管理案例研究-如何成功管理董事會(huì)

1、成功管理董事會(huì)趙民/文作為改造董事會(huì)的第四個(gè)臺(tái)階，成功管理董事會(huì)是基于第三個(gè)臺(tái)階科學(xué)管理董事會(huì)之上的，是科學(xué)管 理董事會(huì)的自然發(fā)展結(jié)果，也是在新的起點(diǎn)和平臺(tái)上有效管理董事會(huì)的開(kāi)始。在科學(xué)管理董事會(huì)階段，董事會(huì)的管理精細(xì)化程度達(dá)到了一個(gè)頂峰，書(shū)是由薄讀厚。這樣的一個(gè)體系建 立后，節(jié)又由厚變薄，董事會(huì)的改造由關(guān)注操作性,轉(zhuǎn)為關(guān)注戰(zhàn)略性核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成和保護(hù),也就是” 戰(zhàn)略管理改造”。戰(zhàn)略管理改造戰(zhàn)略管理改造的目標(biāo)與前面三個(gè)臺(tái)階的最大不同，是首先關(guān)注每個(gè)子系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的效率和 競(jìng)爭(zhēng)力，是首先與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或同其它行業(yè)里的非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同一個(gè)子系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)作比綾，其次才是 關(guān)注自身的現(xiàn)在和過(guò)去相比提高了多少。

2、在戰(zhàn)略管理改造目標(biāo)下，企業(yè)追求的是超越自我，是更高層次 的科學(xué)管理。此時(shí)，”標(biāo)桿比較法“ (benchmarking)是經(jīng)常采用的一種好的方法。使用標(biāo)桿比較法來(lái)保證戰(zhàn)略管理改造目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要注意四個(gè)問(wèn)題:一是標(biāo)桿企業(yè)的選定，選定標(biāo)桿企業(yè)，就是確定了戰(zhàn)略管理改造的實(shí)際目標(biāo)，選取這樣的標(biāo)桿企業(yè)， 要從世界或全國(guó)范圍來(lái)選'可以是同行業(yè)的，也可以是不同行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。要兼顧各種因素，包括外 部環(huán)境因索和標(biāo)桿企業(yè)的盈利模式第二個(gè)要注意的是戰(zhàn)略管理改造的目標(biāo)參照指標(biāo)體系的選擇和建立 建立這樣的指標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)遵循指標(biāo)體系的*面性、代表性和可操作性。這樣的一個(gè)指標(biāo)體系，還應(yīng)當(dāng)是 有層次的，一級(jí)、二級(jí)、三

3、級(jí)指標(biāo)之問(wèn)的邏輯關(guān)系應(yīng)當(dāng)十分明確。特別要說(shuō)明的是，每一個(gè)指標(biāo)均應(yīng)當(dāng) 是可以量化或準(zhǔn)確描述的。三是確定重點(diǎn)指標(biāo)。對(duì)于不同的企業(yè)，重點(diǎn)指標(biāo)的確立是不同的；對(duì)于同一 個(gè)行業(yè)的兩個(gè)不同的企業(yè)，重點(diǎn)扌旨標(biāo)的確立也是不同的；對(duì)于同一個(gè)企業(yè)，在不同的階段的重點(diǎn)抬標(biāo)也 可能是不同的。重點(diǎn)指標(biāo)的確定'事實(shí)上是戰(zhàn)略管理改造的側(cè)重點(diǎn)的確定。四是制定具體的行動(dòng)計(jì)劃的 努力目標(biāo)値：6個(gè)月、12個(gè)月、18個(gè)月、24個(gè)月后的標(biāo)桿體系値應(yīng)分別達(dá)到什么樣的數(shù)字和程度。在很多時(shí)候戰(zhàn)略管理改造還意味著企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重大調(diào)整'意味著企業(yè)盈利模式的轉(zhuǎn)變。對(duì)于互聯(lián) 網(wǎng)高峰時(shí)期的很多網(wǎng)絡(luò)公司而言'戰(zhàn)略管理的改造太快

4、太頻繁，陷于自身盈利模式及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的不確定 中，模仿學(xué)習(xí)領(lǐng)先公司并沒(méi)有形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。資本經(jīng)營(yíng)改造 戰(zhàn)略管理改造的一個(gè)向下延仲，就是資本經(jīng)營(yíng)改造。此時(shí)資本經(jīng)營(yíng)改造是戰(zhàn)略管理改造 的一個(gè)實(shí)現(xiàn)工具：通過(guò)資本運(yùn)作的方式，快速實(shí)現(xiàn)自己的新的核心能力的形成，實(shí)現(xiàn)自己的利潤(rùn)的最大 化和最優(yōu)化。此時(shí)標(biāo)桿比照法可以同時(shí)結(jié)合使用，以判斷資本運(yùn)營(yíng)改造的效杲。作為戰(zhàn)略管理改造的另外一個(gè)向上延仲，資本經(jīng)營(yíng)改造的極致就是從戰(zhàn)略上徹底摒棄行業(yè)、產(chǎn)品的好惡: 一切圍繞著現(xiàn)金流及利潤(rùn)，徹底不關(guān)注產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，只關(guān)心企業(yè)經(jīng)營(yíng)。此時(shí)，公司就徹底邁向了以財(cái)務(wù)管 理為核心的資本經(jīng)營(yíng)改造，此時(shí)，資本經(jīng)營(yíng)本身就是戰(zhàn)略管理的全部，資本經(jīng)

5、營(yíng)替代了戰(zhàn)略管理。由此可見(jiàn)，在成功管理董事會(huì)階段，占決定地位的一般是戰(zhàn)略管理改造，它是成功管理董事會(huì)階段的 主要目標(biāo)和主要任務(wù)。但相當(dāng)多的企業(yè)，一口確定經(jīng)營(yíng)企業(yè)為改造目標(biāo)后，資本經(jīng)營(yíng)改造就成為本階段 的核心和主要驅(qū)動(dòng)力。對(duì)于中國(guó)的絕大多數(shù)上市公司而言，存在的一個(gè)錯(cuò)誤觀點(diǎn)是在戰(zhàn)略目標(biāo)不甚明確之前，在戰(zhàn)略管理改造 完成甚至啟動(dòng)和發(fā)揮之前，就把資本經(jīng)營(yíng)視做主要的目標(biāo)。而一口通過(guò)資本經(jīng)營(yíng)進(jìn)入一個(gè)新業(yè)務(wù)平臺(tái)后: 乂忽視了對(duì)新業(yè)務(wù)平臺(tái)的董事會(huì)的改造，從而使公司的戰(zhàn)略實(shí)施達(dá)不到理想的效果。制度創(chuàng)新 制度創(chuàng)新是隨著戰(zhàn)略管理和資本運(yùn)營(yíng)而走的，或者依附于戰(zhàn)略管理，或者由資本運(yùn)營(yíng)決定。 制度創(chuàng)新包括全局性創(chuàng)新和局部

6、性創(chuàng)新。對(duì)于中國(guó)大多數(shù)企業(yè)而言，局部性創(chuàng)新是一直不斷地需要的， 而且在多數(shù)情況下效果是不會(huì)差的。相對(duì)于局部性創(chuàng)新，全局性制度創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)要人很多，同時(shí)也難以 一下子足夠完善，以適應(yīng)戰(zhàn)略管理的改造。很多我們所見(jiàn)過(guò)的中國(guó)企業(yè)，指望請(qǐng)管理咨詢(xún)公司系統(tǒng)地拿 出一套全新的制度和方案，然后在短時(shí)間內(nèi)全面實(shí)施，其實(shí)是一種盲目的理想主義的表現(xiàn)。文化再造 如杲說(shuō)，制度創(chuàng)新是“硬啲話(huà)，那么，文化再造則是很“軟“的。對(duì)于董事會(huì)和企業(yè)的文化再 造，兩者同樣是需要時(shí)問(wèn)的。文化再造難就難在它并不是落在紙上的，而是頑固地體現(xiàn)在每件事和每個(gè) 行為上。文化再造有兩種，一種就是”選擇合適的人“，重組董事會(huì)，再?gòu)摹坝行Ч芾矶聲?huì)“開(kāi)

7、始，走一 個(gè)輪回。另外一種就是通過(guò)變換”硬”的制度(制度創(chuàng)新改造)，從而變換人的思想、觀念，最終變換人的 行為。作為管理董事會(huì)的一個(gè)新階段，成功管理董事會(huì)事實(shí)上和企業(yè)戰(zhàn)略的改造，包括從一元化到多元化的 轉(zhuǎn)變，從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)到上市的轉(zhuǎn)變，都是與生俱來(lái)、一同轉(zhuǎn)變的。由于企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)永無(wú)止境的生而 復(fù)死、死而復(fù)生的循環(huán)，要做到成功管理董事會(huì)，也就必須”努力到永遠(yuǎn)”了。返回 新華信f君 創(chuàng)建獨(dú)特優(yōu)勢(shì)獨(dú)特性因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)性復(fù)制而難以為繼，但也確有一些策略能夠創(chuàng)建差異化優(yōu)勢(shì)。jack trout steve rivkin最近數(shù)十年商業(yè)發(fā)生的變化，是幾乎每一類(lèi)產(chǎn)品的品種都令人驚異地增長(zhǎng)。最大的不同之處是，過(guò)去 當(dāng)

8、地的企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)屮進(jìn)行商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，而現(xiàn)在，人人都在一個(gè)全球市場(chǎng)屮同各地的競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)。比如中國(guó)市場(chǎng)。過(guò)去數(shù)十年，中國(guó)的消費(fèi)者們購(gòu)買(mǎi)那些由國(guó)有企業(yè)生產(chǎn)的普通食品，但現(xiàn)在，他們每 次購(gòu)物都可以從不斷增加的本地和國(guó)外品牌中逬行選擇。最近的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果表明,中國(guó)已經(jīng)開(kāi)始形成 一個(gè)全國(guó)性的品牌食品市場(chǎng)，有135個(gè)“全國(guó)性“食品品牌可供消費(fèi)者選擇。如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)明，當(dāng)今的市場(chǎng)是由消費(fèi)者的選擇結(jié)果來(lái)推動(dòng)的。消費(fèi)者擁有如此多的好選擇，以 至于一點(diǎn)過(guò)失會(huì)讓你付出昂貴的代價(jià)。競(jìng)爭(zhēng)者們會(huì)占有你的份額，你要奪回這些份額會(huì)很困難。那些不 理解這一點(diǎn)的企業(yè)將不可能生存下來(lái)。警惕獨(dú)特陷阱讓我們來(lái)看看一些"死&qu

9、ot;品牌的名字吧：american motors、burger chef、easternairlines ' gimbefs、philco、woolworth's、等等5而這僅僅是那些我們不再看到的名了中的很小-部分。如杲你忽視自己的獨(dú)特之處，試圖成為適用于每個(gè)人的萬(wàn)能鑰匙，那么很快就會(huì)破壞能夠使你脫穎而 出的東西。想想雪佛蘭(chevrolet)。它曾經(jīng)是市場(chǎng)上占統(tǒng)治地位的家用轎車(chē)，但雪佛蘭試圖在它的特性 上再加上“昂貴“、”跑車(chē)“、“小型“和“貨車(chē)”,它的獨(dú)特之處也就隨之消失了。現(xiàn)在這個(gè)品牌已經(jīng)落后于本 出(honda)、福特(ford)和豐出(toyola)。如杲你忽視

10、市場(chǎng)的變化，你的獨(dú)特之處將可能變得無(wú)足輕重。想想dec公司。它曾是美國(guó)第一的小型計(jì) 算機(jī)制造商，由于忽視了不斷變化的、使桌面電腦成為辦公室推動(dòng)手段的技術(shù)'它的獨(dú)特之處因此變得 無(wú)關(guān)緊要。dec現(xiàn)在已經(jīng)不復(fù)存在，它被最大的桌面計(jì)算機(jī)廠(chǎng)家之一的康柏(compaq)收購(gòu)。如果你一一直躺在強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陰影之下，從不建立起自己的“獨(dú)特之處“，你將永遠(yuǎn)是弱者。想想西 屋電氣(westinghouse) »它從未走出過(guò)通用電氣(general eleclric )的陰影。再想想goodrich »該公司 通過(guò)努力徹底改造了輪胎，但固特異(goodyear)卻贏得了全部的聲譽(yù)。只

11、是因?yàn)樗拿峙c其強(qiáng)大競(jìng) 爭(zhēng)者太相像，要把自己從潛在顧客的思維框架屮，同固特異區(qū)別開(kāi)來(lái)是完全不可能。今天goodrich已 經(jīng)轉(zhuǎn)入生命支持系統(tǒng)領(lǐng)域。差別意味著不一樣。獨(dú)特是指從同類(lèi)中突出。因此'你婆尋找能使你同競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開(kāi)來(lái)的因素。秘訣在 于理解：你的不同之處并非一定同產(chǎn)品相關(guān)。擁有一項(xiàng)特性 在人的腦海中，在一個(gè)類(lèi)別或產(chǎn)品中的先驅(qū)者總是與其追隨者不同。他們苗特殊的地 位，因?yàn)樗麄兪堑谝粋€(gè)到達(dá)山頂?shù)娜?。人們?huì)覺(jué)得第一個(gè)是獨(dú)創(chuàng)的，而后來(lái)所有其它的不過(guò)都是復(fù)制品 罷了。獨(dú)創(chuàng)意味著更多的知識(shí)和更加專(zhuān)業(yè)。最早的品牌保持著市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，原因之一是它們的名字往往成為大眾詞匯。施樂(lè)(xerox)，第

12、一 個(gè)普通紙復(fù)印機(jī)，成為所有普通紙復(fù)印機(jī)的名字。人們會(huì)站在一臺(tái)理光(ricoh)、夏普(sharp)或柯達(dá) (kodak)機(jī)器前說(shuō)，”我如何進(jìn)行施樂(lè)復(fù)??？ ”他們會(huì)在明明寫(xiě)著scott牌的盒子上索要kleenex牌面| 紙。試問(wèn)有多少人用玻璃紙膠帶代替scotch膠帶？恐怕不會(huì)太多。人多數(shù)人一般會(huì)使用通用的品牌名字 作為該類(lèi)產(chǎn)品的名稱(chēng)，如band-aid、fiberglass ' jell-o、velcro等等。對(duì)付消費(fèi)偏好大多數(shù)情況下，人們購(gòu)買(mǎi)他們認(rèn)為需要購(gòu)買(mǎi)的東西。他們有點(diǎn)像綿羊，跟隨著羊群。這種行為受控于偏好原則。對(duì)付偏好的差別戰(zhàn)略是提供多種選擇品味。泰諾(tylenol)，美國(guó)

13、第一止痛劑，圍繞它是醫(yī)院首選止痛藥而開(kāi)展業(yè)務(wù)。耐克(nike)，排名第一的運(yùn) 動(dòng)鞋，因?yàn)樵S多名人都偏愛(ài)使用他們的運(yùn)動(dòng)鞋而建立了廣泛的業(yè)務(wù)。凌志(lexus)，熱門(mén)的豪華車(chē)，根 據(jù)j. d. powers的消費(fèi)者滿(mǎn)意偏好調(diào)查結(jié)果開(kāi)展業(yè)務(wù)。人們、機(jī)構(gòu)、媒體報(bào)告、硏究報(bào)告你對(duì)其冠以名 字'然后企業(yè)加以使用。如果具有真實(shí)性'你將有機(jī)會(huì)使自己從競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出。爭(zhēng)做最新一代 在這個(gè)高技術(shù)、快速變化的世界，人們已經(jīng)習(xí)慣“新一代"的產(chǎn)品。這不僅僅是預(yù)測(cè)，更是期待。企業(yè)與其是做更好的，不如去做下一個(gè)。這也是一個(gè)可界的獨(dú)樹(shù)一幟的途徑。這種心理是顯而易見(jiàn)的。沒(méi)有人會(huì)在買(mǎi)了 種被認(rèn)為是陳舊

14、的產(chǎn)品吋感到舒服。所以超越競(jìng)爭(zhēng)者的方法 就是把自己定位為更新、更好。在這一點(diǎn)上，應(yīng)該沒(méi)有人比英特爾（intel）做得更好。微處理器的這種步伐被認(rèn)為是一種奇跡：286 : 386，486，奔騰，奔騰二代，奔騰三代，以及奔騰三代后繼者。英特爾統(tǒng)治著處理器芯片業(yè)務(wù)，不斷地 推出新一代的產(chǎn)品取代其已經(jīng)存在的微處理器。這種方法，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)者有能力發(fā)動(dòng)一次（甚至是價(jià)格上 的）逬攻。無(wú)論如何，你必須找到一種方法來(lái)保持新一代的管理層對(duì)原有獨(dú)特之處的理解。你不能讓他們背離戰(zhàn)略（原載自世界經(jīng)理人網(wǎng)站,本文系節(jié)選）返回參與可可西里藏羚羊保護(hù)行動(dòng)新華信熱心環(huán)保事業(yè)參勻可可西里藏羚羊保護(hù)行動(dòng)11月7日上午，“數(shù)字中國(guó)可可西里藏羚羊保護(hù)行動(dòng)數(shù)字衛(wèi)星站設(shè)備啟運(yùn)儀式”在 漢威大廈隆重舉行。包括新華信、愛(ài)立信、u