集團(tuán)管控-培訓(xùn)講義

1、第第1 1頁(yè)頁(yè)集團(tuán)管控的意義：一、掌握和最優(yōu)化運(yùn)用企業(yè)資源，追求整體價(jià)值最大化，有效降低企業(yè)成本；二、加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制，保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；三、優(yōu)化組織架構(gòu)，規(guī)范責(zé)權(quán)體系和核心管理流程；四、科學(xué)、全方位的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，有利于提升整體業(yè)績(jī)和管理能力。集集 團(tuán)團(tuán) 管管 控控第第2 2頁(yè)頁(yè)委托代理理論委托代理理論如果男人是柳下惠，女人穿少的時(shí)候他會(huì)看的概率是如果男人是柳下惠，女人穿少的時(shí)候他會(huì)看的概率是20%；如果男人是登徒子，女人穿；如果男人是登徒子，女人穿少的時(shí)候他會(huì)看的概率是少的時(shí)候他會(huì)看的概率是100%。女人根據(jù)現(xiàn)有的信息判斷男人是柳下惠的概率為女人根據(jù)現(xiàn)有的信息判斷男人是柳下惠的概率為70

2、%，因此女人估計(jì)自己穿少的時(shí)候，因此女人估計(jì)自己穿少的時(shí)候，男人看的概率為：男人看的概率為：0.7*0.2+0.3*1=0.44。這是在女人給定男人所屬類型的先驗(yàn)概率下，。這是在女人給定男人所屬類型的先驗(yàn)概率下，男人可能采取看的概率。男人可能采取看的概率。當(dāng)男人的確看了的時(shí)候，使用貝葉斯法則，根據(jù)男人看的這一行動(dòng)，女人認(rèn)為男人是柳當(dāng)男人的確看了的時(shí)候，使用貝葉斯法則，根據(jù)男人看的這一行動(dòng)，女人認(rèn)為男人是柳下惠的概率變?yōu)椋合禄莸母怕首優(yōu)椋?.7*0.2/0.44=0.32。根據(jù)這一新的概率，女人估計(jì)自己穿少的時(shí)候男人會(huì)看的概率為：根據(jù)這一新的概率，女人估計(jì)自己穿少的時(shí)候男人會(huì)看的概率為：0.32

3、*0.2+0.68*1=0.744 如果女人將這種行為再重復(fù)一次（穿的少），男人又看了，則女人認(rèn)為男人是柳下如果女人將這種行為再重復(fù)一次（穿的少），男人又看了，則女人認(rèn)為男人是柳下惠的概率變?yōu)椋夯莸母怕首優(yōu)椋?.32*0.2/0.744=0.086。 這樣女人通過(guò)男人一次次的看的行為，越來(lái)越認(rèn)為男人是登徒子而不是柳下惠。這就是這樣女人通過(guò)男人一次次的看的行為，越來(lái)越認(rèn)為男人是登徒子而不是柳下惠。這就是男人（代理人）行為傳遞信息的作用。男人（代理人）行為傳遞信息的作用。Icpisp用戶用戶第第3 3頁(yè)頁(yè)在經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，眾多的企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)：在經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，眾多的企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)：隨著規(guī)模的不斷

4、擴(kuò)張，集團(tuán)總部及其成員企業(yè)的指揮協(xié)調(diào)系統(tǒng)、管理匯報(bào)系統(tǒng)及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)等逐漸趨于復(fù)雜和難以掌控。具體表現(xiàn)在：1）集團(tuán)總部的功能無(wú)法充分、有效地發(fā)揮；2）對(duì)下屬企業(yè)的管理逐漸失控，或由于管得過(guò)死而導(dǎo)致下屬企業(yè)無(wú)法發(fā)揮積極主動(dòng)性；3）多頭管理；4）溝通效率低下，流程不順暢；5）很多事情無(wú)人負(fù)責(zé)，出了問(wèn)題找不到責(zé)任人或責(zé)任單位；4）對(duì)下屬企業(yè)的業(yè)績(jī)不能科學(xué)合理的進(jìn)行評(píng)價(jià)；等等。這些問(wèn)題都是集團(tuán)管理中經(jīng)常發(fā)生的，要解決好這些問(wèn)題，就必須做好科學(xué)的集團(tuán)管控工作，否則只能是按下葫蘆起來(lái)瓢，領(lǐng)導(dǎo)急得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)、忙得人仰馬翻，下級(jí)卻無(wú)所適從、有勁無(wú)處使。一些常見(jiàn)現(xiàn)象一些常見(jiàn)現(xiàn)象.第第4 4頁(yè)頁(yè)集團(tuán)管控不是管理手段，

5、核心是集團(tuán)戰(zhàn)略為先導(dǎo)，基于集團(tuán)管理價(jià)值創(chuàng)造和效率提升的一個(gè)系統(tǒng)工程，其理論核心就是讓集團(tuán)從外延式的擴(kuò)張為為內(nèi)涵式的增長(zhǎng)，簡(jiǎn)單來(lái)講就是追求“母合效應(yīng)”。 集團(tuán)管控是一個(gè)系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)的、專業(yè)性的、有機(jī)整體。 有了集團(tuán)管控，對(duì)企業(yè)來(lái)講，最主要是給定了一個(gè)管理方向，集團(tuán)管控主要解決四個(gè)核心和關(guān)鍵問(wèn)題： 即在戰(zhàn)略明晰的基礎(chǔ)上，選擇何種組織管控模式； 如何優(yōu)化組織架構(gòu)； 如何規(guī)范責(zé)權(quán)體系和核心管理流程； 如何進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。 最主要是解決了方向問(wèn)題，集團(tuán)企業(yè)朝這個(gè)方向努力，就能構(gòu)建能力，完善和提升管理水平，集聚資源。第第5 5頁(yè)頁(yè) 集團(tuán)管控是一門系統(tǒng)的管理科學(xué)，其精髓是系統(tǒng)解決集團(tuán)的協(xié)同管理和控制問(wèn)題。集團(tuán)管

6、控是一門系統(tǒng)的管理科學(xué)，其精髓是系統(tǒng)解決集團(tuán)的協(xié)同管理和控制問(wèn)題。所謂集團(tuán)管控是指集團(tuán)企業(yè)對(duì)各級(jí)分子公司的有效管理，這種管理是以確保集團(tuán)戰(zhàn)略一所謂集團(tuán)管控是指集團(tuán)企業(yè)對(duì)各級(jí)分子公司的有效管理，這種管理是以確保集團(tuán)戰(zhàn)略一致性和協(xié)同性，充分發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)為目的的致性和協(xié)同性，充分發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)為目的的集團(tuán)戰(zhàn)略管理集團(tuán)人力資源管理集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理集團(tuán)采購(gòu)管理集團(tuán)行政管理集團(tuán)財(cái)務(wù)管理集團(tuán)管理集團(tuán)管理集團(tuán)管理集團(tuán)管理集團(tuán)管理集團(tuán)管理從單一企業(yè)的專項(xiàng)業(yè)務(wù)管理到以管控為目的的系統(tǒng)管理管理管理強(qiáng)調(diào)專業(yè)性強(qiáng)調(diào)專業(yè)性管控管控強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性第第6 6頁(yè)頁(yè)特點(diǎn)特點(diǎn)挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)通訊、網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)廣泛應(yīng)用，對(duì)人通訊、網(wǎng)絡(luò)等信

7、息技術(shù)廣泛應(yīng)用，對(duì)人類的生產(chǎn)和生活方式產(chǎn)生了重大影響類的生產(chǎn)和生活方式產(chǎn)生了重大影響國(guó)際分工日益明顯，任何國(guó)家的經(jīng)濟(jì)都國(guó)際分工日益明顯，任何國(guó)家的經(jīng)濟(jì)都無(wú)法脫離整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)的整體無(wú)法脫離整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)的整體跨國(guó)公司之間的聯(lián)合兼并形成高潮跨國(guó)公司之間的聯(lián)合兼并形成高潮, ,國(guó)內(nèi)國(guó)內(nèi)企業(yè)合并也逐步顯現(xiàn)：企業(yè)合并也逐步顯現(xiàn)：AOLAOL與時(shí)代華納合與時(shí)代華納合并，并，HPHP宣布收購(gòu)康柏宣布收購(gòu)康柏; ;上汽南汽合并，東上汽南汽合并，東風(fēng)哈飛聯(lián)姻，金隅地產(chǎn)與大成，北汽控風(fēng)哈飛聯(lián)姻，金隅地產(chǎn)與大成，北汽控股瞄準(zhǔn)股瞄準(zhǔn).知識(shí)經(jīng)濟(jì)在世界范圍內(nèi)逐漸崛起，服務(wù)知識(shí)經(jīng)濟(jì)在世界范圍內(nèi)逐漸崛起，服務(wù)業(yè)占整個(gè)經(jīng)濟(jì)的比重

8、不斷上升，對(duì)知識(shí)業(yè)占整個(gè)經(jīng)濟(jì)的比重不斷上升，對(duì)知識(shí)及其擁有者需求的不斷擴(kuò)大及其擁有者需求的不斷擴(kuò)大如何應(yīng)用信息技術(shù)，如何應(yīng)用信息技術(shù)，適應(yīng)顧客需要，實(shí)行柔性生產(chǎn)適應(yīng)顧客需要，實(shí)行柔性生產(chǎn)如何面對(duì)全球化，如何面對(duì)全球化，在世界范圍內(nèi)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在世界范圍內(nèi)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以何種方式擴(kuò)張，以何種方式擴(kuò)張，如何利用其他戰(zhàn)略資源如何利用其他戰(zhàn)略資源如何在一個(gè)微利化和成本如何在一個(gè)微利化和成本趨同化的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中獲得個(gè)性化、趨同化的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中獲得個(gè)性化、差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)的發(fā)展呈現(xiàn)信息化、一體化、跨國(guó)兼并等特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)國(guó)際經(jīng)濟(jì)的發(fā)展呈現(xiàn)信息化、一體化、跨國(guó)兼并等特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)

9、提出了新的挑戰(zhàn)環(huán)境帶來(lái)的挑戰(zhàn)環(huán)境帶來(lái)的挑戰(zhàn) 第第7 7頁(yè)頁(yè)合并合并/ /重組重組收購(gòu)和合并收購(gòu)和合并向外部供應(yīng)商采購(gòu)原材料向外部供應(yīng)商采購(gòu)原材料全球化全球化國(guó)內(nèi)和國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)和國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)全球化的貿(mào)易組織和全球化的貿(mào)易組織和 供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈成本控制成本控制價(jià)格壓力價(jià)格壓力小規(guī)模企業(yè)對(duì)大型企業(yè)的挑戰(zhàn)小規(guī)模企業(yè)對(duì)大型企業(yè)的挑戰(zhàn)生產(chǎn)能力過(guò)剩生產(chǎn)能力過(guò)剩對(duì)成本進(jìn)行全程管理對(duì)成本進(jìn)行全程管理精確管理精確管理管理管理/ /運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)完善內(nèi)部管理機(jī)制完善內(nèi)部管理機(jī)制改善供應(yīng)鏈管理和企業(yè)間合作改善供應(yīng)鏈管理和企業(yè)間合作對(duì)客戶需求變化的快速反映對(duì)客戶需求變化的快速反映電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)信息傳遞電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)信息傳遞 這

10、些挑戰(zhàn)的深層次原因，在于這些挑戰(zhàn)的深層次原因，在于發(fā)展趨勢(shì)發(fā)展趨勢(shì)技術(shù)技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)降低了成本生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)降低了成本加速了新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和推向加速了新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和推向 市場(chǎng)的時(shí)間市場(chǎng)的時(shí)間ITIT技術(shù)促進(jìn)了業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和技術(shù)促進(jìn)了業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和 重組重組第第8 8頁(yè)頁(yè)面對(duì)上述大背景，對(duì)于中國(guó)的集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，面對(duì)上述大背景，對(duì)于中國(guó)的集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，隨著不斷的發(fā)展，將面臨一系列的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)隨著不斷的發(fā)展，將面臨一系列的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化 在新的資本市場(chǎng)規(guī)則下的法人治理在新的資本市場(chǎng)規(guī)則下的法人治理 變幻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下的管控模式變幻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下的管控模式

11、 總部定位與責(zé)權(quán)體系總部定位與責(zé)權(quán)體系 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系與績(jī)效提升業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系與績(jī)效提升如何正確評(píng)估新市場(chǎng)吸引力？如何正確評(píng)估新市場(chǎng)吸引力？ 當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)（領(lǐng)域）長(zhǎng)期供需關(guān)系如何？如何維持？當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)（領(lǐng)域）長(zhǎng)期供需關(guān)系如何？如何維持？ 能否創(chuàng)造較高的利潤(rùn)？能否創(chuàng)造較高的利潤(rùn)？ 是否可能積累足夠的份額？是否可能積累足夠的份額？如何控制交易價(jià)格和債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？如何控制交易價(jià)格和債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？ 如何通過(guò)多種方式進(jìn)行融資？如何通過(guò)多種方式進(jìn)行融資？ 如何才能不為如何才能不為“交易交易”而交易，將潛在的重組對(duì)象根據(jù)吸引力分等級(jí)對(duì)待？而交易，將潛在的重組對(duì)象根據(jù)吸引力分等級(jí)對(duì)待？如何進(jìn)行資產(chǎn)整合并加強(qiáng)全系統(tǒng)的管理？如何進(jìn)

12、行資產(chǎn)整合并加強(qiáng)全系統(tǒng)的管理？ 如何將重組資產(chǎn)成功地與現(xiàn)有資產(chǎn)和組織進(jìn)行整合？如何將重組資產(chǎn)成功地與現(xiàn)有資產(chǎn)和組織進(jìn)行整合？ 在地域更廣，資產(chǎn)更多樣化、分散的情況下，如何發(fā)揮總部的管控優(yōu)勢(shì)，建造統(tǒng)一的管理平臺(tái)？在地域更廣，資產(chǎn)更多樣化、分散的情況下，如何發(fā)揮總部的管控優(yōu)勢(shì)，建造統(tǒng)一的管理平臺(tái)？如何控制成本？如何控制成本？ 如何降低項(xiàng)目的成本？如何降低項(xiàng)目的成本？ 如何在系統(tǒng)內(nèi)啟動(dòng)整體的降低成本計(jì)劃？使持續(xù)地增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力？如何在系統(tǒng)內(nèi)啟動(dòng)整體的降低成本計(jì)劃？使持續(xù)地增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力？采取積極采取積極的經(jīng)營(yíng)管的經(jīng)營(yíng)管理策略理策略擴(kuò)張產(chǎn)能擴(kuò)張產(chǎn)能產(chǎn)業(yè)鏈整合產(chǎn)業(yè)鏈整合企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力影響三因素影響三因素第

13、第9 9頁(yè)頁(yè)管控模式管控模式 公司應(yīng)采取何種管控模式？公司應(yīng)采取何種管控模式？機(jī)構(gòu)應(yīng)如何設(shè)置、關(guān)鍵部門的職責(zé)和機(jī)構(gòu)應(yīng)如何設(shè)置、關(guān)鍵部門的職責(zé)和相互之間界面如何設(shè)置？相互之間界面如何設(shè)置？哪些管理、業(yè)務(wù)流程對(duì)集團(tuán)公司至關(guān)哪些管理、業(yè)務(wù)流程對(duì)集團(tuán)公司至關(guān)重要？重要？國(guó)內(nèi)外相關(guān)優(yōu)秀企業(yè)在各關(guān)鍵管理、國(guó)內(nèi)外相關(guān)優(yōu)秀企業(yè)在各關(guān)鍵管理、業(yè)務(wù)流程上的最佳作法如何？業(yè)務(wù)流程上的最佳作法如何？如何優(yōu)化這些關(guān)鍵的管理、業(yè)務(wù)流程？如何優(yōu)化這些關(guān)鍵的管理、業(yè)務(wù)流程？在管理、業(yè)務(wù)流程中如何高效科學(xué)地在管理、業(yè)務(wù)流程中如何高效科學(xué)地劃分各節(jié)點(diǎn)的責(zé)權(quán)管理，并符合集團(tuán)劃分各節(jié)點(diǎn)的責(zé)權(quán)管理，并符合集團(tuán)特點(diǎn)？特點(diǎn)？人力資源人力資

14、源 如何設(shè)置職位？關(guān)鍵職位的職責(zé)和責(zé)權(quán)如何設(shè)置職位？關(guān)鍵職位的職責(zé)和責(zé)權(quán)如何設(shè)置？如何設(shè)置？ 如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和實(shí)如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和實(shí)現(xiàn)？現(xiàn)？ 如何建立以能力發(fā)展為目的的績(jī)效管理如何建立以能力發(fā)展為目的的績(jī)效管理平臺(tái)？平臺(tái)？ 健全和豐富激勵(lì)手段，從薪酬、培訓(xùn)、健全和豐富激勵(lì)手段，從薪酬、培訓(xùn)、員工發(fā)展等各方面進(jìn)行機(jī)制深化？員工發(fā)展等各方面進(jìn)行機(jī)制深化？戰(zhàn)略戰(zhàn)略國(guó)際優(yōu)秀企業(yè)采用了哪些成功的戰(zhàn)略模式？國(guó)際優(yōu)秀企業(yè)采用了哪些成功的戰(zhàn)略模式？其中，哪些戰(zhàn)略模式或戰(zhàn)略模式的某些方面其中，哪些戰(zhàn)略模式或戰(zhàn)略模式的某些方面可運(yùn)用于中國(guó)市場(chǎng)？可運(yùn)用于中國(guó)市場(chǎng)？中國(guó)企業(yè)應(yīng)如何有計(jì)劃、

15、分步驟地實(shí)施適合自身特點(diǎn)中國(guó)企業(yè)應(yīng)如何有計(jì)劃、分步驟地實(shí)施適合自身特點(diǎn)的戰(zhàn)略？的戰(zhàn)略？大型企業(yè)集團(tuán)的成功變革經(jīng)驗(yàn)的啟示大型企業(yè)集團(tuán)的成功變革經(jīng)驗(yàn)的啟示企業(yè)文化企業(yè)文化注重集團(tuán)核心價(jià)值觀塑造注重集團(tuán)核心價(jià)值觀塑造 注重變革和創(chuàng)新注重變革和創(chuàng)新 推崇學(xué)習(xí)型組織建設(shè)推崇學(xué)習(xí)型組織建設(shè) 注重企業(yè)發(fā)展與環(huán)境、生態(tài)建設(shè)的同步發(fā)展注重企業(yè)發(fā)展與環(huán)境、生態(tài)建設(shè)的同步發(fā)展第第1010頁(yè)頁(yè) 母子公司之間的沖突因果圖母子公司之間的沖突因果圖第第1111頁(yè)頁(yè)事實(shí)上，由于我國(guó)企業(yè)發(fā)展多具有事實(shí)上，由于我國(guó)企業(yè)發(fā)展多具有“連蹦帶跳連蹦帶跳”的性質(zhì)，大型集團(tuán)企業(yè)的性質(zhì)，大型集團(tuán)企業(yè)常常是領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、分權(quán)危機(jī)、控制危機(jī)等同時(shí)存

16、在。常常是領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、分權(quán)危機(jī)、控制危機(jī)等同時(shí)存在。管理現(xiàn)實(shí)第第1212頁(yè)頁(yè)第第1313頁(yè)頁(yè)集團(tuán)總部集團(tuán)總部功能定位功能定位集團(tuán)及下屬企集團(tuán)及下屬企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)業(yè)的治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)集團(tuán)組織組織模式模式選擇選擇集團(tuán)業(yè)績(jī)管理體系集團(tuán)業(yè)績(jī)管理體系集團(tuán)責(zé)權(quán)體系集團(tuán)責(zé)權(quán)體系集團(tuán)的核心管理流程集團(tuán)的核心管理流程企企業(yè)業(yè)文文化化集團(tuán)管控總模型集團(tuán)管控總模型戰(zhàn)略梳理與澄清戰(zhàn)略梳理與澄清結(jié)構(gòu)體系結(jié)構(gòu)體系戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略體系流程體系流程體系責(zé)權(quán)體系責(zé)權(quán)體系評(píng)價(jià)體系評(píng)價(jià)體系第第1414頁(yè)頁(yè)管控模式選擇管控模式選擇總部功能定位總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)核心管理流程核心管

17、理流程責(zé)權(quán)體系責(zé)權(quán)體系集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系戰(zhàn)略梳理與澄清戰(zhàn)略梳理與澄清基本工作流程與相互關(guān)系基本工作流程與相互關(guān)系第第1515頁(yè)頁(yè)定位：產(chǎn)業(yè)集團(tuán)投資集團(tuán)產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)價(jià)值投資第第1616頁(yè)頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清戰(zhàn)略梳理與澄清 集團(tuán)的未來(lái)取決于集團(tuán)能否取得并保有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)集團(tuán)的未來(lái)取決于集團(tuán)能否取得并保有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面的出色表現(xiàn)可以有兩種非常不同的方式表現(xiàn)，第一是運(yùn)營(yíng)效率，第二是戰(zhàn)略定位。二者是不同的，但是很多管理者實(shí)際上混淆了二者。 有效的戰(zhàn)略管理需要我們思考：1. 在哪里去進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？我們將要到哪一個(gè)或哪些市場(chǎng)上（區(qū)域、產(chǎn)品等等）去進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？2.如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？我們將在何種標(biāo)準(zhǔn)

18、或差異性特征上去進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？是成本？是質(zhì)量？是可靠性？還是產(chǎn)品或服務(wù)的提供過(guò)程？3.我們依靠什么進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？哪些資源使得我們能夠贏得競(jìng)爭(zhēng)？我們?nèi)绾潍@取、開(kāi)發(fā)以及使用這些資源去進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？ 想干什么？憑什么？有什么想干什么？憑什么？有什么/缺什么？缺什么？戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系第第1717頁(yè)頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系基于集團(tuán)要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)和未來(lái)持續(xù)成長(zhǎng)需要，分析基于集團(tuán)要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)和未來(lái)持續(xù)成長(zhǎng)需要，分析3-5年應(yīng)該在整體層面專注構(gòu)建和強(qiáng)化的戰(zhàn)略資源或能力

19、年應(yīng)該在整體層面專注構(gòu)建和強(qiáng)化的戰(zhàn)略資源或能力基礎(chǔ)管理基礎(chǔ)管理信息平臺(tái)信息平臺(tái)市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)營(yíng)銷資本運(yùn)作資本運(yùn)作區(qū)域化拓展區(qū)域化拓展品牌管理品牌管理人力資源管理人力資源管理整體研發(fā)平臺(tái)整體研發(fā)平臺(tái) 參股控股購(gòu)并能力 談判與交易安排 并購(gòu)后整合、管理 正確的業(yè)務(wù)方向 層次性的研究領(lǐng)域 專利的積累 質(zhì)量控制能力 品牌輸出 風(fēng)險(xiǎn)控制 渠道整合與客戶發(fā)展 增殖服務(wù)提供 公關(guān)與市場(chǎng)宣傳 管理信息 銷售和客戶信息 供應(yīng)鏈信息 財(cái)務(wù)信息 人事信息 配合戰(zhàn)略的人員規(guī)劃 人員的開(kāi)發(fā)與配置 專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)建設(shè) 海外市場(chǎng)開(kāi)拓 研發(fā)機(jī)構(gòu)的區(qū)域設(shè)置 生產(chǎn)基地布局 組織架構(gòu)調(diào)整 流程優(yōu)化和權(quán)責(zé)分配 業(yè)績(jī)跟蹤和評(píng)價(jià)- 系統(tǒng)設(shè)計(jì)

20、系統(tǒng)設(shè)計(jì) - 系統(tǒng)集成系統(tǒng)集成- 解決方案解決方案 - 工程總包工程總包- 全程服務(wù)全程服務(wù)示示 例例第第1818頁(yè)頁(yè)通過(guò)構(gòu)建健康有序的短、中、長(zhǎng)期三階段業(yè)務(wù)發(fā)展藍(lán)圖，在投資順序和時(shí)間安排上有效平衡通過(guò)構(gòu)建健康有序的短、中、長(zhǎng)期三階段業(yè)務(wù)發(fā)展藍(lán)圖，在投資順序和時(shí)間安排上有效平衡在明確的業(yè)務(wù)組合下，集團(tuán)還應(yīng)對(duì)各業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)先順序，以確定在明確的業(yè)務(wù)組合下，集團(tuán)還應(yīng)對(duì)各業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)先順序，以確定各業(yè)務(wù)的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)，在將有限的資源做出合理分配的同時(shí)，也各業(yè)務(wù)的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)，在將有限的資源做出合理分配的同時(shí)，也搭建起持續(xù)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)平臺(tái)。搭建起持續(xù)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)平臺(tái)。示示 例例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定

21、位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系第第1919頁(yè)頁(yè)基于上述分析，如何對(duì)淮海集團(tuán)未來(lái)產(chǎn)業(yè)組合進(jìn)行戰(zhàn)略性選擇，最終實(shí)現(xiàn)淮海集團(tuán)基于上述分析，如何對(duì)淮海集團(tuán)未來(lái)產(chǎn)業(yè)組合進(jìn)行戰(zhàn)略性選擇，最終實(shí)現(xiàn)淮海集團(tuán)戰(zhàn)略重組，是本次項(xiàng)目的難點(diǎn)和重點(diǎn)工作之一。采用戰(zhàn)略重組，是本次項(xiàng)目的難點(diǎn)和重點(diǎn)工作之一。采用X公司獨(dú)創(chuàng)的全新理論公司獨(dú)創(chuàng)的全新理論產(chǎn)產(chǎn)業(yè)組合平滑波動(dòng)曲線模型，將是本次項(xiàng)目戰(zhàn)略分析思路的重要組成部分。業(yè)組合平滑波動(dòng)曲線模型，將是本次項(xiàng)目戰(zhàn)略分析思路的重要組成部分。集團(tuán)層面整體的戰(zhàn)略定位，重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)業(yè)組合與核心集團(tuán)層面整體的戰(zhàn)略定位，重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)業(yè)組合與核心能力規(guī)劃兩大核心問(wèn)題，首先來(lái)

22、看產(chǎn)業(yè)組合能力規(guī)劃兩大核心問(wèn)題，首先來(lái)看產(chǎn)業(yè)組合（續(xù)）（續(xù)）技術(shù)點(diǎn)技術(shù)點(diǎn)核心觀點(diǎn)：核心觀點(diǎn)：五個(gè)產(chǎn)業(yè)具有不同的利潤(rùn)率和成長(zhǎng)周期，從產(chǎn)業(yè)一到產(chǎn)業(yè)五的利潤(rùn)率依次增高，成長(zhǎng)周期的波動(dòng)幅度依次增大，產(chǎn)業(yè)一的利潤(rùn)率最低、波動(dòng)幅度最小，產(chǎn)業(yè)五的利潤(rùn)率最高、波動(dòng)幅度最大。這樣五個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行組合，將五個(gè)產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)率最高點(diǎn)a、b、c、d、e連接起來(lái)就形成一條平滑的波動(dòng)曲線（即藍(lán)色虛線），即企業(yè)的收益曲線，則企業(yè)規(guī)避了單個(gè)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率降低的風(fēng)險(xiǎn)，得到了收益的持續(xù)增長(zhǎng)。 第第2020頁(yè)頁(yè)集團(tuán)層面整體的戰(zhàn)略定位，重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)業(yè)組合與核心集團(tuán)層面整體的戰(zhàn)略定位，重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)業(yè)組合與核心能力規(guī)劃兩大核心問(wèn)題，首先來(lái)看產(chǎn)業(yè)組合能力

23、規(guī)劃兩大核心問(wèn)題，首先來(lái)看產(chǎn)業(yè)組合（續(xù)）（續(xù)）以國(guó)內(nèi)大型煤業(yè)集團(tuán)為例，相關(guān)多元化的產(chǎn)業(yè)組合，具有相同的產(chǎn)業(yè)周期與利潤(rùn)率以國(guó)內(nèi)大型煤業(yè)集團(tuán)為例，相關(guān)多元化的產(chǎn)業(yè)組合，具有相同的產(chǎn)業(yè)周期與利潤(rùn)率，導(dǎo)致煤業(yè)集團(tuán)在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境、政策環(huán)境過(guò)程中，所體現(xiàn)的抗壓能力十分，導(dǎo)致煤業(yè)集團(tuán)在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境、政策環(huán)境過(guò)程中，所體現(xiàn)的抗壓能力十分薄弱薄弱煤炭開(kāi)采煤電煤化工物流煤機(jī)國(guó)內(nèi)典型煤業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局煤炭開(kāi)采煤機(jī)煤電煤化工物流利潤(rùn)率時(shí)間示例示例對(duì)于對(duì)于*集團(tuán)戰(zhàn)略重組的啟示集團(tuán)戰(zhàn)略重組的啟示第第2121頁(yè)頁(yè)l在在戰(zhàn)略既定戰(zhàn)略既定的情況下：的情況下： 必須依靠必須依靠組織的調(diào)整組織的調(diào)整來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)；來(lái)實(shí)

24、現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)；lX X公司所定義的組織包括公司所定義的組織包括三個(gè)層面三個(gè)層面的內(nèi)容：的內(nèi)容： 靜態(tài)靜態(tài)層面的層面的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 動(dòng)態(tài)動(dòng)態(tài)層面的層面的管理與業(yè)務(wù)流程管理與業(yè)務(wù)流程 與流程相與流程相匹配匹配的的責(zé)權(quán)體系責(zé)權(quán)體系；戰(zhàn)略的落地，戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，離不開(kāi)組織。戰(zhàn)略的落地，戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，離不開(kāi)組織。第第2222頁(yè)頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系集團(tuán)管控模式選擇是指：如何確定集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的管集團(tuán)管控模式選擇是指：如何確定集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的管理及業(yè)務(wù)關(guān)系，總部對(duì)集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)單元具體采取什么樣的管理模式

25、理及業(yè)務(wù)關(guān)系，總部對(duì)集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)單元具體采取什么樣的管理模式。集團(tuán)總部功能定位主要是解決以下幾個(gè)具有挑戰(zhàn)性的議題：集團(tuán)總部功能定位主要是解決以下幾個(gè)具有挑戰(zhàn)性的議題：集團(tuán)總部在整體價(jià)值創(chuàng)造中的作用集團(tuán)總部在整體價(jià)值創(chuàng)造中的作用 問(wèn)題：集團(tuán)總部到底是利潤(rùn)中心還是成本中心？集團(tuán)總部以何種方式具體創(chuàng)造整體價(jià)值集團(tuán)總部以何種方式具體創(chuàng)造整體價(jià)值問(wèn)題：集團(tuán)總部如何在管理成本與交易成本中博弈？如何真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各業(yè)務(wù)板塊仍統(tǒng)一為有機(jī)整體？如何真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各業(yè)務(wù)板塊仍統(tǒng)一為有機(jī)整體？如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略，尤其在資本效益最大化的目標(biāo)下？如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略，尤其在資本效益最大化的目標(biāo)下？

26、集團(tuán)總部對(duì)下屬板塊應(yīng)如何合理劃分職責(zé)，有效管理且充分發(fā)揮各板塊積極性？集團(tuán)總部對(duì)下屬板塊應(yīng)如何合理劃分職責(zé)，有效管理且充分發(fā)揮各板塊積極性？關(guān)于管控模式與總部功能定位關(guān)于管控模式與總部功能定位第第2323頁(yè)頁(yè)集團(tuán)總部的管控模式和功能定位，共同決定了公司組織結(jié)集團(tuán)總部的管控模式和功能定位，共同決定了公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、管理流程、責(zé)權(quán)體系和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系構(gòu)設(shè)置、管理流程、責(zé)權(quán)體系和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系關(guān)于管控模式與總部功能定位關(guān)于管控模式與總部功能定位戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系第第2424頁(yè)頁(yè) 管控模式的選擇管控模式的選擇將明確各業(yè)務(wù)單元在集

27、團(tuán)內(nèi)的發(fā)展定位，集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的管理及業(yè)務(wù)關(guān)系，相應(yīng)的也將明晰集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的管理重點(diǎn)和適用的管理方式。通常集團(tuán)管控組織模式有財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略指導(dǎo)型、戰(zhàn)略控制型、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略指導(dǎo)型、戰(zhàn)略控制型、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型、運(yùn)營(yíng)控制型設(shè)計(jì)型、運(yùn)營(yíng)控制型五種主要和常見(jiàn)的模式。在實(shí)踐中可能是上述幾種主要模式中的一種，也可能是幾種模式的適當(dāng)?shù)木C合。一般情況下要依據(jù)戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)組合）和產(chǎn)權(quán)模式綜合考慮以下多方面因素：各業(yè)務(wù)在集團(tuán)戰(zhàn)略中的重要程度、各業(yè)務(wù)與集團(tuán)總部的資源相關(guān)程各業(yè)務(wù)在集團(tuán)戰(zhàn)略中的重要程度、各業(yè)務(wù)與集團(tuán)總部的資源相關(guān)程度、各業(yè)務(wù)的發(fā)展階段度、各業(yè)務(wù)的發(fā)展階段，并通過(guò)量化的評(píng)估方法，選擇和

28、建立一套合理集分權(quán)和高效率的集團(tuán)管控模式。 具體到某個(gè)具體的集團(tuán)公司，還需根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況、未來(lái)業(yè)務(wù)具體到某個(gè)具體的集團(tuán)公司，還需根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況、未來(lái)業(yè)務(wù)走走 向、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等諸多因素，進(jìn)行科學(xué)的選擇和設(shè)定，在適應(yīng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)及向、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等諸多因素，進(jìn)行科學(xué)的選擇和設(shè)定，在適應(yīng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)及資資 源優(yōu)化配置要求的同時(shí)，有效駕馭集團(tuán)快速擴(kuò)張中的各種管理風(fēng)險(xiǎn)。源優(yōu)化配置要求的同時(shí)，有效駕馭集團(tuán)快速擴(kuò)張中的各種管理風(fēng)險(xiǎn)。 管控模式的類型，以及要考慮的因素管控模式的類型，以及要考慮的因素戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系第第2525頁(yè)頁(yè)

29、哪一種集分權(quán)關(guān)系、哪一種集團(tuán)管控模式最適合自己的企業(yè)？哪一種集分權(quán)關(guān)系、哪一種集團(tuán)管控模式最適合自己的企業(yè)？回答這個(gè)問(wèn)題主要可以從以下三個(gè)方面考慮：回答這個(gè)問(wèn)題主要可以從以下三個(gè)方面考慮：一、需不需要一、需不需要從集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略要求來(lái)看，集團(tuán)需不需要對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理二、能不能夠二、能不能夠從集團(tuán)總部掌控的資源來(lái)看，集團(tuán)有沒(méi)有能力對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理三、應(yīng)不應(yīng)該三、應(yīng)不應(yīng)該從下屬企業(yè)自身發(fā)展階段來(lái)看，集團(tuán)總部應(yīng)不應(yīng)該對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理綜合上述三個(gè)方面，可以通過(guò)對(duì)以下三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的評(píng)估，綜合上述三個(gè)方面，可以通過(guò)對(duì)以下三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的評(píng)估，最終確定集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系

30、：最終確定集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系：戰(zhàn)略地位、資戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)度和發(fā)展階段源相關(guān)度和發(fā)展階段確定集團(tuán)與下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系，需要考慮確定集團(tuán)與下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系，需要考慮戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系第第2626頁(yè)頁(yè)由此確定集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的管理模式由此確定集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的管理模式戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系第第2727頁(yè)頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系各業(yè)務(wù)在集團(tuán)整體中的戰(zhàn)略地位分析各業(yè)務(wù)在

31、集團(tuán)整體中的戰(zhàn)略地位分析短期短期示示 例例第第2828頁(yè)頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系各業(yè)務(wù)在集團(tuán)整體中的戰(zhàn)略地位分析各業(yè)務(wù)在集團(tuán)整體中的戰(zhàn)略地位分析長(zhǎng)期長(zhǎng)期示示 例例第第2929頁(yè)頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系各業(yè)務(wù)在集團(tuán)整體中的戰(zhàn)略地位分析各業(yè)務(wù)在集團(tuán)整體中的戰(zhàn)略地位分析結(jié)論結(jié)論示示 例例第第3030頁(yè)頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系各業(yè)務(wù)與集團(tuán)總部的資源相關(guān)度分析各業(yè)務(wù)與集團(tuán)總部的資源相關(guān)度分析

32、示示 例例第第3131頁(yè)頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系各業(yè)務(wù)自身所處的發(fā)展階段分析各業(yè)務(wù)自身所處的發(fā)展階段分析示示 例例第第3232頁(yè)頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系從戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)度、發(fā)展階段，從戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)度、發(fā)展階段，做出集團(tuán)對(duì)各子公司的集分權(quán)判斷做出集團(tuán)對(duì)各子公司的集分權(quán)判斷示示 例例第第3333頁(yè)頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系明確集團(tuán)總部對(duì)各業(yè)務(wù)的管控模式明確集團(tuán)總部對(duì)各業(yè)務(wù)的管控

33、模式示示 例例第第3434頁(yè)頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系示示 例例不同的管控模式下，集團(tuán)總部的管理功能各不相同不同的管控模式下，集團(tuán)總部的管理功能各不相同第第3535頁(yè)頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系示示 例例按照發(fā)展戰(zhàn)略要求，按照發(fā)展戰(zhàn)略要求，需要圍繞哪些戰(zhàn)略能力設(shè)定總部的基本功能需要圍繞哪些戰(zhàn)略能力設(shè)定總部的基本功能第第3636頁(yè)頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系示示 例例戰(zhàn)略管理功能主要包括戰(zhàn)略管

34、理功能主要包括第第3737頁(yè)頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系示示 例例派出人員如何履職？派出人員如何履職？法人治理法人治理第第3838頁(yè)頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)組織模式的確立，清晰的指明了集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單元的功能定位，從而明確集團(tuán)總部在集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造中的作用，以及集團(tuán)總部具體通過(guò)承擔(dān)哪些關(guān)鍵職能來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值，以確保集團(tuán)整體價(jià)值遠(yuǎn)大于集團(tuán)內(nèi)各分子公司各自價(jià)值的簡(jiǎn)單加總。 集團(tuán)總部新的功能和角色無(wú)疑對(duì)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)提出了較大

35、的挑戰(zhàn)。因此，有必要通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化設(shè)計(jì)，將這些功能和角色在崗位和部門間體現(xiàn)出來(lái)，以支持集團(tuán)組織模式的有效實(shí)現(xiàn)。通過(guò)具體的部門和關(guān)鍵崗位設(shè)置， 以及職責(zé)承擔(dān)方式的明晰，從而將各項(xiàng)功能和主要職能予以具體落實(shí)。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以管控模式和功能定位為基礎(chǔ)，進(jìn)行有效調(diào)整組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以管控模式和功能定位為基礎(chǔ)，進(jìn)行有效調(diào)整第第3939頁(yè)頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系我們始終強(qiáng)調(diào)：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略！我們始終強(qiáng)調(diào)：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略！基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 管管 理理 平平 臺(tái)臺(tái)戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決定定結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的形形式式結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)支支持持

36、戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略組織架構(gòu)組織架構(gòu)組織架構(gòu)反映了資源是如何在內(nèi)部?jī)?yōu)化配置和有效使用的，并在很大程度上決定了發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施和管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)第第4040頁(yè)頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系X公司的研究發(fā)現(xiàn)，公司的研究發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)企業(yè)成功的三個(gè)核心因素：戰(zhàn)略力、組織力和執(zhí)行力集團(tuán)企業(yè)成功的三個(gè)核心因素：戰(zhàn)略力、組織力和執(zhí)行力第第4141頁(yè)頁(yè)第第4242頁(yè)頁(yè)X公司多年來(lái)始終致力于國(guó)有企業(yè)的管理實(shí)踐研究，國(guó)有企業(yè)在現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)方面還存在部分問(wèn)題，主要表現(xiàn)為：（1）現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代企業(yè)組織的運(yùn)行模式。（2）組織不能成為戰(zhàn)

37、略的有效載體。（3）公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全。（4）部門設(shè)置分散，職能交叉，組織管理效率較低。（5）人力資源配置不盡合理,資本經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略研究部門力量薄弱。（6）集團(tuán)總部、子公司職責(zé)分工不清，經(jīng)營(yíng)和管理職能并存。（7）事務(wù)性工作多，導(dǎo)致機(jī)關(guān)人員較多，集團(tuán)控制、協(xié)調(diào)、服務(wù)職能不能充分體現(xiàn)。第第4343頁(yè)頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包含兩個(gè)具體的管理議題：集團(tuán)功能定位、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。集團(tuán)功能定位：集團(tuán)功能定位：集團(tuán)組織模式的確立，將清晰的指明集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單元的功能定位，從而明確集團(tuán)總部在集團(tuán)

38、整體價(jià)值創(chuàng)造中的作用，以及集團(tuán)總部具體通過(guò)承擔(dān)哪些關(guān)鍵職能來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值，以確保集團(tuán)整體價(jià)值遠(yuǎn)大于集團(tuán)內(nèi)各分子公司各自價(jià)值的簡(jiǎn)單加總。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置：組織結(jié)構(gòu)設(shè)置：新的功能和角色無(wú)疑對(duì)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)提出了較大的挑戰(zhàn)，因此，有必要通過(guò)組 織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化設(shè) 計(jì)，將這些功能和角色在崗位和部門間體現(xiàn)出來(lái)，以支持集團(tuán)組織模式 的有效實(shí)現(xiàn)。通過(guò)具體的部門和關(guān)鍵崗位設(shè)置，以及職責(zé)承擔(dān)方式的明晰，從而將各項(xiàng)功能和主 要職能予以具體落實(shí)。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要解決的問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要解決的問(wèn)題第第4444頁(yè)頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系幾種常見(jiàn)

39、的組織結(jié)構(gòu)方案幾種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)方案第第4545頁(yè)頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)的依據(jù)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)的依據(jù)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)設(shè)計(jì)的依據(jù)組織設(shè)計(jì)的組織設(shè)計(jì)的基本原則基本原則集團(tuán)總部的集團(tuán)總部的功能定位功能定位集團(tuán)管理模式的要求集團(tuán)管理模式的要求第第4646頁(yè)頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則第第4747頁(yè)頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系我

40、們所談的是我們所談的是“組織管理結(jié)構(gòu)組織管理結(jié)構(gòu)”，不是，不是“法律結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)”第第4848頁(yè)頁(yè)常見(jiàn)的集團(tuán)組織架構(gòu)常見(jiàn)的集團(tuán)組織架構(gòu)總裁總裁總助總助副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁公司甲公司甲 公司乙公司乙 職能部室職能部室 副總裁副總裁副總是分權(quán)制總助是授權(quán)制 副總經(jīng)理是部門要有分管的業(yè)務(wù)單元要標(biāo)出來(lái)匯報(bào)關(guān)系要有板塊的概念，要按照戰(zhàn)略單元板塊劃分第第4949頁(yè)頁(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇的依據(jù)地區(qū)分布業(yè)務(wù)種類/數(shù)量近遠(yuǎn)產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)混合組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)集權(quán)分權(quán)子公司結(jié)構(gòu)多少直線職能組織結(jié)構(gòu)n 各類組織結(jié)構(gòu)與其集權(quán)/分權(quán)程度、業(yè)務(wù)種類/數(shù)量多少、以及地區(qū)距離遠(yuǎn)近有直接關(guān)系第第

41、5050頁(yè)頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系初步設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)框架初步設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)框架示示 例例第第5151頁(yè)頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系明確部門主要職能明確部門主要職能第第5252頁(yè)頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系形成過(guò)渡方案形成過(guò)渡方案示示 例例第第5353頁(yè)頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系形成過(guò)渡方案形成過(guò)渡方案示示 例例第第5454頁(yè)

42、頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系形成目標(biāo)方案形成目標(biāo)方案示示 例例第第5555頁(yè)頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系關(guān)于流程關(guān)于流程 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 計(jì)劃預(yù)算計(jì)劃預(yù)算 風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理 資金管理資金管理 信息管理信息管理 人力資源人力資源 資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理 投資管理投資管理 財(cái)務(wù)核算財(cái)務(wù)核算戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)確定分析風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別資金計(jì)劃預(yù)算會(huì)計(jì)制度管理投資規(guī)劃固定資產(chǎn)管理HRHR規(guī)劃系統(tǒng)規(guī)劃 主要管理模塊戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略回顧戰(zhàn)略監(jiān)控分析與考核執(zhí)行與監(jiān)控預(yù)算編制風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估資金考核

43、資金運(yùn)用資金追蹤集中資金籌集稽核財(cái)務(wù)報(bào)告財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)體系投資后評(píng)價(jià)實(shí)施監(jiān)控投資決策產(chǎn)權(quán)管理無(wú)形資產(chǎn)管理流動(dòng)資產(chǎn)管理激勵(lì)機(jī)制薪酬體系培訓(xùn)崗位職責(zé)招聘培訓(xùn)與維護(hù)系統(tǒng)實(shí)施對(duì)管理模塊的分析，有助于流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化對(duì)管理模塊的分析，有助于流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化第第5656頁(yè)頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系明確流程項(xiàng)目明確流程項(xiàng)目第第5757頁(yè)頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系優(yōu)化優(yōu)化/設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)流程示示 例例流程管理的流程流程管理的流程第第5858頁(yè)頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系優(yōu)化優(yōu)化/設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)流程示示 例例流程管理的流程流程管理的流程第第5959頁(yè)頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系優(yōu)化優(yōu)化/設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)流程示示 例例第第6060頁(yè)頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系優(yōu)化優(yōu)化/設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)流程示示 例例第第6161頁(yè)頁(yè)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系