精益價值流程(VSM)培訓PPT

1、| 2007 LenovoLenovo Confidential精益價值流程（VSM）簡介2007.9| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 2 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007內容提要 幾個主要的概念幾個主要的概念 價值流程圖剖晰（價值流程圖剖晰（VSM介紹）介紹） 本周日程安排本周日程安排| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 3 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007關鍵概念q價值是由客戶定義的,為客戶定義的q知道,展示并分析你的價值流程圖 證

2、明在分析你的VSM中你找到了什么是驅動價值q識別并消除浪費和沒有價值的活動使用VSM和KAIZEN 來消除浪費同步客戶價值和過程使所有的過程都給客戶帶來價值q追求完美持續(xù)改進并為客戶增加價值| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 4 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007什么是精益生產什么是精益生產? ?通過持續(xù)改進措施，識別和消除所有產品和服務中的浪費/非增值型作業(yè)的系統(tǒng)方法。最終的目標是實現(xiàn)用最低的成本、最快的速度為客戶提供世界級的質量的產品和服務。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage

3、 5 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007減少浪費減少浪費 =減少減少Lead TimesCustomerSalesOrder EntryOrder CodingEngineeringOrder CodingMFG DeliverySched-uling| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 6 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Takt Time: 多長時間我們生產一臺電腦多長時間我們生產一臺電腦? Takt time 是客戶需求節(jié)拍,或者多長時間我們客戶需要一臺主機 可提供的工作

4、時間（work time= WT） 班次 = 8小時 or 480 分鐘WT = 480 min = 28,800s 客戶需求= 生產訂單= 3000 臺/班 Takt Time = 可提供工作時間 = 28,800s = 9.6s/臺 客戶需求 3000 units 為了達到客戶的需求, 每9.6S必須有1臺主機離開線體| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 7 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007TAKT Time Man你達到了客戶的期望嗎你達到了客戶的期望嗎? ? ? ?| 2007 LenovoLenovo Co

5、nfidentialPage 8 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Standard Work38| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 9 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Anatomy of a Value Stream Map: A Quick Guide Process Box Any place along the Value Stream where material flows Data Box Area to record details of any proce

6、ss Warning Triangle Triangle to record the location and amountof inventory in the process Push Arrow Arrow that indicates production withoutregard for the needs of a downstream process Pull Arrow Arrow that indicates production of a specificquantity only by a downstream requestAC/T = 14sC/O = 12sUpt

7、ime = 14s2 Shifts| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 10 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007IM NOT PAYING FOR THAT! Time: VA, NVA and Lead A, B, C,D, E 是過程的工位. 他們增加了產品的價值VA 時間 = A + B + C + D + E = 55s 所有的警示三角形代表兩個工位間的等待時間( waiting time) 他們不增加產品的價值 NVA 時間 = 8s Lead Time 指的是產品需要下線的時間 LT = VA 時間 + N

8、VA 時間 = 63s = Work Time 工作時間+ Waiting time等待時間5s10sAB5s15sDEC20sIIII2s2s2s2sVA VA 時間時間 為客戶提供他們所需要的產品，增加價值所花費的時間，即客戶為客戶提供他們所需要的產品，增加價值所花費的時間，即客戶愿意為此買單的時間愿意為此買單的時間| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 11 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007什么是客戶愿意支付的?Non-Value Adding Non-Value Adding 過程過程: :這些過程花費了時間這

9、些過程花費了時間, ,資資源源, ,空間空間, ,但是并沒有為但是并沒有為產品或服務增加價值產品或服務增加價值Value Adding Value Adding 過程過程: :該過程提升了最終該過程提升了最終銷售給客戶的產品銷售給客戶的產品或服務的價值或服務的價值| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 12 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Lead Time vs. Cycle Time vs. Cycle Time Lead Time 一件產品從開始加工到結束加工所需要的時間. Cycle Time (產品產品) 通

10、過一個加工過程多長時間制造一件產品. Cycle Time (員工員工) 員工操作一個動作循環(huán)所需要的時間,指每個工位員工操作的節(jié)拍10sAB5s15sDEC20sIIII2s2s2s2sLead Time = 63sCycle Time = 20sCycle Time = 20sCycle Time = 20sCycle Time = 20sCycle Time = 20s1235s| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 13 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Lean Workshop七大浪費七大浪費等待等待Mate

11、rials ShortagesUn-level DemandStartupVendorPredictabilitySchedulingConflicts搬運搬運Movement between buildings/sitesPremium freightDistributionNetworkPlant Layout過程過程Excessive testingInstallReconfigurationKerf fromDimensional MaterialsMaterial variability/over design庫存庫存BuffersExcess WIP & RIPSuppli

12、er inventories for long lead timeStock動作動作Poor work designErgonomic DesignTravel timeTool & Material access缺陷缺陷InternalReworkSupplierFinal TestInspection過度加工過度加工Material ShortagesUn-level DemandBuild to stockEconomic Lot SizesBatchingOperations, Overhead, Materials, SuppliersThe Enemy Within: 識別

13、七大浪費| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 14 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007利潤等式利潤等式市場決定了銷售價格！市場決定了銷售價格！舊公式舊公式:成本成本 + 利潤利潤 = 銷售價格銷售價格新公式新公式:銷售價格銷售價格 成本成本 =利潤利潤| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 15 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007KaizenKaizen Ki-zen 是一個持續(xù)改善的思想是一個持續(xù)改善的思想. 今天我們做的每一件事都可以改進今天

14、我們做的每一件事都可以改進,Kaizen沒有終點沒有終點.| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 16 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Kaizen 識別 Kaizen 機會Kaizen = Kaizen = 持續(xù)改進持續(xù)改進Kaizen 觸發(fā)在特定的過程暴露改善的需求問題暴露后需要有KAIZEN的行動改善Kaizen Event短期內關注KAIZEN團隊為解決問題和減少浪費所帶來的努力和可行的措施* 看到范例中的改善機會了嗎？看到范例中的改善機會了嗎？ 這里就是我們可以消除浪費的地方這里就是我們可以消除浪費的地方.

15、5s10sAB5s15sDEC20sIIII2s12s2s2s| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 17 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Cycle of ImprovementRoot CauseStandardize/AdherenceExpose andQuantify ProblemsImplementSolutions| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 18 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007KKKKKKKKKSSSS標準化標準化

16、(S) and KaizenKaizen| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 19 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Lean 游戲LMALIHEATENUANNINUOYFVAAONCPGTLUACRNHITINNGA 2 rounds 5-6min each 2 mfg lines 6 stations timers Objectives VSM LT CT Leave on whiteboard for Balancing discussion| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPag

17、e 20 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007標準化作業(yè): 走向線體平衡之路BCDEATAKT Time現(xiàn)狀現(xiàn)狀BCDEATAKT TimeLeast Operator更好的辦法：負載前置更好的辦法：負載前置BCDEATAKT Time傳統(tǒng)解決方案傳統(tǒng)解決方案| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 21 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007減少浪費減少浪費 = 減少減少 Lead TimesCustomerSalesOrder EntryOrder CodingEngineeringO

18、rder CodingMFG DeliverySched-uling| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 22 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Final ThoughtIf you always do what youve always done, youll always getwhat youve always got!- Unknown Wiseman| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 23 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007內容提

19、要 幾個主要的概念幾個主要的概念 價值流程圖剖析（價值流程圖剖析（VSM介紹）介紹） 本周日程安排本周日程安排| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 24 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007只要有一個品在生產/一個業(yè)務在執(zhí)行它就有一個價值流在流動而且通常每一個大的流都是由很多小的溪流匯流而成的我們要做的是區(qū)分和去掉那些不增值的流價值流研究的意義| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 25 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007價值流圖的總時間：價值流圖

20、的總時間：Total Lead Time浪費和沒有價值的活動浪費和沒有價值的活動浪費和沒有價值的活浪費和沒有價值的活動動增值活增值活動動增值活增值活動動增值增值活動活動浪費和沒有價值的活動浪費和沒有價值的活動傳統(tǒng)的改善關注現(xiàn)在關注浪費讓增值活動變得更快減少減少50%沒有浪費沒有浪費的時間的時間| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 26 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007 幫助你看到不僅僅是生產的單一制程之過程,而是整個系統(tǒng)的清晰流動； 幫助你發(fā)現(xiàn)更多的浪費，并找出流程中浪費的根源； 所有產品都是通過整個流程來看的； 顯

21、示信息流和材料流的聯(lián)系； 實施精益制造的藍圖與試卷。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 27 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007價值流程圖的基本概念材料流 :從原材料到成品再交付到客戶手上的過程信息流 : 信息，通知每個過程做什么和下一步做什么。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 28 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007材料流動圖標| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 29 of 44Lean Overv

22、iew SHP August 6, 2007材料流動圖標| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 30 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007C/T 周期時間C/O 換型時間VT有價值時間（有效時間（需要機器工作時間）NVT無價值時間EPE 生產批量大小操作者的數量在制品數據工作時間（減掉中斷）包裝尺寸缺陷率典型過程數據有：| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 31 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007VSM步驟產品系列產品系列畫現(xiàn)狀圖畫現(xiàn)狀圖畫未來狀態(tài)

23、圖畫未來狀態(tài)圖實現(xiàn)未來狀態(tài)圖實現(xiàn)未來狀態(tài)圖1234 選擇一個產品系列選擇一個產品系列 開始畫出現(xiàn)狀圖開始畫出現(xiàn)狀圖 通過現(xiàn)狀圖分析畫出未來狀態(tài)圖通過現(xiàn)狀圖分析畫出未來狀態(tài)圖 制定改善實施計劃制定改善實施計劃 重復前面步驟重復前面步驟| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 32 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007產品系列產品系列繪制現(xiàn)狀圖繪制現(xiàn)狀圖繪制未來狀態(tài)圖繪制未來狀態(tài)圖實現(xiàn)未來狀況實現(xiàn)未來狀況12341.明確公司目標和客戶需求明確公司目標和客戶需求2. 選定一個領導圖析工作的人選定一個領導圖析工作的人3. 定義產品的

24、過程和所需的設備定義產品的過程和所需的設備VSM步驟| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 33 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007產品系列產品系列繪制現(xiàn)狀圖繪制現(xiàn)狀圖繪制未來狀態(tài)圖繪制未來狀態(tài)圖實現(xiàn)未來狀況實現(xiàn)未來狀況1234VSM步驟| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 34 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007產品系列產品系列繪制現(xiàn)狀圖繪制現(xiàn)狀圖繪制未來狀態(tài)圖繪制未來狀態(tài)圖實現(xiàn)未來狀態(tài)實現(xiàn)未來狀態(tài)12341.收集客戶信息，產品數量收集客戶信息

25、，產品數量5. 收集供貨信息收集供貨信息2. 沿著實物流走，構建過程框架沿著實物流走，構建過程框架6. 加上信息流加上信息流3.收集每個過程信息，填充數據盒收集每個過程信息，填充數據盒7. 畫出過程之間的村料流圖畫出過程之間的村料流圖4. 描述貨物是怎樣送到客戶手里的描述貨物是怎樣送到客戶手里的8. 算出產品的算出產品的Lead time and value-added time.VSM步驟| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 35 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007現(xiàn)狀圖繪制步驟1、現(xiàn)狀圖首先要表示顧客需求、現(xiàn)狀圖首

26、先要表示顧客需求2、畫出所有過程、數據柜及庫存三、畫出所有過程、數據柜及庫存三角角| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 36 of 44Lean Overview SHP August 6, 20073、 畫出材料流畫出材料流| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 37 of 44Lean Overview SHP August 6, 20074、畫出信息流和推動箭頭、畫出信息流和推動箭頭| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 38 of 44Lean Overview SHP August

27、 6, 20075 5、畫出生產時間線條和數據完成現(xiàn)狀圖、畫出生產時間線條和數據完成現(xiàn)狀圖| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 39 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007產品系列產品系列畫現(xiàn)狀圖畫現(xiàn)狀圖畫未來狀態(tài)圖畫未來狀態(tài)圖實現(xiàn)未來狀況實現(xiàn)未來狀況1234客戶需求客戶需求信息流信息流1. 基于距顧客最近的下游過程的有效工作時間，節(jié)拍時間是什么？5. 在生產鏈中的哪一點（“定拍過程”）計劃生產?2. 你是按顧客拉動還是直接按發(fā)送建立一個成品超市?6.你如何在定拍過程均衡混線生產？7.你在定拍過程將持續(xù)地安排和取走多大的工

28、作增量材料流材料流支持改進支持改進3. 在哪可以使用連續(xù)流動過程?4. 為了控制上游過程的生產你需要在哪兒使用超市拉動系統(tǒng)？8.在確定未來狀態(tài)設計時為使價值流流動，哪些過程改進是必需的？VSM步驟| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 40 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007是什么使得價值流精益？在繪制未來狀態(tài)圖之前，先了解一些精益的原則。過量生產精益價值流的特點| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 41 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007過量生

29、產過量生產：指前過程比下一過程所要求的多、早或快。過量生產：指前過程比下一過程所要求的多、早或快。帶來的問題：帶來的問題：多余的庫存和壓在庫存中的資金；成批的零件必須儲存，需要存儲面積；需要搬運，需要人員和設備；延長制造周期，消弱對顧客需求反應的靈活性。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 42 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007精益制造中真正要做的是使一個過程僅在下一個過程需要時制造它所需精益制造中真正要做的是使一個過程僅在下一個過程需要時制造它所需要的產品。要的產品。精益價值流的特點實施準則實施準則一、按客戶需求節(jié)

30、拍時間生產努力做到：努力做到：1. 對問題提供最快的反應；2. 消除意外故障的原因3. 消除下游裝配類過程的換型時間。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 43 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007實施準則實施準則二、在可能的地方發(fā)展連續(xù)流連續(xù)流動是指每次生產一件產品，而且每件即從一個過程傳遞到下一個過程，中間沒有停頓，連續(xù)流動是效率最高的生產方式。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 44 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007實施準則實施準則三、

31、在連續(xù)流動無法向上游擴展處使用超市控制生產1. 有些過程被高計成以很快或者很慢的制造節(jié)拍生產而且需要為多種產品系列換型；2. 有些過程，例如在供應商處，距離遠，每次運輸一件不現(xiàn)實；3. 有些過程制造周期太長，以一個連續(xù)流動直流與期過程相連太不可靠。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 45 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007幾種與超市拉動系統(tǒng)有關的圖標：注：超市圖標左邊是沒有封閉的，開口對著供應過程。注：超市圖標左邊是沒有封閉的，開口對著供應過程。幾點提示：1.有些情總值下可以在兩個分離的過程之間使用先入先出管道來取代

32、超市，保持過程間的流動；2.有些情況下可以在兩個過程之間設置一個“順序拉動”而不是標有全部零件的完整的超市；3.對一個不定期訂貨的產品而言，如果補充時間足夠短，可以只把那種產品的生產看板放在成品超市而不用實際在那放成品| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 46 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007實施準則實施準則四、努力將顧客訂單計劃只發(fā)到一個生產過程通過應用超市拉動系統(tǒng)，典型的需求將計劃只發(fā)給門到門價值流中的一個通過應用超市拉動系統(tǒng)，典型的需求將計劃只發(fā)給門到門價值流中的一個點，這一點叫做定拍過程；點，這一點叫做定拍過

33、程；定拍過程常常是門到門價值流中最后一個下游連續(xù)流動過程。定拍過程常常是門到門價值流中最后一個下游連續(xù)流動過程。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 47 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007實施準則實施準則五、在定拍過程按時間均勻分配多種產品的生產均衡多品種意味著在一段時期內均勻地安排不同產品的生產。通過在定拍過程均衡混線生產，可以在很小成品庫存的情況下，用很短的制造周期對不同顧客的需求作出反應。六、在定拍過程通過安排和取一小份定量工作產生一個“初始拉動”| 2007 LenovoLenovo Confidential

34、Page 48 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007產品系列產品系列畫現(xiàn)狀圖畫現(xiàn)狀圖畫未來狀態(tài)圖畫未來狀態(tài)圖實現(xiàn)未來狀況實現(xiàn)未來狀況1234客戶需求客戶需求信息流信息流1. 基于距顧客最近的下游過程的有效工作時間，節(jié)拍時間是什么？5. 在生產鏈中的哪一點（“定拍過程”）計劃生產?2. 你是按顧客拉動還是直接按發(fā)送建立一個成品超市?6.你如何在定拍過程均衡混線生產？7.你在定拍過程將持續(xù)地安排和取走多大的工作增量材料流材料流 Material Flow支持改進支持改進3. 在哪可以使用連續(xù)流動過程?4. 為了控制上游過程的生產你需要在哪兒使用超市拉動系統(tǒng)？8

35、.在確定未來狀態(tài)設計時為使價值流流動，哪些過程改進是必需的？VSM步驟| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 49 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007問題1：對于選定產品系列什么是阿可米的節(jié)拍時間？以阿可米公司為例以阿可米公司為例| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 50 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007問題2：阿克米應當按成品超市還是按發(fā)送生產轉向支架？| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 51 of 44

36、Lean Overview SHP August 6, 2007問題3：阿克米沖壓公司應在何處使用超市拉動系統(tǒng)呢？改善前改善后| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 52 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007問題問題4：阿克米沖壓公司應在何處使用超市拉動系統(tǒng)呢？：阿克米沖壓公司應在何處使用超市拉動系統(tǒng)呢？| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 53 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007問題問題5：阿克米應在生產鏈中哪一點（定拍過程）下達：阿克米應在生產

37、鏈中哪一點（定拍過程）下達計劃？計劃？ 焊接焊接/裝配單元裝配單元在沖壓和焊接/裝配之間引入拉動系統(tǒng)。這個單一的計劃點將使阿克米的整個轉向支架價值流規(guī)律化。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 54 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007問題問題6：阿克米如何在定拍過程均衡多品種（混線）：阿克米如何在定拍過程均衡多品種（混線）生產呢？生產呢？1、傳統(tǒng)的排班模式：從單元的角度看可以減少焊接夾具換模、傳統(tǒng)的排班模式：從單元的角度看可以減少焊接夾具換模具的次數。具的次數。2、均衡多品種排班模式：更頻繁的換模具。、均衡多品種排班模

38、式：更頻繁的換模具。從價值流的角度看：第從價值流的角度看：第2種方式將對制造周期、質量和成種方式將對制造周期、質量和成本有改善。本有改善。但從價值流的角度看，批量生產是一種錯誤方式，批量裝配將增加但從價值流的角度看，批量生產是一種錯誤方式，批量裝配將增加問題的影響程度，延長制造周期，引起與過量生產有關的所有浪費。問題的影響程度，延長制造周期，引起與過量生產有關的所有浪費。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 55 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007均衡點的選擇：| 2007 LenovoLenovo Confident

39、ialPage 56 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007問題問題7：在定拍過程中，阿克米公司應下達和取走多大的定增量：在定拍過程中，阿克米公司應下達和取走多大的定增量工作？工作？| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 57 of 44Lean Overview SHP August 6, 20071. 減少沖壓及換模具時間和改變批量大小，使對下游用量反應更快；2. 減少在焊接中更換左置和右置的夾具所用的較各行其是的時間（10MIN），使得焊接到裝配能形成連續(xù)流動和混型生產。3. 提高第二臺點焊機的可靠工作時間，因為，它與

40、連續(xù)流動中的其它過程聯(lián)系。4. 消除焊接/裝配單元的浪費，將全部工作時間減少到168s或更少。（得以在目前需求水平上使用3個操作者。問題問題8 8：為使阿克米的價值流流動如未來狀態(tài)所描述，哪些過：為使阿克米的價值流流動如未來狀態(tài)所描述，哪些過程改進將是必須的？程改進將是必須的？| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 58 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007最后成型的未來價值流圖最后成型的未來價值流圖| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 59 of 44Lean Overview SHP

41、 August 6, 2007產品系列產品系列畫出現(xiàn)狀圖畫出現(xiàn)狀圖畫出未來狀態(tài)圖畫出未來狀態(tài)圖實現(xiàn)未來狀態(tài)圖實現(xiàn)未來狀態(tài)圖12341.制定行動計劃2. 衡量的目標3. 完成時間和責任人，并定期檢查VSM步驟| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 60 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007將實施過程分解成幾個步驟將未來水平價值流圖分成部分或環(huán)，就像左圖表示的一樣。確定實施環(huán)的步驟，目標，行動計劃，確定責任人和完成時間。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 61 of 44Lean Over

42、view SHP August 6, 2007一個環(huán)的改進尤其要遵循下列模式：1.1.開發(fā)一個以顧客節(jié)拍為基礎操作的連續(xù)開發(fā)一個以顧客節(jié)拍為基礎操作的連續(xù)流；流；2.2.建議一個拉動系統(tǒng)控制生產；建議一個拉動系統(tǒng)控制生產；3.3.引入均衡生產。引入均衡生產。| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 62 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007附1：阿克米沖壓數據單| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 63 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007| 2007

43、 LenovoLenovo ConfidentialPage 64 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007附2：阿克米沖壓工廠平面圖| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 65 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007內容提要 幾個主要的概念幾個主要的概念 價值流程圖剖晰（價值流程圖剖晰（VSM介紹）介紹） 本周日程安排本周日程安排| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 66 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007本周日程

44、安排本周日程安排| 2007 LenovoLenovo ConfidentialSZ NB LEAN Deployment_ Model Line Progress2007.07.04| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 68 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007LEAN Deployment PlanWK123 4567891011121314151617RoadmapSpecificationExecutionJul.Sep.Aug.Jun.MonthModel Line Set up &Qualificat

45、ionPartial lines expansion& QualificationAll lines expansion& QualificationStep 1Step 2Step 3Pull system%VA: 70% ( 80% for e2e MFG process target )All wait times: 5.5 (Assembly as baseline)Weekly report and reviewData summary by weekAction plan follow up and feedback| 2007 LenovoLenovo Confi

46、dentialPage 69 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007High SummaryModel line (ISH2 3F Canada Pilot Line) continue improvementKey MeasurementWK2(1)6/11WK2(2)6/14WK36/21WK47/3Pull systemNYYY%VA52%69%66%77%Max wait time202293026UPPH4.96.35.85.8Meet target=15% to targetCurrent StageEmployee mindset and be

47、havior changeHighlightLowlightPull system executionWork time continuous balanceWait time still need to be reduction| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 70 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Value Add Activity Summary - KittingKITTINGJun.11(WK2)Jun.14(WK2)Jun.21(WK3)Jul.3(WK4)Pull systemNYYYVA (Tot

48、al value add time)154179153144NVA (Total non value add time100997746TLT (Total lead time)254278230190%VA (VA/TLT)60%64%66%76%Operator # (Station)1211*11*10*Efficiency UPPH18.813.617.218MAX Wait time3715269NB Kitting work time/wait timeBaseline Jun.11NB Kitting work time/wait timeBaseline Jun.14NB Ki

49、tting work time/wait timeBaseline Jul.3Remark: * & * resource adjustment based on ASM cycle time| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 71 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Long Line Value Stream Mapping- KittingKIT 1KIT 2IVA=20NVA=0VA=12KIT 3INVA=8VA=15KIT 4INVA=11VA=11KIT 5INVA=9VA=16KIT 6INVA

50、=9VA=15KIT 7INVA=15VA=19KIT 8INVA=16VA=14KIT 9INVA=9VA=13KIT 10(*Sta.)INVA=37 VA=47/3*Jun. 11, 2007Jun. 14, 2007Jul. 03, 2007: Reduce 1 person for cycle time balance between Kitting and ASMVA=Value addNVA=Non Value addTLT=Total lead timeC/T=Cycle timeVA=9NVA=2VA=13NVA=0VA=7NVA=5VA=9NVA=13VA=12NVA=8V

51、A=16NVA=11VA=13NVA=15VA=13NVA=15VA=10NVA=16 VA=48/2*VA=8NVA=0VA=12NVA=6VA=14NVA=5VA=14NVA=7VA=15NVA=6VA=14NVA=9VA=13NVA=9VA=14NVA=4 VA=40/2*| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 72 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007AssemblyJun 12(WK2)Jun 14(WK2)Jun 21(WK3)Jul 3(WK4)Pull systemNYYYVA (Total value a

52、dd time)544466499503NVA (Total non value add time521237282133TLT (Total lead time)1065703781636%VA (VA/TLT)51%66%64%79%Operator # (Station)27272727Efficiency UPPH4.96.35.85.8Max wait time202292326Value Add Activity Summary - ASMNB ASM work time/wait timeBaseline Jun.12NB ASM work time/wait timeBasel

53、ine Jun.14NB ASM work time/wait timeBaseline Jul.3| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 73 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007ASM 1ASM 2IVA=15 NVA=202 VA=18ASM 3INVA=8VA=15ASM 4INVA=30VA=24ASM 5INVA=24VA=24ASM 6INVA=14VA=25ASM 7INVA=13VA=19ASM 8INVA=0VA=21ASM 9INVA=6VA=17ASM 10INVA=3VA=18ASM 11INVA

54、=3VA=23ASM 12INVA=6VA=20ASM 13INVA=4VA=22ASM 14INVA=14VA=23ASM 15INVA=34VA=18ASM 16INVA=16VA=19ASM 17INVA=16VA=21ASM 18INVA=14VA=17ASM 19INVA=12VA=15ASM 20INVA=6VA=17ASM 21INVA=6VA=18ASM 22INVA=7VA=18ASM 23INVA=7VA=15ASM 24INVA=10VA=21ASM 25INVA=6VA=19ASM 26INVA=6VA=21ASM 27INVA=18VA=6VA=15NVA=7VA=2

55、0NVA=5VA=16NVA=5VA=18NVA=15VA=21NVA=4VA=20NVA=3VA=17NVA=4VA=18NVA=4VA=16NVA=4VA=20NVA=2VA=18NVA=13VA=17NVA=7VA=18NVA=27VA=15NVA=29VA=17NVA=11VA=16NVA=16VA=20NVA=6VA=15NVA=7VA=15NVA=8VA=27NVA=11VA=18NVA=12VA=20NVA=7VA=19NVA=12VA=26NVA=18VA=26NVA=11VA=24NVA=23VA=10Long Line Value Stream Mapping- ASMJu

56、n. 12, 2007Jun. 14, 2007Jul. 3, 2007VA=21NVA=3VA=18NVA=16VA=23NVA=2VA=15NVA=4VA=22NVA=0VA=21NVA=5VA=16NVA=0VA=18NVA=3VA=22NVA=4VA=19NVA=1VA=18NVA=1VA=20NVA=7VA=17NVA=2VA=18NVA=4VA=15NVA=6VA=19NVA=6VA=18NVA=9VA=18NVA=6VA=17NVA=4VA=20NVA=5VA=19NVA=6VA=19NVA=3VA=18NVA=2VA=19NVA=9VA=20NVA=0VA=14NVA=26VA

57、=20| 2007 LenovoLenovo ConfidentialPage 74 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007PACKJun 12(WK2)Jun 14(WK2)Jun 21(WK3)Jul 3(WK4)Pull SystemNYYYVA (Total value add time)150204193192NVA (Total non value add time167488372TLT (Total lead time)317252276264%VA (VA/TLT)48%81%70%73%Operator # (Station)13*141

58、3*12*Efficiency UPPH13.89.516.312MAX wait time50113015Value Add Activity Summary - PackNB pack work time/wait timeBaseline Jun.12NB pack work time/wait timeBaseline Jun.14NB pack work time/wait timeBaseline Jul.3Remark: * & * resource adjustment based on ASM cycle time| 2007 LenovoLenovo Confide

59、ntialPage 75 of 44Lean Overview SHP August 6, 2007Pack 1Pack 2IVA=9NVA=3VA=7Pack 3INVA=2VA=11Pack 4INVA=4VA=12Pack 5INVA=4VA=10Pack 6INVA=18VA=16Pack 7INVA=7VA=7Pack 8INVA=4VA=8Pack 9INVA=7VA=16Pack 10INVA=50VA=20Pack 11INVA=8VA=14Pack 12INVA=45VA=13Pack13INVA=15VA=7Remark: 2 overpack lines for 1 me

60、rge line from Pack 10VA=10NVA=4VA=14NVA=2VA=20NVA=4VA=27NVA=3VA=11NVA=4VA=13NVA=4VA=15NVA=2VA=7NVA=4VA=14NVA=4VA=16NVA=1VA=19NVA=5VA=11NVA=0VA=19Pack14INVA=N/A VA=N/ANVA=11VA=9Long Line Value Stream Mapping- PackJun. 12, 2007Jun. 14, 2007Jul. 3, 2007, total headcount for Pack reduced to 12VA=9NVA=1VA=13NVA=1VA=10NVA=9VA=15NV