精益生產(chǎn)推行步驟

1、推行精益生產(chǎn)的順序與步驟步驟一：意識(shí)引導(dǎo)，培訓(xùn)先行 精益生產(chǎn)方式把生產(chǎn)中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)都視為浪費(fèi)。 強(qiáng)調(diào)人的作用， 充分發(fā)揮人的潛力，以持續(xù)改善來消除浪費(fèi)。因此，在實(shí)施的第一步，應(yīng)進(jìn) 行多全員的意識(shí)培訓(xùn)，培訓(xùn)對(duì)象應(yīng)上至總經(jīng)理、副總經(jīng)理，下至作業(yè)員、搬 運(yùn)員，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括 "競(jìng)爭(zhēng)情況"、。浪費(fèi)的觀念 " 、。拉動(dòng)生產(chǎn) " 、"5S" 、" 團(tuán)隊(duì)改善 " 、" 全員設(shè)備管理 " 、。全面質(zhì)量管理 " 。只有建立在全員對(duì)精益生 產(chǎn)的了解和基本認(rèn)同的基礎(chǔ)上推動(dòng)才能順利進(jìn)行。 步驟二：

2、成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)和推行小組 很多企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)的時(shí)候，都會(huì)建立一個(gè)精益生產(chǎn)組織，有的叫 " 精 益生產(chǎn)委員會(huì) "，有的叫 "改善組織 " 。一般來說，總經(jīng)理應(yīng)是精益組織的負(fù) 責(zé)人，有些企業(yè)也把工廠負(fù)責(zé)的副總經(jīng)理列為負(fù)責(zé)人，組織應(yīng)包括生產(chǎn)管理 部門、制造部門、生產(chǎn)技術(shù)郎門、品質(zhì)部門的等相關(guān)部門的主管，要確立負(fù) 責(zé)人的改善職責(zé)。 實(shí)施精益生產(chǎn)應(yīng)做好計(jì)劃，包括系統(tǒng)的實(shí)施計(jì)劃、年度計(jì)劃和月度計(jì)劃。計(jì) 劃應(yīng)該包括項(xiàng)目、分析、責(zé)任人、完成時(shí)間等，并按照PDCA勺方式進(jìn)行記錄。步驟三：示范線改善，體現(xiàn)成果，建立改善樣板區(qū)域 任何改善都是建立在對(duì)美好勺期望基礎(chǔ)上勺，要讓

3、員工真正勺接受變革，必 須讓員工看到實(shí)際勺成果， 并且很多精益勺工具也需要在實(shí)際勺實(shí)施過程才 能詮釋它勺優(yōu)點(diǎn)。精益生產(chǎn)勺實(shí)施開始 3 到 6 個(gè)月，當(dāng) 5s 取得初步成果勺 時(shí)候，可以選擇一條生產(chǎn)線進(jìn)行示范改善。有勺企業(yè)把示范線改善，叫做 " 對(duì)象線改善 " 或" 小范圍改善 " ，改善的內(nèi)容要盡可能的運(yùn)用精益的工具，選 擇示范線進(jìn)行改善的時(shí)候，應(yīng)該選擇流水作業(yè)的線，要認(rèn)真確認(rèn)好改善前的 狀態(tài)，包括：成品及使用零件清單、現(xiàn)狀平面布置 Layout 圖、現(xiàn)狀物與情 報(bào)流程圖、現(xiàn)行各工程 CT 時(shí)間調(diào)查、線邊庫存狀況調(diào)查、送貨頻率及數(shù) 量等。改善應(yīng)該循序漸進(jìn)

4、，并落實(shí)每個(gè)事情的責(zé)任人，還應(yīng)注意多運(yùn)用頭腦 風(fēng)暴的方法、集思廣益。改善的信息應(yīng)及時(shí)的向改善小組內(nèi)的成員發(fā)布，確 保同步進(jìn)行，合作順暢。改善小組的負(fù)責(zé)人， 要每日對(duì)改善的進(jìn)度進(jìn)行確認(rèn)。 改善要即使做好成果統(tǒng)計(jì)和成果發(fā)布，讓全員感受到精益生產(chǎn)的好處。 步驟四：現(xiàn)場(chǎng)改善， 5S 開始5S是改善現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境的5個(gè)步驟，具體為：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。實(shí)旌精益生產(chǎn)，先從現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境改善入手，通過整理，清理掉現(xiàn)場(chǎng)的一些不要 品，減少空間的占用；通過整頓，讓現(xiàn)場(chǎng)的物品按秩序擺放，方便拿??；通 過清掃，讓現(xiàn)場(chǎng)變的干凈，設(shè)備得到及時(shí)的保養(yǎng)；通過持續(xù)的檢查、整改， 讓員工養(yǎng)成維持的習(xí)慣， 并及時(shí)的更新各種表格，

5、從而保持現(xiàn)場(chǎng)良好的環(huán)境， 提高生產(chǎn)的效率和產(chǎn)品的質(zhì)量。精益生產(chǎn)從 5s開始，一方面，在5S的活動(dòng) 下，讓現(xiàn)場(chǎng)走向有序化，減少一些比較顯現(xiàn)的浪費(fèi)現(xiàn)象；另一方面，通過領(lǐng) 導(dǎo)的參與，讓員工明白管理層對(duì)改善的決心，提高全員的改善意識(shí)。 步驟五：選擇要改進(jìn)的關(guān)鍵流程精益生產(chǎn)方式不是一蹴而就的，它強(qiáng)調(diào)持續(xù)的改進(jìn)。首先應(yīng)該先選擇關(guān)鍵的 流程，力爭(zhēng)把它建立成一條樣板線。步驟五：畫出價(jià)值流程圖 價(jià)值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在價(jià)值流程圖中，方框代 表各生產(chǎn)工藝，三角框代表各個(gè)工藝之間的在制品庫存，各種圖標(biāo)表示不同 的物流和信息流， 連接信息系統(tǒng)和生產(chǎn)工藝之間的折線表示信息系統(tǒng)正在為 該生產(chǎn)工藝進(jìn)行

6、排序等等。在繪制完目前狀態(tài)的價(jià)值流程圖后，可以描繪出一個(gè)精益遠(yuǎn)景圖 (Future Lean Vision) 。在這個(gè)過程中，更多的圖標(biāo)用來表示連續(xù)的流程，各種類型 的拉動(dòng)系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時(shí)間，生產(chǎn)周期被細(xì)分為增值時(shí)間 和非增值時(shí)間。步驟六：開展改進(jìn)研討會(huì) 精益遠(yuǎn)景圖必須付諸實(shí)施，否則規(guī)劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實(shí)施 計(jì)劃中包括什么(What)，什么時(shí)候(When和誰來負(fù)責(zé)(WhO,并且在實(shí)施 過程中設(shè)立評(píng)審節(jié)點(diǎn)。這樣，全體員工都參與到全員生產(chǎn)性維護(hù)系統(tǒng)中。 在價(jià)值流程圖、精益遠(yuǎn)景圖的指導(dǎo)下，流程上的各個(gè)獨(dú)立的改善項(xiàng)目被賦予 了新的意義，使員工十分明確實(shí)施該項(xiàng)目的意義。改進(jìn)

7、生產(chǎn)流程的方法主要有以下幾種：(1) 消除質(zhì)量檢測(cè)環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象如果產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案開始， 一直到整個(gè)產(chǎn)品從流水線上制造出來， 其中每一個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量都能做到百分百的保證， 那么質(zhì)量檢測(cè)和返工的現(xiàn)象 自然而然就成了多余之舉。因此，必須把“出錯(cuò)保護(hù)”(Poka Yoke)的思想貫穿到整個(gè)生產(chǎn)過程，也就是說，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開始，質(zhì)量問題就已經(jīng)考 慮進(jìn)去，保證每一種產(chǎn)品只能嚴(yán)格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免 生產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯(cuò)誤。消除返工現(xiàn)象主要是要減少廢品產(chǎn)生。嚴(yán)密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象(比如 設(shè)備、工作人員、物料和操作方法等) ，找出根源，然后徹底解決。(2) 消除零件不必要的移動(dòng)

8、生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動(dòng)的根源。 在按工藝專業(yè)化形式組織的車 間里，零件往往需要在幾個(gè)車間中搬來搬去， 使得生產(chǎn)線路長， 生產(chǎn)周期長， 并且占用很多在制品庫存， 導(dǎo)致生產(chǎn)成本很高。 通過改變這種不合理的布局， 把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設(shè)備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣 有利于縮短運(yùn)輸路線，消除零件不必要的搬動(dòng)及不合理的物料挪動(dòng)，節(jié)約生 產(chǎn)時(shí)間。(3) 消滅庫存 在精益企業(yè)里，庫存被認(rèn)為是最大的浪費(fèi)，因?yàn)閹齑鏁?huì)掩蓋許多生產(chǎn)中的問 題，還會(huì)滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，所以把庫存當(dāng)作 解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。減少庫存的有力措施是變“批量生產(chǎn)、排隊(duì)供應(yīng)”為“

9、單件生產(chǎn)流程” (one piece flow )。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個(gè)生產(chǎn)件在各道工序之 間流動(dòng)，整個(gè)生產(chǎn)過程隨單件生產(chǎn)流程的進(jìn)行而永遠(yuǎn)保持流動(dòng)。 理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫存。當(dāng)然實(shí)際上是不可能的， 在某些情況下，考慮到相鄰兩道工序的交接時(shí)間，還必須保留一定數(shù)量的在 制品庫存。 精益生產(chǎn)中消滅庫存的理念和方法與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) JIT 的理念和方法 類似，請(qǐng)參見上一章的相關(guān)內(nèi)容。(4) 合理安排生產(chǎn)計(jì)劃 從生產(chǎn)管理的角度上講，平衡的生產(chǎn)計(jì)劃最能發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)的效能，要合理 安排工作計(jì)劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會(huì)兒過高，一會(huì)兒又過低 在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，還必

10、須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成 每一項(xiàng)操作花費(fèi)大致相同的時(shí)間， 使每項(xiàng)操作或一組操作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn) 品生產(chǎn)時(shí)間( Tact time )相匹配。單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間是滿足用戶需求所需 的生產(chǎn)時(shí)間，也可以認(rèn)為是滿足市場(chǎng)的節(jié)拍或韻律。 在嚴(yán)格的按照 Tact time 組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫存會(huì)降低到最低限度。(5) 減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間 減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間一般的做法是，認(rèn)真細(xì)致地做好開機(jī)前的一切準(zhǔn)備活動(dòng)， 消除生產(chǎn)過程可能發(fā)生的各種隱患。它包括： 列舉生產(chǎn)準(zhǔn)備程序的每一項(xiàng)要素或步驟； 辨別哪些因素是內(nèi)在的(需要停機(jī)才能處理)；哪些是外在的因素(在生 產(chǎn)過程中就能處理) 盡可能變內(nèi)在因素為外在

11、因素； 利用工業(yè)工程方法來改進(jìn)技術(shù)，精簡(jiǎn)所有影響生產(chǎn)準(zhǔn)備的內(nèi)在的、外在的 因素，使效率提高。(6) 消除停機(jī)時(shí)間 消除停機(jī)時(shí)間對(duì)維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大，因?yàn)檫B續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之 間少有庫存，若機(jī)器一旦發(fā)生故障，整個(gè)生產(chǎn)線就會(huì)癱瘓。消除停機(jī)時(shí)間最 有力的措施是全面生產(chǎn)維修( TotalProductive Maintenance，TPM，包括例行維修、預(yù)測(cè)性維修、預(yù)防性維修 和立即維修四種基本維修方式。 例行維修：操作工和維修工每天所作的維修活動(dòng)，需要定期對(duì)機(jī)器進(jìn)行保養(yǎng)。 預(yù)測(cè)性維修：利用測(cè)量分析技術(shù)預(yù)測(cè)潛在的故障，保證生產(chǎn)設(shè)備不會(huì)因機(jī) 器故障而造成時(shí)間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未

12、然。 預(yù)防性維修：為每一臺(tái)機(jī)器編制檔案，記錄所有的維修計(jì)劃和維修紀(jì)錄。 對(duì)機(jī)器的每一個(gè)零部件都做好徹底、嚴(yán)格的保養(yǎng)，適時(shí)更換零部件，保證機(jī) 器不發(fā)生意外故障。全面生產(chǎn)維修的目標(biāo)是無停機(jī)時(shí)間。要達(dá)到此目標(biāo)，必 須致力于消除產(chǎn)生故障的根源，而不是僅僅處理好日常維修任務(wù)。 立即維修： 當(dāng)有故障發(fā)生時(shí)， 維修人員要召之即來， 隨叫隨到，及時(shí)處理。(7) 提高勞動(dòng)利用率 提高勞動(dòng)利用率包括兩個(gè)方面，一是提高直接勞動(dòng)利用率，二是提高間接勞 動(dòng)利用率。提高直接勞動(dòng)利用率的關(guān)鍵在于對(duì)操作工進(jìn)行交叉培訓(xùn)， 使一人能夠負(fù)責(zé)多 臺(tái)機(jī)器的操作，使生產(chǎn)線上的操作工可以適應(yīng)生產(chǎn)線上的任何工種。交叉培 訓(xùn)賦予了工人極大的靈

13、活性，便于協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)過程中的異常問題。 提高直接勞動(dòng)利用率的另一種方法是在生產(chǎn)設(shè)備上安裝自動(dòng)檢測(cè)的裝置。 生 產(chǎn)過程自始至終處在自動(dòng)檢測(cè)裝置嚴(yán)密監(jiān)視下， 一旦檢測(cè)到生產(chǎn)過程中有任 何異常情況發(fā)生，便發(fā)出警報(bào)或自動(dòng)停機(jī)。這些自動(dòng)檢測(cè)的裝置一定程度上 取代了質(zhì)量檢測(cè)工人的活動(dòng)，排除了產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因，返工現(xiàn)象也大大 減少，勞動(dòng)利用率自然提高。間接勞動(dòng)利用率主要是消除間接勞動(dòng)。從產(chǎn)品價(jià)值鏈的觀點(diǎn)來看，庫存、檢 驗(yàn)、返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價(jià)值，因而這些勞動(dòng) 通常被認(rèn)為是間接勞動(dòng)，若消除了產(chǎn)品價(jià)值鏈中不能增值的間接活動(dòng)，那么由這些間接活動(dòng)引發(fā)的間接成本便會(huì)顯著降低， 勞動(dòng)利用率

14、也相應(yīng)得以提高 有利于提咼直接勞動(dòng)利用率的措施同樣也能提咼間接勞動(dòng)率。步驟七：營造支持精益生產(chǎn)的企業(yè)文化雖然在車間現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的顯著改進(jìn)，能引發(fā)隨后一系列企業(yè)文化變革，但是如 果想當(dāng)然地認(rèn)為由于車間平面布置和生產(chǎn)操作方式上的改進(jìn)，就能自動(dòng)建立和推進(jìn)積極的文化改變，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。其實(shí)文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改進(jìn)難上十倍， 兩者都是必須完成并且是相 輔相成的。許多項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)證明，項(xiàng)目成功的關(guān)鍵是公司領(lǐng)導(dǎo)要身體力 行地把生產(chǎn)方式的改善和企業(yè)文化的演變結(jié)合起來。公司副總裁級(jí)的管理層持之以恒地到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)聆聽基層的聲音， 并對(duì)正在進(jìn)行之中的改進(jìn)活動(dòng)加以 鼓勵(lì)，這無疑是很必要的。傳統(tǒng)企業(yè)向精益化生產(chǎn)方向

15、轉(zhuǎn)變，不是單純地采用相應(yīng)的“看板”工具、及 先進(jìn)的生產(chǎn)管理技術(shù)就可以完成，而必須使全體員工的理念發(fā)生改變。精益 化生產(chǎn)之所以產(chǎn)生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因?yàn)閮蓢钠髽I(yè) 文化有相當(dāng)大的不同。步驟八：全員改善，重點(diǎn)實(shí)施。精益生產(chǎn)實(shí)施的過程，既是各種精益工具的不斷的學(xué)習(xí)運(yùn)用的過程，也是全 員不斷的參與持續(xù)改善的過程，以及全員改善習(xí)慣的養(yǎng)成過程。因此，精益 生產(chǎn)的推進(jìn)，應(yīng)該是讓企業(yè)的各個(gè)職能部門主動(dòng)的學(xué)習(xí)并配合運(yùn)用和精益生 產(chǎn)的工具，如：生產(chǎn)管理、制造和物流部門應(yīng)配合做好拉動(dòng)生產(chǎn)，設(shè)備部門 推動(dòng)全員設(shè)備管理、快速換線換模，品質(zhì)部門推動(dòng)全面質(zhì)量管理，等等。負(fù) 責(zé)推動(dòng)精益生產(chǎn)的部門應(yīng)根據(jù)系統(tǒng)的計(jì)劃，做好示范線改善的同時(shí)，做好重點(diǎn)改善的指導(dǎo)和支持 步驟九：推廣到整個(gè)公司 精益生產(chǎn)利用各種工業(yè)工程技術(shù)來消除浪費(fèi)，著眼于整個(gè)生產(chǎn)流程，而不只 是個(gè)別或幾個(gè)工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個(gè)公司，使操作工序縮 短，推動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)被以顧客為導(dǎo)向的拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)所替代。 步驟十：持續(xù)改善精益生產(chǎn)是一個(gè)永無止境的精益求精的過程，