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文檔簡介
1、心理契約對組織文化影響探究摘要心理契約反映交往雙方彼此間對于對方所抱有的 一系列微妙而含蓄的某些期望,一個(gè)組織要持續(xù)健康發(fā)展, 就要讓組織和成員雙方的心理契約保持和諧一致,維持動態(tài) 平衡,當(dāng)組織文化對成員行為的影響由外在激勵(lì)上升為成員 自我認(rèn)同的高度時(shí),自我認(rèn)同會內(nèi)化為自覺行為,此時(shí)雙方 的心理契約達(dá)成一致并將促進(jìn)組織持續(xù)發(fā)展。關(guān)鍵詞心理契約 組織文化 影響對策k對心理契約的理解 20世紀(jì)60年代,“心理契約”這一概念由組織行為學(xué)家argyris ( 1960 )率先明確提出,他運(yùn)用“心理契約”來說明雇 主與雇員之間的一種彼此理解而又未予言明的關(guān)系。而后, 管理學(xué)家levinson ( 196
2、2 )進(jìn)一步指出:“心理契約是組織 與員工之間相互擁有的,未公開說明的隱含的各種期望之 和”。schein ( 1965 )把心理契約劃分為個(gè)體和組織兩個(gè)層 次,把心理契約定義為成員與組織之間每時(shí)每刻都存在著的 一組不成文的期望。heiriot等人認(rèn)為,心理契約是雇傭關(guān)系 中的雙方彼此對對方應(yīng)提供的各種責(zé)任的知覺,這種知覺或 來自于對正式協(xié)議的感知,或隱藏于各種期望之中。還有觀 點(diǎn)認(rèn)為心理契約是契約雙方的一種理解和信任。如robinson (1996 )認(rèn)為“心理契約是員工與組織之間的相互理解和信 任”。雖然上述觀點(diǎn)在理解角度上各有偏重,但它們都體現(xiàn)出 這樣一個(gè)基本內(nèi)涵,即心理契約是源于組織與
3、成員之間的一 種心理上的交往。它以組織與成員間正式的書面契約為背 景,以相互間的關(guān)系為紐帶。它反映了交往雙方彼此間對于 對方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。預(yù)料和期待對 方能滿足自己的某些期望,希望對方產(chǎn)生自己所期盼對方顯 示的某種行為。2、維持動態(tài)平衡的心理契約的重要意義心理契約的構(gòu)建是一個(gè)動態(tài)過程,對組織而言,在知識 經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識作為生產(chǎn)要素地位的空前提高,組織變革將 成為組織主動或被動適應(yīng)社會發(fā)展的必然選擇。為順應(yīng)改 革,組織需要吸納大量的知識型成員,并力求最大限度地發(fā) 掘成員的工作潛力,發(fā)揮其工作效用。知識型成員與傳統(tǒng)體 力工作者不同,他們的工作以知識為載體,其自主意識和流 動性
4、更強(qiáng)。因此,他們的價(jià)值認(rèn)同感將決定其相應(yīng)的行為, 而行為的質(zhì)量又直接決定其工作績效,不同成員績效的交互 作用,將決定一個(gè)企業(yè)在市場競爭中的命運(yùn)。所以,與農(nóng)業(yè) 經(jīng)濟(jì)時(shí)代和工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代相比,在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代,組織對成 員行為主體的依賴性增強(qiáng)了。對成員來說,他們能否有效地工作,能否從工作中得到滿足感,他們對工作的責(zé)任感和熱情如何,在很大程度上取 決于組織與成員之間心理契約的實(shí)現(xiàn)程度。90年代之后出現(xiàn) 的網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程辦公、彈性工作制、閑暇與工作相結(jié)合的工作方 式等,極大地改變著人們的工作狀態(tài),雇傭雙方的心理契約也隨之經(jīng)歷著深刻變革。組織以往單靠工資、獎金等物質(zhì)性 的外在激勵(lì),已不能滿足知識型成員的心理需求,
5、他們具有 實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈愿望,高度重視成就激勵(lì)和精神激勵(lì)。綜上兩點(diǎn),隨著生產(chǎn)力的發(fā)展,知識經(jīng)濟(jì)作用的增強(qiáng),組織對成員行為主體的依賴性越來越強(qiáng),而就行為主體本身 而言,其在組織中的自我激勵(lì)變得越來越重要,因此從心理 和情感層面切入,注重培養(yǎng)組織和成員之間的承諾,使雙方 的心理期望吻合、知覺效果一致,達(dá)成動態(tài)平衡的心理契約, 才能形成融洽的關(guān)系和相互的信任。二、心理契約與組織文化k兩者的關(guān)系組織行為學(xué)的觀點(diǎn)認(rèn)為:人的需求決定人的行為,而行 為的強(qiáng)度又取決于動機(jī)的大小。動機(jī)為人的行為提供動力, 它包含信念、期望、價(jià)值觀等內(nèi)容。其中,信念和期望是支 撐行為的基礎(chǔ),動機(jī)中最重要的是價(jià)值觀的作用。有效
6、的激 勵(lì)能激發(fā)行為主體的期望動機(jī),共同的價(jià)值觀則會讓組織與 員工在心理上產(chǎn)生共鳴。根據(jù)馬斯洛需求層次理論,人的最高層次需求是自我實(shí)現(xiàn)。按麥格雷戈的y理論對人性的假設(shè),人致力于實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 是同達(dá)成目標(biāo)所得的報(bào)酬相聯(lián)系的,其中最重要的報(bào)酬不是 金錢,而是自主、自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要得到滿足。提出復(fù) 雜人性假設(shè)的薛恩認(rèn)為,人的需要和潛在欲望是多樣的,并 隨年齡演變而不斷變化著。當(dāng)物質(zhì)激勵(lì)到達(dá)一定水平后,其 激勵(lì)效果會越來越弱,而精神激勵(lì)的作用會越來越強(qiáng)。赫茨 伯格在雙因素理論中指出,在所有的激勵(lì)因素中,與個(gè)人內(nèi) 在因素相關(guān)聯(lián)的激勵(lì)因素(如成就、認(rèn)可、責(zé)任、進(jìn)步等), 是激勵(lì)員工的根本,然而在文本契約中,
7、這些滿足較高層次 需求的激勵(lì)因素卻往往較少涉及到。心理契約恰恰彌補(bǔ)了文 本契約的不足,它以滿足人的心理需求為起點(diǎn),一方面反映 了成員加入組織的動機(jī)和目的,另一方面也隱含了組織對成 員行為的期盼。一個(gè)組織要持續(xù)健康發(fā)展,就要讓組織和成員雙方的心理契約保持和諧一致,形成統(tǒng)一的價(jià)值認(rèn)同,為組織構(gòu)筑共 同愿景和共同使命,這是組織文化建設(shè)的基礎(chǔ)和核心內(nèi)容。 組織文化中的價(jià)值觀對成員的行為有重要影響,當(dāng)這種影響 轉(zhuǎn)化為員工行動的內(nèi)在動力時(shí),它能夠使員工的行動由外在 激勵(lì)的推動上升到自我認(rèn)同的高度,進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂X行為。可見,心理契約和組織文化之間的作用是相互加強(qiáng)的。2、心理契約與組織文化的良性互動成功的公司
8、關(guān)注人的內(nèi)心世界,尊重人性假設(shè),注重激 勵(lì)員工,力求將人才資源的潛力最大限度地激發(fā)出來,惠普 公司和摩托羅拉公司就是其中的范例?!盎萜罩馈笔且畲笙薅鹊刈鹬厝?、重視人的價(jià)值,建立 起以人為本的企業(yè)價(jià)值觀。公司通過培訓(xùn)的方式強(qiáng)化企業(yè)精 神,針對員工自身特點(diǎn)實(shí)施相應(yīng)的職業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃,安排并資 助員工實(shí)現(xiàn)大學(xué)學(xué)位升級,完善其知識架構(gòu),充實(shí)人生?;萜杖诵曰墓芾矸绞竭€突出表現(xiàn)在對員工的信任上。 惠普工程師們不僅在工作中可以隨意取用實(shí)驗(yàn)室備品庫存 放的電氣和機(jī)械零件,而且公司還鼓勵(lì)他們拿回家去供個(gè)人 使用!因?yàn)榛萜照J(rèn)為,不管工程師用這些設(shè)備所做的事是不 是與工作項(xiàng)目有關(guān),反正無論他們在工作崗位還是家里擺
9、弄 這些玩意兒都能學(xué)到一些東西。它是一種理念,賦予了員工 充分的自由和信任,相信只要創(chuàng)造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境,員工就能做 得更好。相應(yīng)地,惠普員工的自我認(rèn)同感和歸屬感都很強(qiáng), 他們感到自己是整個(gè)集體中的一部分,而這個(gè)集體就是惠 普。摩托羅拉中國公司從開辦伊始,就將“誠、信、諾”作為信 條,員工上下班不實(shí)行打卡制度,這在外資企業(yè)中是罕見的, 因?yàn)楣鞠嘈琶總€(gè)人的自覺性,成員間以誠相待,互相信任。 此外,公司還運(yùn)用一切手段積極營造濃厚的家庭氛圍,每年 一次的“摩托羅拉中國公司家庭活動月”,700多名員工和家 屬歡聚一堂,參觀廠房,聽取介紹,公司還設(shè)下盛宴招待好 每一位家屬。這一方面使員工感到家庭般的溫暖,又
10、深感作 為家庭一員的職責(zé);另一方面,許多家屬在參加活動后都心 存感激,打電話或?qū)懶沤o公司,表示支持親人在公司干好工 作?;萜蘸湍ν辛_拉公司成功地通過實(shí)現(xiàn)心理契約和組織文化的良性互動,使員工個(gè)體的發(fā)展充分地整合到組織發(fā)展的 軌道之中,組織以積極的承諾強(qiáng)化個(gè)人行為的有效性,員工 通過積極的努力獲取組織的認(rèn)可,雙方通過對未來遠(yuǎn)景的積 極期望來堅(jiān)定現(xiàn)實(shí)的努力,以信任和溝通作為減少摩擦的潤 滑油和有利于行動的催化劑,避免了相互間由于“信息不對 稱”所帶來的工作效率的缺失。心理契約作為組織與員工共同 締造的一種心理上的默契,幫助雙方尋找到了共同的目標(biāo)和 價(jià)值準(zhǔn)則,建立互信,從而營造出充滿活力,團(tuán)結(jié)向上的組
11、 織文化氛圍。3、心理契約違背對組織文化的“硬傷”組織文化的“軟約束”可以規(guī)范人們的行為,積淀員工的思 維方式和行為習(xí)慣。不同的文化氛圍會使員工形成不同的社 會認(rèn)知,而認(rèn)知的差異關(guān)系到員工對心理契約的體驗(yàn)。由于 心理契約是由一整套關(guān)于雙方對等權(quán)利義務(wù)的主觀假設(shè)或 約定構(gòu)成的,在與組織互動的過程中,當(dāng)員工理想的心理契約與他在實(shí)際中的體驗(yàn)-組織提供了什么以及如何提供,產(chǎn) 生了差距時(shí)(一般是主觀的),往往會導(dǎo)致心理契約岀現(xiàn)裂 痕,甚至被違背的。其主要表現(xiàn)為對組織的信任度下降,對組 織的承諾度減少,工作的努力水平降低,甚至導(dǎo)致離職率上 升。這些無疑都會破壞組織文化的向心力,危及組織發(fā)展的 穩(wěn)定性。三、
12、讓心理契約與組織文化良好締結(jié)的對策現(xiàn)代組織中發(fā)生心理契約違背是常有的,關(guān)鍵在于如何 采取正確的補(bǔ)救措施,使消極的違背轉(zhuǎn)化為積極的互動,而 這往往需要組織與成員做出雙向的努力。具體而言:(1) 提高管理者的素質(zhì),使其具備敏銳的洞察力,能及時(shí)發(fā)現(xiàn)與處理成員工作和生活中所遇到的實(shí)際問題,另外,還 要思想端正,處事公平公正,從而確保其認(rèn)知的準(zhǔn)確性,這 是在組織建立起正確的心理契約的前提。(2) 構(gòu)建人本文化,在組織中形成一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、 平等的氛圍,為全體成員塑造強(qiáng)大的精神支柱,實(shí)現(xiàn)人盡其 能、人盡其用,開發(fā)員工的潛能,無疑給達(dá)成與維持“心理契 約”創(chuàng)設(shè)了良好的氛圍和空間,從而增強(qiáng)員工的歸屬感和
13、主人 翁意識,激發(fā)組織與成員共同信守“契約”。(3) 提供可信賴的、清楚的和明確的信息發(fā)布渠道,以不 帶任何偏見的方式將所要完成的任務(wù)、所期待的適應(yīng)組織的 行為、組織的各種方針以及工作過程等信息傳遞給組織成 員,這其中既包括積極因素,也包括消極因素,從而幫助成 員形成對組織、對所任工作更恰如其分的評價(jià)。(4) 基于成員的特點(diǎn),構(gòu)建一個(gè)利于組織成員發(fā)展的文化 機(jī)制、良好的制度保障和寬松的環(huán)境氛圍,讓成員的價(jià)值觀 與組織文化所強(qiáng)調(diào)的價(jià)值體系相吻合,讓每個(gè)員工把正確發(fā) 揮最大潛能作為自己的價(jià)值追求,并積極為此而努力。在這 種文化引導(dǎo)下,組織上下同心同德,為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而共同 奮斗。(5) 有計(jì)劃地對組織成員進(jìn)行培訓(xùn),通過工作中職務(wù)輪換 的方法,使成員得以接觸各種不同的業(yè)務(wù),不斷提高自己的 業(yè)務(wù)水平和能力水平,擴(kuò)展他們的個(gè)人發(fā)展道路,并配合以 職業(yè)生涯設(shè)計(jì),為成員塑造職業(yè)遠(yuǎn)景的同時(shí),為其分配富有 挑戰(zhàn)性的工作,給予足夠的空間發(fā)揮其才干,以增強(qiáng)成員的工作滿意度和成就感,
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