心理契約對組織文化影響探究

1、心理契約對組織文化影響探究摘要心理契約反映交往雙方彼此間對于對方所抱有的 一系列微妙而含蓄的某些期望，一個組織要持續(xù)健康發(fā)展， 就要讓組織和成員雙方的心理契約保持和諧一致，維持動態(tài) 平衡，當組織文化對成員行為的影響由外在激勵上升為成員 自我認同的高度時，自我認同會內化為自覺行為，此時雙方 的心理契約達成一致并將促進組織持續(xù)發(fā)展。關鍵詞心理契約 組織文化 影響對策k對心理契約的理解 20世紀60年代，“心理契約”這一概念由組織行為學家argyris ( 1960 )率先明確提出，他運用“心理契約”來說明雇 主與雇員之間的一種彼此理解而又未予言明的關系。而后， 管理學家levinson ( 196

2、2 )進一步指出：“心理契約是組織 與員工之間相互擁有的，未公開說明的隱含的各種期望之 和”。schein ( 1965 )把心理契約劃分為個體和組織兩個層 次，把心理契約定義為成員與組織之間每時每刻都存在著的 一組不成文的期望。heiriot等人認為，心理契約是雇傭關系 中的雙方彼此對對方應提供的各種責任的知覺，這種知覺或 來自于對正式協(xié)議的感知，或隱藏于各種期望之中。還有觀 點認為心理契約是契約雙方的一種理解和信任。如robinson (1996 )認為“心理契約是員工與組織之間的相互理解和信 任”。雖然上述觀點在理解角度上各有偏重，但它們都體現(xiàn)出 這樣一個基本內涵，即心理契約是源于組織與

3、成員之間的一 種心理上的交往。它以組織與成員間正式的書面契約為背 景，以相互間的關系為紐帶。它反映了交往雙方彼此間對于 對方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。預料和期待對 方能滿足自己的某些期望，希望對方產(chǎn)生自己所期盼對方顯 示的某種行為。2、維持動態(tài)平衡的心理契約的重要意義心理契約的構建是一個動態(tài)過程，對組織而言，在知識 經(jīng)濟時代，知識作為生產(chǎn)要素地位的空前提高，組織變革將 成為組織主動或被動適應社會發(fā)展的必然選擇。為順應改 革，組織需要吸納大量的知識型成員，并力求最大限度地發(fā) 掘成員的工作潛力，發(fā)揮其工作效用。知識型成員與傳統(tǒng)體 力工作者不同，他們的工作以知識為載體，其自主意識和流 動性

4、更強。因此，他們的價值認同感將決定其相應的行為， 而行為的質量又直接決定其工作績效，不同成員績效的交互 作用，將決定一個企業(yè)在市場競爭中的命運。所以，與農(nóng)業(yè) 經(jīng)濟時代和工業(yè)經(jīng)濟時代相比，在知識經(jīng)濟時代，組織對成 員行為主體的依賴性增強了。對成員來說，他們能否有效地工作，能否從工作中得到滿足感，他們對工作的責任感和熱情如何，在很大程度上取 決于組織與成員之間心理契約的實現(xiàn)程度。90年代之后出現(xiàn) 的網(wǎng)絡遠程辦公、彈性工作制、閑暇與工作相結合的工作方 式等，極大地改變著人們的工作狀態(tài)，雇傭雙方的心理契約也隨之經(jīng)歷著深刻變革。組織以往單靠工資、獎金等物質性 的外在激勵，已不能滿足知識型成員的心理需求，

5、他們具有 實現(xiàn)自我價值的強烈愿望，高度重視成就激勵和精神激勵。綜上兩點，隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，知識經(jīng)濟作用的增強，組織對成員行為主體的依賴性越來越強，而就行為主體本身 而言，其在組織中的自我激勵變得越來越重要，因此從心理 和情感層面切入，注重培養(yǎng)組織和成員之間的承諾，使雙方 的心理期望吻合、知覺效果一致，達成動態(tài)平衡的心理契約， 才能形成融洽的關系和相互的信任。二、心理契約與組織文化k兩者的關系組織行為學的觀點認為：人的需求決定人的行為，而行 為的強度又取決于動機的大小。動機為人的行為提供動力， 它包含信念、期望、價值觀等內容。其中，信念和期望是支 撐行為的基礎，動機中最重要的是價值觀的作用。有效

6、的激 勵能激發(fā)行為主體的期望動機，共同的價值觀則會讓組織與 員工在心理上產(chǎn)生共鳴。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的最高層次需求是自我實現(xiàn)。按麥格雷戈的y理論對人性的假設，人致力于實現(xiàn)目標 是同達成目標所得的報酬相聯(lián)系的，其中最重要的報酬不是 金錢，而是自主、自尊和自我實現(xiàn)的需要得到滿足。提出復 雜人性假設的薛恩認為，人的需要和潛在欲望是多樣的，并 隨年齡演變而不斷變化著。當物質激勵到達一定水平后，其 激勵效果會越來越弱，而精神激勵的作用會越來越強。赫茨 伯格在雙因素理論中指出，在所有的激勵因素中，與個人內 在因素相關聯(lián)的激勵因素（如成就、認可、責任、進步等）, 是激勵員工的根本，然而在文本契約中，

7、這些滿足較高層次 需求的激勵因素卻往往較少涉及到。心理契約恰恰彌補了文 本契約的不足，它以滿足人的心理需求為起點，一方面反映 了成員加入組織的動機和目的，另一方面也隱含了組織對成 員行為的期盼。一個組織要持續(xù)健康發(fā)展，就要讓組織和成員雙方的心理契約保持和諧一致，形成統(tǒng)一的價值認同，為組織構筑共 同愿景和共同使命，這是組織文化建設的基礎和核心內容。 組織文化中的價值觀對成員的行為有重要影響，當這種影響 轉化為員工行動的內在動力時，它能夠使員工的行動由外在 激勵的推動上升到自我認同的高度，進而轉變?yōu)樽杂X行為?？梢姡睦砥跫s和組織文化之間的作用是相互加強的。2、心理契約與組織文化的良性互動成功的公司

8、關注人的內心世界，尊重人性假設，注重激 勵員工，力求將人才資源的潛力最大限度地激發(fā)出來，惠普 公司和摩托羅拉公司就是其中的范例。“惠普之道”是要最大限度地尊重人、重視人的價值，建立 起以人為本的企業(yè)價值觀。公司通過培訓的方式強化企業(yè)精 神，針對員工自身特點實施相應的職業(yè)培訓計劃，安排并資 助員工實現(xiàn)大學學位升級，完善其知識架構，充實人生?；萜杖诵曰墓芾矸绞竭€突出表現(xiàn)在對員工的信任上。 惠普工程師們不僅在工作中可以隨意取用實驗室備品庫存 放的電氣和機械零件，而且公司還鼓勵他們拿回家去供個人 使用！因為惠普認為，不管工程師用這些設備所做的事是不 是與工作項目有關，反正無論他們在工作崗位還是家里擺

9、弄 這些玩意兒都能學到一些東西。它是一種理念，賦予了員工 充分的自由和信任，相信只要創(chuàng)造適當?shù)沫h(huán)境，員工就能做 得更好。相應地，惠普員工的自我認同感和歸屬感都很強， 他們感到自己是整個集體中的一部分，而這個集體就是惠 普。摩托羅拉中國公司從開辦伊始，就將“誠、信、諾”作為信 條，員工上下班不實行打卡制度，這在外資企業(yè)中是罕見的， 因為公司相信每個人的自覺性，成員間以誠相待，互相信任。 此外，公司還運用一切手段積極營造濃厚的家庭氛圍，每年 一次的“摩托羅拉中國公司家庭活動月”，700多名員工和家 屬歡聚一堂，參觀廠房，聽取介紹，公司還設下盛宴招待好 每一位家屬。這一方面使員工感到家庭般的溫暖，又

10、深感作 為家庭一員的職責；另一方面，許多家屬在參加活動后都心 存感激，打電話或寫信給公司，表示支持親人在公司干好工 作?；萜蘸湍ν辛_拉公司成功地通過實現(xiàn)心理契約和組織文化的良性互動，使員工個體的發(fā)展充分地整合到組織發(fā)展的 軌道之中，組織以積極的承諾強化個人行為的有效性，員工 通過積極的努力獲取組織的認可，雙方通過對未來遠景的積 極期望來堅定現(xiàn)實的努力，以信任和溝通作為減少摩擦的潤 滑油和有利于行動的催化劑，避免了相互間由于“信息不對 稱”所帶來的工作效率的缺失。心理契約作為組織與員工共同 締造的一種心理上的默契，幫助雙方尋找到了共同的目標和 價值準則，建立互信，從而營造出充滿活力，團結向上的組

11、 織文化氛圍。3、心理契約違背對組織文化的“硬傷”組織文化的“軟約束”可以規(guī)范人們的行為，積淀員工的思 維方式和行為習慣。不同的文化氛圍會使員工形成不同的社 會認知，而認知的差異關系到員工對心理契約的體驗。由于 心理契約是由一整套關于雙方對等權利義務的主觀假設或 約定構成的，在與組織互動的過程中，當員工理想的心理契約與他在實際中的體驗-組織提供了什么以及如何提供，產(chǎn) 生了差距時(一般是主觀的),往往會導致心理契約岀現(xiàn)裂 痕，甚至被違背的。其主要表現(xiàn)為對組織的信任度下降，對組 織的承諾度減少，工作的努力水平降低，甚至導致離職率上 升。這些無疑都會破壞組織文化的向心力，危及組織發(fā)展的 穩(wěn)定性。三、

12、讓心理契約與組織文化良好締結的對策現(xiàn)代組織中發(fā)生心理契約違背是常有的，關鍵在于如何 采取正確的補救措施，使消極的違背轉化為積極的互動，而 這往往需要組織與成員做出雙向的努力。具體而言：(1) 提高管理者的素質，使其具備敏銳的洞察力，能及時發(fā)現(xiàn)與處理成員工作和生活中所遇到的實際問題，另外，還 要思想端正，處事公平公正，從而確保其認知的準確性，這 是在組織建立起正確的心理契約的前提。(2) 構建人本文化，在組織中形成一種奮發(fā)、進取、和諧、 平等的氛圍，為全體成員塑造強大的精神支柱，實現(xiàn)人盡其 能、人盡其用，開發(fā)員工的潛能，無疑給達成與維持“心理契 約”創(chuàng)設了良好的氛圍和空間，從而增強員工的歸屬感和

13、主人 翁意識，激發(fā)組織與成員共同信守“契約”。(3) 提供可信賴的、清楚的和明確的信息發(fā)布渠道，以不 帶任何偏見的方式將所要完成的任務、所期待的適應組織的 行為、組織的各種方針以及工作過程等信息傳遞給組織成 員，這其中既包括積極因素，也包括消極因素，從而幫助成 員形成對組織、對所任工作更恰如其分的評價。(4) 基于成員的特點，構建一個利于組織成員發(fā)展的文化 機制、良好的制度保障和寬松的環(huán)境氛圍，讓成員的價值觀 與組織文化所強調的價值體系相吻合，讓每個員工把正確發(fā) 揮最大潛能作為自己的價值追求，并積極為此而努力。在這 種文化引導下，組織上下同心同德，為實現(xiàn)組織目標而共同 奮斗。(5) 有計劃地對組織成員進行培訓，通過工作中職務輪換 的方法，使成員得以接觸各種不同的業(yè)務，不斷提高自己的 業(yè)務水平和能力水平，擴展他們的個人發(fā)展道路，并配合以 職業(yè)生涯設計，為成員塑造職業(yè)遠景的同時，為其分配富有 挑戰(zhàn)性的工作，給予足夠的空間發(fā)揮其才干，以增強成員的工作滿意度和成就感，