良好的人際關(guān)系，盡管你很少過問，但常常有令你意想不到的業(yè)績出現(xiàn)，偶爾你也感覺到無法掌握他們的工作進(jìn)度?？兂霈F(xiàn)，偶爾你也感覺到無法掌握他們的工作進(jìn)度。A 順

32、其自然，由他們自己去完成工作。B 跟他們討論，并著手進(jìn)行需要的改變。C 以明確的態(tài)度，來批示他們工作的方向。D 為避免傷到上司與下屬間的關(guān)系，不做太多的指示。LEO KOO4646領(lǐng)導(dǎo)模式案例演練（三）：你的上司指定你負(fù)責(zé)一個工作團隊，但該工作團隊對工作目標(biāo)認(rèn)識不夠清楚，每次會議的效率很低，你的上司指定你負(fù)責(zé)一個工作團隊，但該工作團隊對工作目標(biāo)認(rèn)識不夠清楚，每次會議的效率很低，常常會而不議，議而不決；可是你知道他們想把事情做好，只是缺乏經(jīng)驗和必要的指導(dǎo)。常常會而不議，議而不決；可是你知道他們想把事情做好，只是缺乏經(jīng)驗和必要的指導(dǎo)。A 順其自然B 聽取并采納他們的良好建議，同時監(jiān)督目標(biāo)的達(dá)成。C

33、 重新界定目標(biāo)，指導(dǎo)并監(jiān)督他們完成工作目標(biāo)。D 讓他們加入進(jìn)來，共同參與目標(biāo)的設(shè)定。你的下屬，以往對工作都很有責(zé)任感，最近由于工作經(jīng)驗不足而遭受挫折，并對新設(shè)定的工作任你的下屬，以往對工作都很有責(zé)任感，最近由于工作經(jīng)驗不足而遭受挫折，并對新設(shè)定的工作任務(wù)敷衍了事。務(wù)敷衍了事。A 讓他們共同參與目標(biāo)的重新界定。B 重新界定工作任務(wù)，并細(xì)心地督導(dǎo)。C 避免施加壓力，造成麻煩。D 采用他們的建議，但留心新的目標(biāo)是否達(dá)成。 你剛新任一個職位，以前這個職位的主管較少參與下屬的事務(wù)；而下屬多數(shù)情況下能夠自己處理你剛新任一個職位，以前這個職位的主管較少參與下屬的事務(wù)；而下屬多數(shù)情況下能夠自己處理事務(wù)，并保持

34、和諧；面對你布置的新任務(wù)他們顯得有些信心不足。事務(wù)，并保持和諧；面對你布置的新任務(wù)他們顯得有些信心不足。A 以明確的態(tài)度來指導(dǎo)他們工作。B 讓他們參與決策，并刺激他們作出一些貢獻(xiàn)。C 和他們討論過去的表現(xiàn)，并要求他們按新程序工作。D 順其自然。最近下屬間有些內(nèi)在的問題，但他們以前表現(xiàn)很好，過去出現(xiàn)類似的問題常常都能自己解決，且最近下屬間有些內(nèi)在的問題，但他們以前表現(xiàn)很好，過去出現(xiàn)類似的問題常常都能自己解決，且維持很長時期的目標(biāo)達(dá)成。維持很長時期的目標(biāo)達(dá)成。A 試著和他們一起解決問題B 讓他們自己解決自己的問題。C 快速地糾正他們。D 提供討論的機會，參與解決他們的問題。 LEO KOO4747

35、 經(jīng)常，我們告訴下屬該做的工作（象經(jīng)常，我們告訴下屬該做的工作（象S1S1那樣）那樣） 然后，放手讓他們?nèi)プ觯ㄒ詾槭侨缓?，放手讓他們?nèi)プ觯ㄒ詾槭荢4S4授權(quán)型）授權(quán)型） 其實，只不過是自欺欺人而已，除非下屬成熟到其實，只不過是自欺欺人而已，除非下屬成熟到D4D4狀態(tài)，否則后果不堪設(shè)想狀態(tài)，否則后果不堪設(shè)想 果真，下屬的績效不如預(yù)期，主管仍象果真，下屬的績效不如預(yù)期，主管仍象S1S1苛責(zé)下苛責(zé)下屬、追查錯源甚至開除下屬屬、追查錯源甚至開除下屬 結(jié)果帶來的是主管的挫敗感及下屬的困擾和憤怒結(jié)果帶來的是主管的挫敗感及下屬的困擾和憤怒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)的陷阱權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)的陷阱LEO KOO4848彈性運用彈性運用 因

36、人（不同的人、不同的階段）因人（不同的人、不同的階段） 因時（不同的生命階段）因時（不同的生命階段） 因事（輕重緩急、不同目標(biāo)）因事（輕重緩急、不同目標(biāo)） 因地（地區(qū)差異）因地（地區(qū)差異） 因勢（情況發(fā)展）因勢（情況發(fā)展）LEO KOO4949四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的共同性四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的共同性 設(shè)定目標(biāo)，明確績效目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)，明確績效目標(biāo) 注意觀察并跟蹤績效注意觀察并跟蹤績效 給予反饋給予反饋LEO KOO5050四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同 領(lǐng)導(dǎo)者給予指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者給予指導(dǎo)/支持行為的程度支持行為的程度 員工參與決策的程度員工參與決策的程度LEO KOO5151決定決定確定領(lǐng)導(dǎo)形態(tài) S2 D2 我

37、們談 我決定S4 D4你決定你決定S1 D1我決定我決定 S3 D3 我們談 我們決定LEO KOO5252四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同比較四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同比較S1和和S2的不同的不同在S2中以解釋代替規(guī)定以“為什么”代替“如何”做”和“做什么”有較多支持和贊美行為以解釋代替告知更多雙向互動，允許決策參與，并共同解決問題S2和和S3的不同的不同在S3中員工主導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者傾聽確定自己明了員工的方法為何，以便提供協(xié)助和資源領(lǐng)導(dǎo)者傾聽確定員工是否明了做那些事、到何種程度領(lǐng)導(dǎo)者多問少說員工與領(lǐng)導(dǎo)者為同事/伙伴關(guān)系S3和和S4的不同的不同在S4中員工自己決定方向及尋求支持領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)注重心放在未來，而不是例行問題的解決互

38、動較少員工自行設(shè)定目標(biāo)發(fā)展行動計劃，并完成任務(wù)及自我肯定LEO KOO5353注意事項注意事項領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常發(fā)生的三種現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常發(fā)生的三種現(xiàn)象：1.配合配合 2.過度監(jiān)督過度監(jiān)督 3.監(jiān)督不足監(jiān)督不足討論：討論：過度監(jiān)督過度監(jiān)督過度監(jiān)督對于員工的能力（績效和結(jié)果）和工作意愿（動機和信心）會有什么影響？ 監(jiān)督不足監(jiān)督不足監(jiān)督不足對于員工的能力（績效和結(jié)果）和工作意愿（動機和信心）會有什么影響？LEO KOO5454情景變數(shù)的分析情景變數(shù)的分析1.時間上的要求時間上的要求2.嚴(yán)重性嚴(yán)重性/重要性重要性3.復(fù)雜性復(fù)雜性4.獨特性獨特性5.員工能力方面員工能力方面6.員工意愿方面員工意愿方面工作任務(wù)

39、要多快完成？時間壓力/優(yōu)先順序沖突？風(fēng)險程度？關(guān)系團隊/企業(yè)未來成??？任務(wù)的艱巨/復(fù)雜程度？新目標(biāo)/新任務(wù)？員工無需監(jiān)督，就能完成目標(biāo)任務(wù)的知識與技巧是否足夠？目標(biāo)任務(wù)對員工有無激勵鼓舞及挑戰(zhàn)的作用？員工對于目標(biāo)無需主管太多的監(jiān)督就能達(dá)成的信心有多少？什么事項最有激勵作用？員工的需求和偏好是什么？LEO KOO5555TIPS: 退化現(xiàn)象: 1.了解狀況做好準(zhǔn)備工作 2.先采用S3問問題并傾聽 3.如有問題存在再用S2LEO KOO5656演練案例一: 車間的工作量大并且繁重瑣碎，因此每份工作質(zhì)量統(tǒng)計報表都需要非常努力才能達(dá)成，最近車間新升遷調(diào)入一名車間副主任。他被指派完成一份季度人員工作質(zhì)量

40、統(tǒng)計報表。目前他對內(nèi)容不了解，也不知道格式，不過他很興奮到車間并渴望好好學(xué)習(xí)，有所表現(xiàn)。觀察者資料觀察者資料LEO KOO5757演練案例二: 這兩天你連續(xù)兩天發(fā)現(xiàn)新升遷兩個月的小組長周建領(lǐng)導(dǎo)的第四小組產(chǎn)品差錯率超出標(biāo)準(zhǔn)。而前一個月他的小組差錯率都在標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)。這次你必須提醒他工作上的問題了。觀察者資料觀察者資料LEO KOO5858演練案例三: 因企業(yè)改組需要，生產(chǎn)部領(lǐng)導(dǎo)班子人員有了變動。其中從技術(shù)部調(diào)了一位原來負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)改進(jìn)的工程師做生產(chǎn)現(xiàn)場技術(shù)改進(jìn)指導(dǎo)經(jīng)理。他很資深，經(jīng)驗豐富，原先就是生產(chǎn)部上去的。但跟技術(shù)部領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不好，且認(rèn)為這次調(diào)部門是在整他，你感覺他很難馬上進(jìn)入角色。觀察者資料觀察

41、者資料LEO KOO5959演練案例四: 兩周的年假休完結(jié)束回來，回到生產(chǎn)部，你發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)部在你的接班人的領(lǐng)導(dǎo)下一切運轉(zhuǎn)正常，不僅能按計劃保質(zhì)保量完成生產(chǎn)，而且物料損耗比休假前大幅下降了，每位班組長都積極參與工作的完成，還能積極提建議改進(jìn)。你開始考慮你自己在生產(chǎn)部應(yīng)該扮演的角色了。觀察者資料觀察者資料LEO KOO6060演練案例一: 你是車間主任，你的車間每年都是部門先進(jìn)單位。車間的工作量大并且繁重瑣碎，因此每份工作質(zhì)量統(tǒng)計報表都需要非常努力才能達(dá)成，最近車間新升遷調(diào)入一名車間副主任。他被指派完成一份季度人員工作質(zhì)量統(tǒng)計報表。目前他對內(nèi)容不了解，也不知道格式，不過他很興奮到車間并渴望好好學(xué)習(xí)，有所表現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)資料領(lǐng)導(dǎo)資料LEO KOO6161演練案例二: