變革推動者2007[1].3.10-11

1、變革推動者IPMA勝任特征模型勝任特征模型人力資人力資源專家源專家業(yè)務伙伴業(yè)務伙伴變革推動者變革推動者領領 導者導者（三）變革推動者（三）變革推動者目標：目標：1、了解變革背后的推動者、了解變革背后的推動者2、了解變革對你本人和其它人的影響、了解變革對你本人和其它人的影響3、了解變革模式的應用和變革過程、了解變革模式的應用和變革過程4、了解在管理和維持變革的過程中變革推、了解在管理和維持變革的過程中變革推動者的角色動者的角色5、了解成功進行變革談判的策略、了解成功進行變革談判的策略1、變革推動者角色的核心素質（1）在人力資源管理中運用信息技術（2）設計和實施變革的過程（3）具備市場營銷和商業(yè)代

2、表技能（4）展現客戶服務意識2、變革推動者角色的共享素質（1）了解業(yè)務程序，能實施變革以提高效率和效果（2）了解本單位的運作環(huán)境（3）理解團隊行為（4）能運用咨詢和談判技巧，有解決爭端的能力（5）具有建立信任關系的能力）具有建立信任關系的能力（6）具有良好的溝通能力）具有良好的溝通能力（7）評估、平衡競爭性的價值觀）評估、平衡競爭性的價值觀（8）理解整體性業(yè)務系統(tǒng)思考）理解整體性業(yè)務系統(tǒng)思考（9）具有分析能力，可進行戰(zhàn)略性和創(chuàng)）具有分析能力，可進行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維造性思維（10）具有達成共識和同盟的能力）具有達成共識和同盟的能力3、了解你所處的環(huán)境、了解你所處的環(huán)境（1）人力資源發(fā)展的環(huán)境）

3、人力資源發(fā)展的環(huán)境A、經濟因素：全球范圍的競爭、經濟因素：全球范圍的競爭B、社會因素：變化中的勞動力、社會因素：變化中的勞動力C、政治因素：對于政府舉措的不信任、政治因素：對于政府舉措的不信任D、組織機構環(huán)境：縮小規(guī)模和機構重組、組織機構環(huán)境：縮小規(guī)模和機構重組（2）人力資源的發(fā)展方向）人力資源的發(fā)展方向練習：討論以下的問題并將討論結果記錄下來，練習：討論以下的問題并將討論結果記錄下來，與其它同學共享。與其它同學共享。A、預測一下在你的組織中有可能發(fā)生的變革、預測一下在你的組織中有可能發(fā)生的變革;B、在成功地完成這些變革的過程中，管理者如、在成功地完成這些變革的過程中，管理者如何發(fā)揮作用？何發(fā)

4、揮作用？C、現在管理者應做哪些工作？、現在管理者應做哪些工作？D、為迎接新的挑戰(zhàn)，有哪些現有的流程正在發(fā)、為迎接新的挑戰(zhàn)，有哪些現有的流程正在發(fā)生著轉變？生著轉變？E、你認為管理者作為變革的推動者將會充當什、你認為管理者作為變革的推動者將會充當什么樣的角色？么樣的角色？未來的人力資源管理未來的人力資源管理在在未來的人力資源管理：未來的人力資源管理：48位思想領袖呼吁變革位思想領袖呼吁變革一書中，針對人力資源管理得出了以下幾點總結：一書中，針對人力資源管理得出了以下幾點總結：A、人力資源管理面臨審查，而這種審查是有益的、人力資源管理面臨審查，而這種審查是有益的B、如我們所知道的，人力資源需要進行

5、變革、如我們所知道的，人力資源需要進行變革C、轉變中的人力資源管理將會帶來許多挑戰(zhàn)，并將、轉變中的人力資源管理將會帶來許多挑戰(zhàn)，并將對從業(yè)人員的素質提出新的要求對從業(yè)人員的素質提出新的要求D、如果人力資源管理不能應對這些變化所提出的挑、如果人力資源管理不能應對這些變化所提出的挑戰(zhàn)，它將面臨被社會淘汰的危險。戰(zhàn)，它將面臨被社會淘汰的危險。他們同時指出：由于這種轉變的速度以及它的不可他們同時指出：由于這種轉變的速度以及它的不可預測性，人力資源專業(yè)人士不能奢望去設計出預測性，人力資源專業(yè)人士不能奢望去設計出“最最完美完美”的解決方案。他們必須學會快速地做出審慎的解決方案。他們必須學會快速地做出審慎的

6、方案，然后在實踐中學習和修改。的方案，然后在實踐中學習和修改。 根本上的文化變遷會影響到自政府機構到跨國根本上的文化變遷會影響到自政府機構到跨國公司的所有機構，在這點上，沒有任何組織能夠不公司的所有機構，在這點上，沒有任何組織能夠不受其影響。這種人力資源外部的變革會要求其內部受其影響。這種人力資源外部的變革會要求其內部也產生同樣的變革與之呼應，有無能力應對這種變也產生同樣的變革與之呼應，有無能力應對這種變革，人力資源管理正處在一個十字路口上。革，人力資源管理正處在一個十字路口上。（3）2020年的勞動力年的勞動力 1997年，哈德遜學院主持開展的具有里程碑年，哈德遜學院主持開展的具有里程碑意義

7、的研究意義的研究公元公元2000年的勞動力年的勞動力的后續(xù)，的后續(xù)，2020年的勞動力年的勞動力一文就一文就21世紀的前五年勞動世紀的前五年勞動力的發(fā)展及情況為我們提供了一些指導性的看法。力的發(fā)展及情況為我們提供了一些指導性的看法。（4）、人力資源和公共服務環(huán)境）、人力資源和公共服務環(huán)境1997年，美國國家公共管理學會（年，美國國家公共管理學會（NAPA）的人）的人力資源管理中心發(fā)表了一篇名為力資源管理中心發(fā)表了一篇名為人的因素，公人的因素，公共部門的人力資源管理共部門的人力資源管理的報告，文中提到：的報告，文中提到：“變化不僅僅是發(fā)生在人力資源管理部門，實際變化不僅僅是發(fā)生在人力資源管理部門

8、，實際上所有公共事業(yè)組織中都在發(fā)生著巨大的變化。上所有公共事業(yè)組織中都在發(fā)生著巨大的變化。他們面臨著機構精簡、再造、新技術、勞動力多他們面臨著機構精簡、再造、新技術、勞動力多元化的增強以及對于素質要求的變化所帶來的前元化的增強以及對于素質要求的變化所帶來的前所未有的挑戰(zhàn)。在這種情況下，對人力資源管理所未有的挑戰(zhàn)。在這種情況下，對人力資源管理部門幫助業(yè)務經理找出應對這些挑戰(zhàn)的策略的需部門幫助業(yè)務經理找出應對這些挑戰(zhàn)的策略的需求就顯得越來越迫切。求就顯得越來越迫切。”。（5）、喬爾）、喬爾.巴克與范式巴克與范式喬爾喬爾.巴克，美國人。是有關范式專題的著名研究巴克，美國人。是有關范式專題的著名研究員

9、、作者和教師。員、作者和教師。（1）瑞士手表）瑞士手表（2）馬拉松）馬拉松范式的兩項功能：范式的兩項功能：A、確定邊界；、確定邊界；B、告訴我們如何在邊界內解決問題，取得成功、告訴我們如何在邊界內解決問題，取得成功 巴克還創(chuàng)立了歸零原則，認為當范式改變時，巴克還創(chuàng)立了歸零原則，認為當范式改變時，每個人都回到零點，得從頭開始，學習新的范式每個人都回到零點，得從頭開始，學習新的范式并應用于我們的世界。并應用于我們的世界。范式的關鍵描述：范式的關鍵描述：（1 1）范式是普遍的。它存在于我們周圍，實際上統(tǒng)治著我們）范式是普遍的。它存在于我們周圍，實際上統(tǒng)治著我們生活中所有的事情；生活中所有的事情；（2

10、 2）范式是有用的，因為它們告訴我們什么是重要的，什么）范式是有用的，因為它們告訴我們什么是重要的，什么是不重要的；是不重要的；（3 3）范式如果固定化。把它們作為思考、行動、成功的唯一）范式如果固定化。把它們作為思考、行動、成功的唯一方法，就會危險；方法，就會危險；（4 4）創(chuàng)建新范式的人是外人，因為他們在現有范式中沒有既）創(chuàng)建新范式的人是外人，因為他們在現有范式中沒有既得利益。同樣，如果你想要在競爭中躍進一步，需要找到新的得利益。同樣，如果你想要在競爭中躍進一步，需要找到新的范式。巴克宣稱范式。巴克宣稱“它們寫在邊緣上它們寫在邊緣上”，那是其他人所在的地方；，那是其他人所在的地方；（5 5

11、）舊范式的實踐者在早期階段就轉變到新范式上往往只是）舊范式的實踐者在早期階段就轉變到新范式上往往只是基于信仰。他們必須勇敢，因為當時沒有事實來支持他們的轉基于信仰。他們必須勇敢，因為當時沒有事實來支持他們的轉變。巴克稱他們?yōu)榉妒较蠕h；變。巴克稱他們?yōu)榉妒较蠕h；（6 6）你可以選擇改變范式。只需要問你自己或他人這個問題：）你可以選擇改變范式。只需要問你自己或他人這個問題：“什么是你在今天的業(yè)務中不可能做的，但是如果做成功了會什么是你在今天的業(yè)務中不可能做的，但是如果做成功了會帶來哪些根本上的改變？帶來哪些根本上的改變？”巴克斷言說：巴克斷言說：今天的不可能有可能成為明天的常規(guī)，今天的不可能有可能

12、成為明天的常規(guī)，我們必須做好轉到新范式去的準備。我們必須做好轉到新范式去的準備。4、變化中的范式、變化中的范式（1）“跳出盒子思考跳出盒子思考” 當一種范式被創(chuàng)造出來并取得一定的成功時，當一種范式被創(chuàng)造出來并取得一定的成功時，這種范式就具有了生命力。這種范式就具有了生命力。 我們的思維就會被局限在這個盒子里會讓我我們的思維就會被局限在這個盒子里會讓我們覺得很舒服，在這里我們了解事物的秩序，并們覺得很舒服，在這里我們了解事物的秩序，并且總是充滿信心。當這種范式受到挑戰(zhàn)時，秩序且總是充滿信心。當這種范式受到挑戰(zhàn)時，秩序以及我們舒適的感覺都會相應地受到威脅。范式以及我們舒適的感覺都會相應地受到威脅。

13、范式的支持者就會絞盡腦汁地保護和捍衛(wèi)他們的秩序。的支持者就會絞盡腦汁地保護和捍衛(wèi)他們的秩序。 為使轉變成為可能，必須先要改變范式。才為使轉變成為可能，必須先要改變范式。才有機會有機會“跳出盒子思考跳出盒子思考”，尋找新點子。，尋找新點子。人力資源管理范式的變化人力資源管理范式的變化舊范式舊范式新范式新范式跳出盒子思考跳出盒子思考(thinking out of the box) 范式是人們基于假設建立范式是人們基于假設建立的的 接受設想接受設想,創(chuàng)造出范式創(chuàng)造出范式 當范式受到挑戰(zhàn)當范式受到挑戰(zhàn)? 作為變革的推動者作為變革的推動者, 需要做需要做什么什么? 渡過范式轉變中的混亂渡過范式轉變中的

14、混亂 Whats wrong with what we are doing ? 要么死亡，要么變革！要么死亡，要么變革！（2）新出現的人力資源工作場所的范式）新出現的人力資源工作場所的范式（3）一種新的人力資源范式：信息技術）一種新的人力資源范式：信息技術有關信息技術的方法清單有關信息技術的方法清單 了解經過驗證的系統(tǒng)了解經過驗證的系統(tǒng) 參加研討會參加研討會 研究文獻資料研究文獻資料 研究互聯網研究互聯網 參加會議參加會議 與終端用戶談話與終端用戶談話 參加信息技術界的集會參加信息技術界的集會 了解你的需要了解你的需要 訂購訂購5、滿足客戶的需求、滿足客戶的需求（1）客戶服務指南：發(fā)現客戶需求

15、過程的主）客戶服務指南：發(fā)現客戶需求過程的主動法則動法則A、問三個關鍵問題、問三個關鍵問題你想要從我這里得到什么？你想要從我這里得到什么？你將會用我為你提供的東西干什么？你將會用我為你提供的東西干什么？我提供的東西和你需要的東西之間有差距嗎？我提供的東西和你需要的東西之間有差距嗎？B、注意客戶服務的所有要素、注意客戶服務的所有要素需要的產品或服務需要的產品或服務人際關系的建立人際關系的建立表現出誠信表現出誠信產品交付的相關要求產品交付的相關要求對于費用的預期對于費用的預期C、通過提問，幫助顧客定義需求、通過提問，幫助顧客定義需求我有可能幫助您解決所面臨的哪些問題？我有可能幫助您解決所面臨的哪些

16、問題？哪些東西你目前未得到而希望從我這里得到？哪些東西你目前未得到而希望從我這里得到？如果你無法從我這里得到你需要的東西，后果如果你無法從我這里得到你需要的東西，后果會是什么？會是什么？你會如何評價我們之間的合作是否成功？你會如何評價我們之間的合作是否成功？D、確保你所提供的產品和服務與客戶的期望、確保你所提供的產品和服務與客戶的期望一致一致E、確保你能完整而簡明地陳述客戶的期望。、確保你能完整而簡明地陳述客戶的期望。反復詢問、重述和澄清，直到對期望達到相互反復詢問、重述和澄清，直到對期望達到相互理解的程度。理解的程度。2.1. 5 滿足客戶需要滿足客戶需要 客戶服務準則客戶服務準則 客戶關心

17、的事項客戶關心的事項（2）客戶所關心的事情）客戶所關心的事情 盡管每一位客戶的需求都是獨特的，總體來說盡管每一位客戶的需求都是獨特的，總體來說分八個基本類別。分八個基本類別。A、溝通、溝通B、素質、素質C、速度、速度D、誠信度、誠信度E、靈活度、靈活度F、可靠度、可靠度G、一致性、一致性H、價值、價值 關于變革的探討1.為什么公司需要變革？為什么公司需要變革？2.為什么有些變革會失敗？為什么有些變革會失??？3.中層干部在企業(yè)變革中的作用是什么？4.變革中最大的阻力來自什么？5.為什么人人知道變革的重要性，卻又抗拒變革？為什么人人知道變革的重要性，卻又抗拒變革？6.為什么我們在實際操作中頭痛醫(yī)頭

18、，腳痛醫(yī)腳，為什么我們在實際操作中頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，卻不能徹底解決問題卻不能徹底解決問題7、為什么公司的變革會不順利？8、你所知道的成功變革存有哪些特點？9、為什么企業(yè)的問題必須用變革解決,能否自然變好?10、變革需要什么環(huán)境？11、變革需要我們持有怎樣的心態(tài)？12、為什么變革需要領導人大力推動？1、對變革的基本認識、對變革的基本認識2、變革中的阻力、變革中的阻力3、減少阻力的八步驟、減少阻力的八步驟3.2 對變革的基本認識對變革的基本認識1、對變革的基本認識、對變革的基本認識2.2 對變革的基本了解對變革的基本了解突然的變革常常對組織的整體業(yè)績產生負突然的變革常常對組織的整體業(yè)績產生負面影

19、響，而且往往在組織最需要做出出面影響，而且往往在組織最需要做出出色業(yè)績時更是這樣。色業(yè)績時更是這樣。 如今，幾乎沒有哪個商業(yè)公如今，幾乎沒有哪個商業(yè)公司、政府部門、醫(yī)療機構和非營司、政府部門、醫(yī)療機構和非營利組織不面臨變革的壓力。利組織不面臨變革的壓力。你不可能放慢變革的步伐你不可能放慢變革的步伐你無處躲藏你無處躲藏沒有任何產業(yè)可以免于影響沒有任何產業(yè)可以免于影響財富財富雜志：雜志：變革成了每個組織生命中主導性的因素。變革成了每個組織生命中主導性的因素。變革討論變革討論 研究最近你的研究最近你的組織組織進行的一個變革的情況。寫一個大致的進行的一個變革的情況。寫一個大致的概要概要，描述這個變革，

20、并確定這種變革是如何開始的。描述這個變革，并確定這種變革是如何開始的。 請各小組請各小組就下面兩個問題展開討論：就下面兩個問題展開討論： 1、這一變革是否受到抵觸？、這一變革是否受到抵觸？有哪些？有哪些？為什么？為什么？ 2、通過回顧，指出我們那時候能夠做點什么或應該怎么樣、通過回顧，指出我們那時候能夠做點什么或應該怎么樣做才能讓變革進行得更順利一些？做才能讓變革進行得更順利一些？ （1）、我們做了什么來促進計劃中的變革？、我們做了什么來促進計劃中的變革？ （2）、我們做了什么來削弱或清除阻礙變革的力量？、我們做了什么來削弱或清除阻礙變革的力量？ （3）、在哪個階段，發(fā)展趨勢對計劃中的變革有利

21、（或相、在哪個階段，發(fā)展趨勢對計劃中的變革有利（或相反）？為什么？反）？為什么？ 2、變革中的阻力、變革中的阻力 人們?yōu)槭裁吹种谱兏?？人們?yōu)槭裁吹种谱兏铮?失去安全感或原有地位失去安全感或原有地位 不再方便不再方便 不信任感或不確定因素不信任感或不確定因素 減少認知上失調（減少認知上失調（CDR，cognitive dissonance reduction）YIELDCHANGEAHEAD!人們抵制變革的原因很少是人們抵制變革的原因很少是“符合邏輯的符合邏輯的”。僅僅進行邏輯的思考會。僅僅進行邏輯的思考會使變革陷入困境。使變革陷入困境。抵制變革的三個層次抵制變革的三個層次v情緒的：變革對我個人

22、意味著什么？我的生活會發(fā)生什么變化？我的地位會不同嗎？我能否適應角色變革？v政治的：我會失去對資源/員工/決策的控制權嗎？我仍然是關鍵群體的成員嗎？我還有影響力嗎？v理性的：變革對組織有利嗎？管理層：管理層：v我們面臨著巨大的挑戰(zhàn)，我們要成為本行業(yè)中最大的我們面臨著巨大的挑戰(zhàn)，我們要成為本行業(yè)中最大的* * *家企業(yè)之一。家企業(yè)之一。員工：員工：v他們肯定要關閉我們這個分支機構。他們肯定要關閉我們這個分支機構。v現在他們要把我們與現在他們要把我們與X X部門合并了。部門合并了。v付出了這么多的努力我才達到現在的職位，現在付出了這么多的努力我才達到現在的職位，現在v我會失去我的工作嗎？我會失去我

23、的工作嗎？v我將不得不遷到新工作地點，我的家人會有什么意見？我將不得不遷到新工作地點，我的家人會有什么意見？v他們每年都會說同樣的話，很快就會忘記。他們每年都會說同樣的話，很快就會忘記。v這正是他在這正是他在Y Y公司曾說過的話，那次超過公司曾說過的話，那次超過20002000人失去了工作。人失去了工作。人們?yōu)楹蔚种谱兏锶藗優(yōu)楹蔚种谱兏锸グ踩惺グ踩泻偷匚缓偷匚桓杏X到感覺到不方便不方便不信任感不信任感或不確定或不確定懷疑懷疑困難、不便困難、不便減少認知減少認知上的失調上的失調否定否定 3、減少阻力的八個步驟、減少阻力的八個步驟Eight Steps Be prepared Clarify

24、 purpose Explore concerns Legitimize concerns Reflect statements Respond actively Get closure Establish follow-up有所準備闡明目的表現出關心肯定關心內容重述他人言論積極做出反應取得結論確定后續(xù)行動溝 通溝 通從工業(yè)經濟時代到新經濟時代的變化從工業(yè)經濟時代到新經濟時代的變化 從從“短缺經濟短缺經濟”變革為變革為“過剩經濟過剩經濟” 從從“生產生產”導向變革為導向變革為“客戶客戶”導向導向 從從“地域地域”競爭變革為競爭變革為“全球化全球化”競爭競爭 從相對從相對“穩(wěn)定穩(wěn)定”變革為快速變

25、革為快速“變化變化” 從產品型成功到能力型成功從產品型成功到能力型成功通過變革向前進！變革在企業(yè)發(fā)展中的作用2.2.2 變化四部曲變化四部曲 否定否定Denial 抵制抵制Resistance 接納接納Adoption 投入投入Involvement否定否定抵制抵制接納接納人們用否定來應對那些困難的、不愿接受的變革。變革的推動者可以幫助管理者和其它人們用否定來應對那些困難的、不愿接受的變革。變革的推動者可以幫助管理者和其它人意識到、并理解即將發(fā)生的變革，幫助應對。變革推動者必須在保證人們清楚人意識到、并理解即將發(fā)生的變革，幫助應對。變革推動者必須在保證人們清楚正在發(fā)生的事情、承認他們的疑慮是合

26、理的、明確變革會有什么好處、時限和計正在發(fā)生的事情、承認他們的疑慮是合理的、明確變革會有什么好處、時限和計劃后，才能幫助人們進入下一個更困難階段。劃后，才能幫助人們進入下一個更困難階段。人們幾乎總會抵制變革，至少是在變革開始初期。甚至那些沒有直接影響到人們幾乎總會抵制變革，至少是在變革開始初期。甚至那些沒有直接影響到的個人也可能會很敏銳地感到失控、無助、風險和憤怒。通過聆聽人們的個人也可能會很敏銳地感到失控、無助、風險和憤怒。通過聆聽人們的疑慮和擔心，使用前面提出的減少阻力的方法，對人們公然的憤怒泰的疑慮和擔心，使用前面提出的減少阻力的方法，對人們公然的憤怒泰然處之，變革推動者就可能減少人們的

27、抵制情緒，潛在障礙可避免了。然處之，變革推動者就可能減少人們的抵制情緒，潛在障礙可避免了。最后，人們開始接受那些變革。進行業(yè)務活動的新方式開始得到肯定。變革推動者可以通過使所有的最后，人們開始接受那些變革。進行業(yè)務活動的新方式開始得到肯定。變革推動者可以通過使所有的人參與交流來促進這個階段的發(fā)展。人參與交流來促進這個階段的發(fā)展。不要以為人們不再抵制新事物就可以不用交流了。交流是不要以為人們不再抵制新事物就可以不用交流了。交流是這個階段的關鍵。這個階段的關鍵。有人會指出在實施變革的過程中可能會遇到的困難，變革推動者要意識到這有人會指出在實施變革的過程中可能會遇到的困難，變革推動者要意識到這是正當

28、的，或者是必須的。組織必須明白有時事情并不會總是完全按你想象的那樣發(fā)展。這樣是正當的，或者是必須的。組織必須明白有時事情并不會總是完全按你想象的那樣發(fā)展。這樣也幫助組織重新獲得人們的信任。也幫助組織重新獲得人們的信任。變革所經歷的4個典型階段投入投入一旦變革帶來了明顯的結果，變革的價值以及保持他的連貫性就可以被制一旦變革帶來了明顯的結果，變革的價值以及保持他的連貫性就可以被制度化了。新的制度也將帶來新的范式。度化了。新的制度也將帶來新的范式。謹記：謹記： 重大的組織變革不可能一點問題重大的組織變革不可能一點問題都沒有。對原有體制的動搖會產生一都沒有。對原有體制的動搖會產生一系列全新的問題，比如

29、：人們感到工系列全新的問題，比如：人們感到工作壓力更大，因為變革也許會使工作作壓力更大，因為變革也許會使工作量增加。但是，這不能證明進行變革量增加。但是，這不能證明進行變革是個壞主意。這只是證明一些有意義是個壞主意。這只是證明一些有意義的事情正在發(fā)生著！的事情正在發(fā)生著！反思：反思： 為了今后變革的順利，平時為了今后變革的順利，平時要加強變革的教育與灌輸，這是要加強變革的教育與灌輸，這是變革推動者需要掌握的根本問題，變革推動者需要掌握的根本問題，不要等到變革到來時才去面對！不要等到變革到來時才去面對！中立區(qū)中立區(qū)正常狀態(tài)下正常狀態(tài)下變革狀態(tài)下變革狀態(tài)下變革后變革后1.1.有效工作有效工作4.8

30、4.8小時小時2.2.閑談閑談1.51.5小時小時3.3.私人事物私人事物1.71.7小時小時1. 1. 有效工作有效工作1.21.2小時小時2. 2. 閑談閑談/ /猜測猜測3.23.2小時小時3.3.“我我”1.81.8小時小時4.4. 私人事物私人事物1.81.8小時小時1.1.有效工作有效工作4.84.8小時小時2.2.閑談閑談1.51.5小時小時3.3.私人事物私人事物1.71.7小時小時變革期間對生產效率的影響成本：成本：100名員工名員工X6個月的轉變個月的轉變時間時間X3.6小時的分心時小時的分心時間間X工資生產率上的工資生產率上的損失。損失。49人們抵制的不是變革的本身。人們

31、抵制的不是變革的本身。該如何耕地、施肥，以保證該如何耕地、施肥，以保證有一個良好的新開端。有一個良好的新開端。人們不想要的是他們所經歷的失落人們不想要的是他們所經歷的失落怎樣幫助人們渡過中立區(qū)怎樣幫助人們渡過中立區(qū)怎樣幫助人們學會怎樣幫助人們學會“放棄放棄”以往經驗的結束以及新舊事物之間的轉型。以往經驗的結束以及新舊事物之間的轉型。變革推動者必須知道：變革推動者必須知道：通過變革進行轉型 放棄舊事物的放棄舊事物的11個有效的步驟個有效的步驟搞清楚誰失去了什么？搞清楚誰失去了什么？接受主觀上失落的現實性和重要性接受主觀上失落的現實性和重要性不要對過度反應感到吃驚不要對過度反應感到吃驚公開認同人們

32、所遭受的損失，并對他們表示同情公開認同人們所遭受的損失，并對他們表示同情彌補人們的損失彌補人們的損失反復地向人們通報有效的信息反復地向人們通報有效的信息明確到底哪些事已經結束，哪些沒有結束對已結束的事情給予評價對已結束的事情給予評價對過去予以尊重對過去予以尊重讓人們還是稍微保持一點過去的習慣讓人們還是稍微保持一點過去的習慣向人們表明結束舊事物的過程有助于保證那些真正重要東西的連續(xù)性第一，焦慮增多和動力減少。人們感到迷惑并自我懷疑。他第一，焦慮增多和動力減少。人們感到迷惑并自我懷疑。他們開始憤怒并自我保護。人們的精力不再放在工作中，而是們開始憤怒并自我保護。人們的精力不再放在工作中，而是花在應付

33、變革的策略上。花在應付變革的策略上。第二，在中立區(qū)，人們的有效工作低于其它階段。生產力受第二，在中立區(qū)，人們的有效工作低于其它階段。生產力受到影響那已經是最好的結果了；最壞的結果很可能會出現很到影響那已經是最好的結果了；最壞的結果很可能會出現很多醫(yī)療事故和殘疾事故；多醫(yī)療事故和殘疾事故；第三，一直以來被遮蓋或抵消的舊弱點、沉渣全部泛起；第三，一直以來被遮蓋或抵消的舊弱點、沉渣全部泛起；第四，雇員往往超負荷工作；指令也經常處于混亂狀態(tài)；系第四，雇員往往超負荷工作；指令也經常處于混亂狀態(tài)；系統(tǒng)也變化不定而缺乏可靠性；統(tǒng)也變化不定而缺乏可靠性；第五，人們的態(tài)度兩極分化。有的陣營要沖向前方；有的陣第五

34、，人們的態(tài)度兩極分化。有的陣營要沖向前方；有的陣營要回到原來的舊方法上；營要回到原來的舊方法上；第六，出現很多漏洞。人們感到無序和疲憊，于是對變革的第六，出現很多漏洞。人們感到無序和疲憊，于是對變革的反應開始遲鈍和三心二意。反應開始遲鈍和三心二意。中立區(qū)的六種危險中立區(qū)的六種危險中立區(qū)讓人感到：孤立無援；中立區(qū)讓人感到：孤立無援；是最危險、最需要幫助、最需是最危險、最需要幫助、最需要合作、最需要同舟共濟、最要合作、最需要同舟共濟、最需要積極管理的階段。需要積極管理的階段。變革推動者的任務：盡量縮短變革推動者的任務：盡量縮短中立區(qū)的時間，早日進入狀態(tài)，中立區(qū)的時間，早日進入狀態(tài)，新的開始。新的開

35、始。新的開始應該是最容易的部分?？梢酝ㄟ^在人們需要新的開始應該是最容易的部分?？梢酝ㄟ^在人們需要幫助的四個特殊領域耕耘、施肥，來收獲一個成幫助的四個特殊領域耕耘、施肥，來收獲一個成功的新開始。功的新開始。1 1、明確目的；、明確目的；2 2、設計一幅藍圖；、設計一幅藍圖；3 3、訂好計劃；、訂好計劃；4 4、讓每個人參與其中。、讓每個人參與其中。 然而，目的、藍圖、計劃都忽略了一點：讓然而，目的、藍圖、計劃都忽略了一點：讓每個人參與其中。除非做到了這一點，否則，他每個人參與其中。除非做到了這一點，否則，他們會感到被遺忘了，而且你會發(fā)現很難實現新的們會感到被遺忘了，而且你會發(fā)現很難實現新的開始。

36、那就是：我們已經使人們放棄了舊事物，開始。那就是：我們已經使人們放棄了舊事物，但是他們被我們但是他們被我們丟在了中立區(qū)丟在了中立區(qū)，徘徊不前。，徘徊不前。 好的開始是成功的一半。好的開始是成功的一半。新的開始新的開始2.3 創(chuàng)造變革的組織氛圍創(chuàng)造變革的組織氛圍CommunicateCommunicateCommunicateCommunicate建立信任關系建立信任關系 要去信任某一個要去信任某一個的人，這是困難的，的人，這是困難的，有時甚至是不可能的。有時甚至是不可能的。感情銀行感情銀行! 明確變革的目標：普遍認同的遠景。明確變革的目標：普遍認同的遠景。變革目標與意義的明確：組織最高管理層的

37、投入、變革目標與意義的明確：組織最高管理層的投入、員工的參與、持續(xù)、一致的溝通。員工的參與、持續(xù)、一致的溝通。獲取大多數管理人員與員工的支持：組織與員工獲取大多數管理人員與員工的支持：組織與員工將同時獲益。將同時獲益。明確明確變革阻力變革阻力的原因、范圍、強度。的原因、范圍、強度。強化培訓與學習，提升強化培訓與學習，提升管理人員與員工的技能。管理人員與員工的技能。通過考核、激勵手段保證變革目標達成，避免通過考核、激勵手段保證變革目標達成，避免傳傳統(tǒng)習慣統(tǒng)習慣反彈。反彈。變革過程的幾個關鍵點57理解變革過程理解變革過程從內部消化變革從內部消化變革掌握新技巧掌握新技巧實施新的系統(tǒng)和流程實施新的系統(tǒng)

38、和流程以新的績效評估方式工作以新的績效評估方式工作 接受新責任新考驗接受新責任新考驗實現任務和工作程序的必要變革實現任務和工作程序的必要變革變革管理服務的效果 1.1.初步界定問題的程度及危害；初步界定問題的程度及危害；2.2.探討其系統(tǒng)原因及可能的解決方案；探討其系統(tǒng)原因及可能的解決方案；3.3.確定變革可能對正常工作形成的干擾和潛在的后續(xù)影響，確定變革可能對正常工作形成的干擾和潛在的后續(xù)影響，由此研討變革的難度，牽涉面大小，介入的深度；由此研討變革的難度，牽涉面大小，介入的深度；4.4.對變革的目的和方式在經營層中達成共識；對變革的目的和方式在經營層中達成共識；5.5.界定問題，并形成一個

39、解決方案，細化出工作量，并做界定問題，并形成一個解決方案，細化出工作量，并做出預算；出預算；6.6.實施中可能因素的實施中可能因素的預測預測和對和對相關部門相關部門責任及義務責任及義務分析分析；7.7.成功的發(fā)動企業(yè)內部參與熱情；成功的發(fā)動企業(yè)內部參與熱情；8.8.將后備人才及重點涉及部門骨干編入實施隊伍；將后備人才及重點涉及部門骨干編入實施隊伍；成功的變革項目的過程管理9.9. 對實施人員進行深度培訓，務求深刻理解變革的目的、對實施人員進行深度培訓，務求深刻理解變革的目的、方法、可能的困難及排除的辦法；方法、可能的困難及排除的辦法；10.10. 保障最高層對項目的進度及成果的參與，利用公司媒

40、保障最高層對項目的進度及成果的參與，利用公司媒體宣傳變革過程；體宣傳變革過程；11.11. 發(fā)現目的跑偏或異常，隨時召開項目特別會議，討論發(fā)現目的跑偏或異常，隨時召開項目特別會議，討論糾偏及補救措施；糾偏及補救措施；12.12. 去除實施過程中出現的負面言論及行為的影響，并力去除實施過程中出現的負面言論及行為的影響，并力圖傳達決策層的決心；圖傳達決策層的決心；13.13. 實施過程中充分的互動；不斷鞏固階段成果；實施過程中充分的互動；不斷鞏固階段成果；14.14. 對問題做好預測及培訓，保持全局的掌控和信賴；對問題做好預測及培訓，保持全局的掌控和信賴；15.15. 成功鞏固，變革成功鞏固，變革

41、檔案檔案建立建立；16.16. 積極實施后續(xù)行動。積極實施后續(xù)行動。成功的變革項目的過程管理變革風險三類風險對最終變三類風險對最終變革成效的影響革成效的影響沒有意識到沒有意識到暴風雨即將來臨暴風雨即將來臨沒有制定沒有制定應對的變革策略應對的變革策略沒有有效落實沒有有效落實變革策略變革策略企業(yè)變革存在的問題企業(yè)變革存在的問題沒有意識到沒有意識到暴風雨即將來臨暴風雨即將來臨沒有制定沒有制定應對的變革策略應對的變革策略沒有有效落實沒有有效落實變革策略變革策略許多企業(yè)基本達成了變革許多企業(yè)基本達成了變革的共識的共識許多富有遠見和魄力企業(yè)許多富有遠見和魄力企業(yè)家，制定了變革的策略，家，制定了變革的策略，

42、但是不夠清晰，溝通不力但是不夠清晰，溝通不力 沒有根據策略進行管理模式和沒有根據策略進行管理模式和業(yè)務流程的變革業(yè)務流程的變革 沒有體現對變革的領導，沒有沒有體現對變革的領導，沒有有效處理變革阻力有效處理變革阻力企業(yè)變革的風險說永遠比做容易 流程、制度設計固然重要，制度的推行和實施更加重要。 設計一套新的業(yè)務流程是很不容易，但更不容易的是落實。導致困境的原因 意愿：員工不愿意放棄原已經習慣了的工作環(huán)境和模式，或對變革有看法。 技能：員工不熟悉新的業(yè)務與管理模式及其新的方法和工具，或不具有變革的能力。 領導：成功領導企業(yè)變革的經驗不足，如缺乏緊迫感/目標、溝通、考核和激勵管理變革與變革管理管理變

43、革與變革管理 三分鐘熱情 懷疑印證 灰色情緒 看客心理 考試心理變革失敗的文化原因有l(wèi) 計劃太大，資源被分散，未抓準核心；l 變革目的過泛，不清晰；l 沒有專門的組織和相應規(guī)劃；l 變革班子與經營班子不相關，要為正常經營讓路；l 舊模式，舊利益團體的影響；l 變革方式太迅猛，不能適應節(jié)奏；l 變革會有一度混亂期，企業(yè)無法適應或容忍。變革失敗的管理原因有討論 什么是變革中，我們的內部客戶最為關心的，什么是變革中，我們的內部客戶最為關心的，最為需要的？最為需要的？ 分小組討論分小組討論 每個小組列出本小組認為最重要的每個小組列出本小組認為最重要的5條？條？變革管理v變革方案的最基本動因之一往往是削

44、減人員成本。v員工也許會在口頭上擁護變革方案，但決不會為剝奪同事工作機會而全身心投入。v流程沒有改變，減少員工使服務水平下降。v你可能確實需要削減成本，但錯誤在于直接把它作為目標。v把流程改進作為目標。消除不增值部分。加強增值部分。v把新流程中不在需要的員工調整流程改進新創(chuàng)造出的機會。目標成本目標成本裁減員工裁減員工無效率的流程無效率的流程低服務水平低服務水平成本再次上升成本再次上升成本導向成本導向目標流程改進目標流程改進保留多余員工保留多余員工運行新流程運行新流程改進績效，為多改進績效，為多余員工創(chuàng)造出機余員工創(chuàng)造出機會會改進導向改進導向4 4、對變革進行管理、對變革進行管理 變革總是顯露出

45、我們的變革總是顯露出我們的創(chuàng)造性創(chuàng)造性，不管是通過，不管是通過艱難困艱難困苦苦的的適應適應，還是某些，還是某些創(chuàng)新創(chuàng)新，而且在每一次變革中，都有，而且在每一次變革中，都有機會機會成長成長和和令人振奮令人振奮。-杰奎琳杰奎琳. .王德爾王德爾創(chuàng)造性：創(chuàng)造性： creativitycreativity艱難困苦：艱難困苦： hardshiphardship適應：適應： adaptionadaption創(chuàng)新：創(chuàng)新： newnew成長：成長： growthgrowth令人振奮：令人振奮： excitementexcitement CHANGE: CHANGE:變革變革領導變革領導變革（誰負責？）（誰負責

46、？）創(chuàng)建共同的需求創(chuàng)建共同的需求（為什么要變革？）（為什么要變革？）我們是否有一位領導者。我們是否有一位領導者。誰支持變革？誰公開承諾要實行變革？誰將匯集必要的資源？誰將投入必要的個人時間和精力把變革進行到底？員工們員工們明白變革的原因嗎？理解變革為什么很重要嗎？明確變革對公司在短期或長期內有什么幫助嗎？確定變革模型確定變革模型變革的關鍵成功因素變革的關鍵成功因素 用于評價和實現變革關鍵成功因素的問題用于評價和實現變革關鍵成功因素的問題描繪遠景描繪遠景（當我們完成變革（當我們完成變革時是什么樣？）時是什么樣？）激勵承擔義務激勵承擔義務（還有誰需要（還有誰需要參與進來？）參與進來？）員工們員工們

47、看到了行為方面變革的結果了嗎（即做為變革的結果，他們將與以往不同地做什么）？對現實變革的結果感興趣嗎？明白變革將怎樣使顧客和其他股民受益嗎？變革的發(fā)起者變革的發(fā)起者認識到還需要有誰承擔使變革發(fā)生的義務了嗎？知道怎樣建立起支持變革的同盟嗎？有能力獲得公司機構里關鍵人物的支持嗎？有能力建立責任矩陣使變革發(fā)生嗎？確定變革模型確定變革模型變革的關鍵成功因素變革的關鍵成功因素 用于評價和實現變革關鍵成功因素的問題用于評價和實現變革關鍵成功因素的問題修改體系和結構修改體系和結構（怎樣使變革（怎樣使變革制度化？）制度化？）監(jiān)控變革進程監(jiān)控變革進程（怎樣對變革進行（怎樣對變革進行衡量？）衡量？）變革的發(fā)起人變

48、革的發(fā)起人懂得如何將變革與其它的人力資源體系諸如人員配備、培訓、評定、獎勵、組織結構和溝通相聯系嗎？認識到這次變革對現有體系意味著什么嗎？變革的發(fā)起人變革的發(fā)起人有衡量變革成功的方法嗎？是否計劃針對變革的結果和實施變革的過程制定基準嗎？確定變革模型確定變革模型變革的關鍵成功因素變革的關鍵成功因素 用于評價和實現變革關鍵成功因素的問題用于評價和實現變革關鍵成功因素的問題使變革持續(xù)下去使變革持續(xù)下去（怎樣使變革開始（怎樣使變革開始并持續(xù)下去？）并持續(xù)下去？）變革的發(fā)起人變革的發(fā)起人認識到開始變革的最初步驟了嗎？有使人們的注意力集中在變革的短期和長期計劃上嗎？有隨時間的推移而調整變革的計劃嗎？通用電

49、氣公司用以指導公司改革過程所使用的模型通用電氣公司用以指導公司改革過程所使用的模型確定變革模型確定變革模型變革的關鍵成功因素變革的關鍵成功因素 用于評價和實現變革關鍵成功因素的問題用于評價和實現變革關鍵成功因素的問題領導支持領導支持考核考核培訓培訓員工參與員工參與持續(xù)溝通持續(xù)溝通緊迫感緊迫感意愿意愿技能技能營造緊迫感營造緊迫感持續(xù)溝通持續(xù)溝通領導支持領導支持員工參與員工參與考核激勵考核激勵培訓培訓變革管理的方法變革管理的方法認知 緊迫感：全面理解企業(yè)的問題以及變革阻力和風險，制定整體的“變革策略和計劃” 持續(xù)溝通：制定“溝通策略和溝通計劃”，建立雙向溝通渠道，增強員工的認知掌握 領導示范：制定

50、“領導者參與計劃”，確保公司領導對變革過程的把握和支持 員工參與：制定“員工參與計劃”，增加共識，降低阻力，并獲得所需的知識和技能強化 培訓：根據業(yè)務目標和變革計劃，制定“培訓計劃”，強化員工的核心能力 考核激勵：建立支持管理變革的“考核和獎懲辦法”，通過必要的人事安排推進變革變革管理的行動計劃加強變革領導加強變革領導提升變革技能提升變革技能降低變革阻力降低變革阻力1.分析市場和客戶變化，編制分析市場和客戶變化，編制“商業(yè)案例商業(yè)案例”，營造緊迫，營造緊迫感感2.確定變革的目標和策略，溝通并達成管理層共識確定變革的目標和策略，溝通并達成管理層共識3.取得變革所需的資源以及高層管理者的參與和支持

51、取得變革所需的資源以及高層管理者的參與和支持4.執(zhí)行變革策略和計劃，監(jiān)控并及時調整變革計劃執(zhí)行變革策略和計劃，監(jiān)控并及時調整變革計劃5.鼓勵員工的廣泛參與鼓勵員工的廣泛參與6.鼓勵嘗試，允許員工從錯誤中學習鼓勵嘗試，允許員工從錯誤中學習7.與員工分享未來發(fā)展的機會，增強員工信心與員工分享未來發(fā)展的機會，增強員工信心8.組織專題培訓或者專題攻關小組，協助知識共享組織專題培訓或者專題攻關小組，協助知識共享9.9.建立上下雙向和橫向的溝通機制建立上下雙向和橫向的溝通機制10.10. 明晰變革對個人利益的影響，營造安全感明晰變革對個人利益的影響，營造安全感11.11. 利用快速見效利用快速見效(qui

52、ck-win)(quick-win)等業(yè)績成果宣傳變革的成效等業(yè)績成果宣傳變革的成效12.12. 建立面向新的組織或流程的考核和激勵機制建立面向新的組織或流程的考核和激勵機制變革管理行動計劃變革管理行動計劃內部消化變革內部消化變革變革過程合理授權，推動考核制度建立制定具體制度，組織考核的執(zhí)行直線主管高層領導人力資源部積極配合人事部門，貫徹本部門的考核工作建立理想建立理想的狀態(tài)的狀態(tài)確定目前確定目前的狀態(tài)的狀態(tài)普通員工認真對待和執(zhí)行考核分析差距分析差距提出行動提出行動計劃計劃實施實施變革過程變革過程 Establish desired state 確定理想的狀態(tài)確定理想的狀態(tài) Determine

53、 current state確定目前的狀態(tài)確定目前的狀態(tài) Analyze gap 分析差距分析差距 Create action plan 提出行動計劃提出行動計劃 Implement 實施實施 Evaluate 評估評估5、成為變革的推動者、成為變革的推動者5.15.1有效變革推動者的特點有效變革推動者的特點 做為一個變革的推動者，就意味著把自己做為一個變革的推動者，就意味著把自己投入到一片由變革帶來的不可避免的混亂之中。投入到一片由變革帶來的不可避免的混亂之中。因此，具備或培養(yǎng)有助于你擔當此角色的特點因此，具備或培養(yǎng)有助于你擔當此角色的特點非常重要。非常重要。高效變革推動者的部分特點高效變革推動者的部分特點 世界上所有的生物中，只有人類能夠變革他們的世界上所有的生物中，只有人類能夠變革他們的方式。人類自身就是其命運的設計師方式。人類自身就是其命運的