經(jīng)理修練-管理中的有效激勵

1、管理中的有效激勵主講：陳明主講：陳明 博士博士華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院課程大綱課程大綱激勵的定義函數(shù)激勵的定義函數(shù)激勵激勵f（行為方向（行為方向強(qiáng)度強(qiáng)度持續(xù)時間）持續(xù)時間）坎貝爾（坎貝爾（J.P.Campbell）公式）公式激勵的作用激勵的作用激勵的過程激勵的過程激勵研究的理論模式激勵研究的理論模式馬斯洛需求層次理論（馬斯洛需求層次理論（1943）需要層次與人性假設(shè)關(guān)鍵要點(diǎn)關(guān)鍵要點(diǎn)l人的最迫切需求是激勵行為的主導(dǎo)性動機(jī)l人都潛藏有各種需求，不同時期迫切程度不同l當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨蟮玫较鄬M足后，便會激發(fā)高層次的需求l最低層級的尚未滿足的需要最有影響力l已經(jīng)滿足的需要不在有激

2、勵的效應(yīng)l不同等級的員工需求層次要求和強(qiáng)度是有差異的l有些需求永難滿足需求層次理論的管理應(yīng)用需求層次理論的管理應(yīng)用需要層次與相應(yīng)的激勵因素、組織措施你了解員工的需求嗎你了解員工的需求嗎根據(jù)您的判斷，請就以下動機(jī)因素進(jìn)行排位： 好的薪水待遇 ( ) 工作保障 ( ) 升遷機(jī)會 ( ) 良好的工作條件 ( ) 有趣的工作內(nèi)容 ( ) 管理階層的支持 ( ) 完善的訓(xùn)練 ( ) 口頭稱贊 ( ) 主管體恤的態(tài)度 ( ) 對事情的參與感 ( ) 赫茲伯格的研究成果赫茲伯格的研究成果外在因素內(nèi)在因素赫茲伯格雙因素理論（赫茲伯格雙因素理論（1959）有一些因素會激勵員工，給員工帶來滿意，還有些因素可以消除

3、不滿意，但是并不能帶來激勵。能夠帶來滿意的因素叫做“激勵因素”；能夠消除不滿意的因素叫做“維持因素”。滿意滿意不滿意不滿意滿意滿意沒有沒有滿意滿意沒有沒有不滿意不滿意不滿意不滿意激勵因素保健因素傳統(tǒng)觀點(diǎn)赫茲伯格的觀點(diǎn)關(guān)鍵要點(diǎn)關(guān)鍵要點(diǎn)l在消除不滿意后再設(shè)法提供滿意l不應(yīng)忽視保健因素，但又不能過分地注重于改善保健因素，因為滿足員工的保健因素，只能防止反激勵，并沒有構(gòu)成激勵l保健因素只能和工作績效掛鉤，才能轉(zhuǎn)化為激勵因素l當(dāng)對工作滿意時，員工傾向于歸因于內(nèi)在的激勵因素；當(dāng)對工作不滿意時，則傾向于歸因于外在的維持因素l外在激勵或保健因素難以滿足人的精神需要，管理者若想持久而高效地激勵員工，必須注重工作

4、本身對員工的激勵雙因素理論的管理應(yīng)用雙因素理論的管理應(yīng)用檢查公司制度、政策和管理幫助員工取得成就改善管理風(fēng)格和工作方式認(rèn)同改善工作條件提高工作興趣改善人際關(guān)系充分授權(quán)，增加責(zé)任感增加工資、福利關(guān)注職業(yè)發(fā)展增加安全感給予晉升機(jī)會佛隆期望理論（佛隆期望理論（1964）關(guān)鍵要點(diǎn)關(guān)鍵要點(diǎn)l人們對自己的行動能否導(dǎo)致工作績效和最終實現(xiàn)目標(biāo)的期望值越大，他們所受的激勵水平就越高l高工作績效與高報酬之間的關(guān)聯(lián)性越強(qiáng)，完成工作任務(wù)在員工心中的效價將越高，進(jìn)而提高其激勵水平l人們對其從工作中得到的報酬的評價（效價）是不同的，要重視使組織的特定報酬同員工的需要相結(jié)合期望理論的管理應(yīng)用期望理論的管理應(yīng)用l確定適宜的目

5、標(biāo)l提高員工的期望值l增強(qiáng)工作績效與所得報酬之間的關(guān)聯(lián)性l正確認(rèn)識報酬在職工心中的效價亞當(dāng)斯公平理論（亞當(dāng)斯公平理論（1967）在組織中，員工對自己是否受到公平合理的對待是十分敏感的，他們有時更關(guān)注的不是他所獲得報酬的絕對值，而是與別人或自己過去比較的相對值。A所得A付出B所得B付出A所得A付出B所得B付出A所得A付出B所得B付出=不公平（吃虧感）公 平（滿足感）不公平（負(fù)疚感）關(guān)鍵要點(diǎn)關(guān)鍵要點(diǎn)l一個人所獲得獎酬的絕對值與他的積極性的高低并無直接的、必然的聯(lián)系，真正影響人的工作積極性的是他所獲得獎酬的相對值。一旦有了不公平感，獎酬的絕對值乃至它的存在本身，對激勵都不起作用。l分配標(biāo)準(zhǔn)的選擇與分

6、配程序自身的公證性與合理性影響對公平的判斷l(xiāng)感受公平時多歸于內(nèi)因，其中歸于具體的內(nèi)源性個人因素（如勤奮、能力等）更多于抽象的個人因素（如運(yùn)氣好）；感受不公平時多歸于外因，其中，歸于具體因素（如領(lǐng)導(dǎo)品德、能力等）更多于抽象因素（如制度不合理）l分配前的承諾無論是實際上有過還是接受者誤會而自認(rèn)為有，都會影響對公平的判斷公平理論的管理應(yīng)用公平理論的管理應(yīng)用l特定目標(biāo)（職責(zé)）與特定激勵相適應(yīng)l評估和激勵的規(guī)則公布于前l(fā)對規(guī)則制定的原因和條件及時解釋說明l為下屬確立比較的參照物，引導(dǎo)員工關(guān)注自身的工作目標(biāo)和公司政策斯金納強(qiáng)化理論斯金納強(qiáng)化理論那些能產(chǎn)生積極和令人滿意結(jié)果的行為，以后會經(jīng)常得到重復(fù)。反之亦

7、然。所以，強(qiáng)化是人的行為激勵的重要手段。負(fù)強(qiáng)化（行為變得更加可能發(fā)生）消退（行為變得更不可能發(fā)生）懲罰（行為變得更不可能發(fā)生）正強(qiáng)化（行為變得更加可能發(fā)生）令人愉快和所希望的事件令人不愉快和不希望的事件事件的出現(xiàn)事件的取消四種不同的強(qiáng)化類型四種不同的強(qiáng)化類型強(qiáng)化的綜合模式強(qiáng)化的綜合模式關(guān)鍵要點(diǎn)關(guān)鍵要點(diǎn)l正強(qiáng)化能增強(qiáng)或增加有效的行為。懲罰和消退只能使員工知道不應(yīng)該做什么，但并沒有告訴員工應(yīng)該做什么。負(fù)強(qiáng)化則會導(dǎo)致不相容的回避性反應(yīng)，從而產(chǎn)生正面結(jié)果。l人的行為除了外部強(qiáng)化外，還可以自我強(qiáng)化和替代強(qiáng)化。l原則上，施與強(qiáng)化越及時，效果就越好。分為連續(xù)強(qiáng)化和間歇強(qiáng)化二種類型。強(qiáng)化理論的管理應(yīng)用強(qiáng)化理論

8、的管理應(yīng)用l分布實現(xiàn)目標(biāo)，不斷強(qiáng)化行為l強(qiáng)化力度必須達(dá)到最小的臨界值l獎勵要及時，方法要創(chuàng)新l獎懲結(jié)合，以獎為主l獎酬機(jī)制的運(yùn)用弗洛伊德挫折理論弗洛伊德挫折理論l挫折的影響具有兩重性：一方面使人痛苦消極，另一方面使人聰明奮進(jìn)。二者在一定的條件下可以相互轉(zhuǎn)化，其轉(zhuǎn)化的機(jī)制是心理自衛(wèi)。l心理自衛(wèi)：為消除或緩解因挫折和挫折感而導(dǎo)致的心理緊張而出現(xiàn)的防衛(wèi)性心理反應(yīng)。挫折理論的管理應(yīng)用挫折理論的管理應(yīng)用l采取寬容態(tài)度l改變環(huán)境和氣氛l精神發(fā)泄l心理咨詢l工作援助波特波特勞勒綜合激勵模型勞勒綜合激勵模型回答問題回答問題l把每一列的得分相加，你選擇的因素中，對你最重要的是激勵因素還是保健因素？l現(xiàn)在分成5個

9、人或6個人的小組，比較你們問卷的結(jié)果。 （1）你們的得分是否相似？ （2）你們組的結(jié)果和赫茲伯格的發(fā)現(xiàn)是否接近？ （3）在分析的基礎(chǔ)上，你們得出的結(jié)論對激勵有什么意義？保健因素得分保健因素得分激勵因素得分激勵因素得分2153879101211總分總分激勵四原則激勵四原則l公平原則l剛性原則l時機(jī)原則l清晰原則常見的激勵誤區(qū)常見的激勵誤區(qū)l激勵是公司的事情l重業(yè)務(wù)不重激勵l激勵主要是錢的問題l我的激勵沒有問題l隨意的激勵l華陽輕工機(jī)械廠工程師王浩遇到了一個令人為難的人事問題。廠技術(shù)科管全廠工藝的技術(shù)管理人員林光在這次評定職稱時未能評上工程師職稱。林光本人深感沮喪，并已非正式地向王浩提出了調(diào)離該廠

10、的請求。案例討論：一位受挫的技術(shù)管理人員案例討論：一位受挫的技術(shù)管理人員l林光畢業(yè)于中等技術(shù)學(xué)校，屬于中技學(xué)歷。這次就是學(xué)歷所限而未能評上工程師職稱，對此王浩實在愛莫能助。林光至今已有20年工齡，一直在華陽廠工作。先是在車間當(dāng)了10年技術(shù)工人，后因其熟悉生產(chǎn)工藝又有頗強(qiáng)的管理能力，被調(diào)到廠技術(shù)科工作。他擔(dān)任現(xiàn)職工作也已7年多了，公認(rèn)是王浩的得力助手。林光是個事業(yè)型人物，很有一番抱負(fù)。他認(rèn)為，以他的工作實績和經(jīng)驗，晉升更重要的技術(shù)管理職務(wù)應(yīng)是不成問題的。豈料，這次與工程師職稱無緣。倒是科里好幾個有學(xué)歷卻能力平平者反而都評上了工程師職稱。不僅如此，按照現(xiàn)行的規(guī)定，提升職務(wù)將成泡影，連維持現(xiàn)職似乎也不適合。l王浩和廠的其他領(lǐng)導(dǎo)者深信林光可以成為一個優(yōu)秀的技術(shù)管理人才，盡力為他提供了到高等學(xué)校