績效管理主管崗位知識

1、績效管理主管崗位知識（一）崗位知識包括本崗位所應(yīng)具有的專業(yè)知識及分析知識，專業(yè)知識就是完成該崗位業(yè) 務(wù)的專門知識，旨在使崗位人員不斷優(yōu)化升級本崗工作。本手冊示范性提供專業(yè) 知識相關(guān)內(nèi)容，此部分內(nèi)容要在工作過程中不斷補(bǔ)充?？冃Ч芾碇鞴鼙仨氄莆盏膶I(yè)知識有：1考核、薪酬設(shè)計(jì)原則 2考核、薪酬設(shè)計(jì)內(nèi)容3. 考核設(shè)計(jì)方法4. 考核指標(biāo)設(shè)計(jì) 5考核結(jié)果應(yīng)用6 薪酬方案適用范圍7. 薪酬結(jié)構(gòu)方案8. 高層崗位及營銷崗位的薪資方 案9員工特優(yōu)獎勵辦法員工績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的主要原則作好員工績效管理工作，最難的事莫過于教會“頂頭上司”給他 們的下屬設(shè)計(jì)“績效考核指標(biāo)”?，F(xiàn)在，謹(jǐn)就這件事里面的管理哲學(xué) 與管理技術(shù)

2、問題，與諸位企業(yè)同仁談?wù)剛€(gè)人的一些體會：要考核的到底是什么？管理員工績效，就是為了提高每個(gè)人創(chuàng)造績效的能力。根據(jù)有關(guān) 專家研究，員工創(chuàng)造績效的能力有三種存在形態(tài)：第一種存在形態(tài)是“能力持有態(tài)”。即員工有創(chuàng)造哪方面績效的 能力？這種能力強(qiáng)到何種程度？。員工“能力持有態(tài)”的績效考核指 標(biāo)我們叫它“能力考核指標(biāo)”。第二種存在形態(tài)是“能力發(fā)揮態(tài)”，即員工在創(chuàng)造績效的過程中, 發(fā)揮自身能力時(shí)，所表現(xiàn)出來的熱情、主動性：他有這樣的能力，但 他肯賣力氣嗎？所謂“能力發(fā)揮態(tài)”，就是這個(gè)員工在工作過程中表 現(xiàn)的責(zé)任感強(qiáng)度。主觀能動性、職業(yè)道德水準(zhǔn)等等。員工“能 力發(fā)揮態(tài)”的績效考核指標(biāo)我們叫它“態(tài)度考核指標(biāo)”。

3、第三種存在形態(tài)是“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”。即員工在創(chuàng)造績效的過程中, 所表現(xiàn)出來的能力的實(shí)際效果：你有能力，也賣力氣了，那你的努力 最終有沒有真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)需要的業(yè)績？ “能力轉(zhuǎn)化態(tài)”的績效考核 指標(biāo)我們叫它“業(yè)績考核指標(biāo)”。員工績效管理工作要關(guān)注的考核內(nèi)容就是“能力”、“態(tài)度”、“業(yè) 績”三個(gè)方面。那么，“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績”這三者之間是一 個(gè)什么樣的辯證關(guān)系呢？在工作之前，我們會首先考察這個(gè)員工的“能力持有態(tài)”一一 能力水平。在工作之中，我們看到了這個(gè)員工的“能力發(fā)揮態(tài)”一一 態(tài)度如何。在工作之后，我們追究這個(gè)員工的“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”一一業(yè) 績怎樣。大家知道，前國家隊(duì)教練米盧在訓(xùn)練中國足球隊(duì)的時(shí)候

4、，有一 句寫在帽子上的名言一一“態(tài)度決定一切”。老米為什么這么說，他 的思想很明顯：中國隊(duì)的能力這么低：一年半年之內(nèi)想提高，太難！ 退而求其次，只能謀求對現(xiàn)有能力的最好發(fā)揮。在這種情勢下，米盧 當(dāng)然要把工作態(tài)度的重要性突出出來。這是個(gè)很能表現(xiàn)“能力”、“態(tài) 度”和“業(yè)績”三者之間辯證關(guān)系的實(shí)際案例。設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的原則是什么？國外有的管理專家把績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)規(guī)范歸納為一個(gè)英文 單詞：“smart”。其實(shí)這里的“smart”不是單詞，是五個(gè)詞的詞頭合 起來的一組符號，一個(gè)字母一個(gè)含義：s (specific)是指績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)細(xì)化到具體內(nèi)容，即切 中團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)績效目標(biāo)的，且隨情景變化而變化

5、的內(nèi)容。m (measurable)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)成員工可以通過勞動 運(yùn)作起來的，結(jié)果可以量化的指標(biāo)。a (attainable)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)為通過員工的努力可 以實(shí)現(xiàn)的，在時(shí)限之內(nèi)做得到的目標(biāo)。r (realistic)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)成“能觀察，可證明， 現(xiàn)實(shí)的確存在的”目標(biāo)。t(time-bound)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是有時(shí)間限制的，關(guān)注到 效率的指標(biāo)。這一段話點(diǎn)出了設(shè)計(jì)員工績效考核指標(biāo)的基本原則。我們根據(jù)他 的思想邏輯歸納，設(shè)計(jì)員工績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)遵循的原則主要有三：%1. 必須注意與團(tuán)隊(duì)績效的相關(guān)性現(xiàn)代企業(yè)是合作勞動的組織，這就要求企業(yè)管理必須關(guān)注團(tuán)隊(duì)

6、精 神培養(yǎng)，強(qiáng)化合作意識。而實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，光指望鼓勵、號召、啟發(fā)覺 悟，不觸及利益問題，是無濟(jì)于事的。必須形成團(tuán)隊(duì)凝聚力的物質(zhì)基 礎(chǔ)，形成“團(tuán)結(jié)協(xié)作不夠，個(gè)人利益就少；沒有團(tuán)結(jié)協(xié)作，就得不到 個(gè)人利益”，即俗話說的“大河有水小河滿，大河水少小河干”的壓 力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現(xiàn)利益分配，才可能產(chǎn)生影響。對待這兩件事，一是要有嚴(yán)格的功能區(qū)分，不可混為一談，有所 偏廢；二是要注意相互間的配合，把握火候、力度，爭取相得益彰。鑒于員工績效管理與實(shí)體績效管理如此的高度相關(guān)，我們強(qiáng)調(diào)， 在設(shè)計(jì)員工績效考核指標(biāo)時(shí)必須想到：第一，員工績效管理是以實(shí)體績效管理為基礎(chǔ)的管理活動。第二，員工績效管

7、理的立足點(diǎn)是放在考察員工“執(zhí)行上級指令的 堅(jiān)決性”這一點(diǎn)上。它的重要功能就是強(qiáng)化“頂頭上司”的管理權(quán)威。第三，員工績效管理是加大“壓強(qiáng)”的工作。因?yàn)榻M織壓力再大, 員工作為個(gè)人還可能感受不切實(shí)。所以，一定要在施加組織壓力抓緊 實(shí)體績效管理的同時(shí)，把員工個(gè)人的績效管理作為加大“壓強(qiáng)”的重 要環(huán)節(jié)，嚴(yán)格實(shí)施。體現(xiàn)員工績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)與團(tuán)隊(duì)績效管理相關(guān)性的標(biāo)志，主要 第一，動態(tài)主題：企業(yè)層面的管理重心依循著企業(yè)的發(fā)展趨勢，我們要站在企業(yè)全局的立場，根據(jù)企業(yè) 的發(fā)展、行業(yè)的特點(diǎn)、市場的現(xiàn)狀等因素的變化情況。不斷地提煉當(dāng) 前管理工作的中心，以及與之相對應(yīng)的績效管理的主題，并不斷在設(shè) 計(jì)員工績效考核指標(biāo)時(shí)

8、，把它作為主題來體現(xiàn)。例如：有的單位，預(yù)算是財(cái)務(wù)管理的主體運(yùn)作方式，那它的績效 管理必然也是以預(yù)算為中心的。給你這個(gè)任務(wù)，同時(shí)確定了可以花的 錢的額度。比如：研究項(xiàng)目有課題經(jīng)費(fèi)，工程項(xiàng)目有工程款等。工作 開始以后，就得通過考核指標(biāo)考察：錢花得合理不合理，任務(wù)完成沒 完成等等。例如：以制造為核心能力的工業(yè)企業(yè)常常以質(zhì)量為中心實(shí)施績效 管理。尤其是在制造工廠，“is09000認(rèn)證體系”的關(guān)節(jié)點(diǎn)，是最常 見的績效考核重點(diǎn)。結(jié)合這個(gè)主題設(shè)計(jì)員工績效考核指標(biāo)，是頂頭上 司們的明智選擇。第二，靜態(tài)主題：職能系統(tǒng)層面的責(zé)任分布設(shè)計(jì)員工績效考核指標(biāo)，分解和統(tǒng)攝實(shí)體績效考核指標(biāo)是慣常的 做法。做這種分解，我們要

9、有從全局出發(fā)的意識。比如考慮各個(gè)崗位 的成本責(zé)任，就必須首先研究：研發(fā)、制造、營銷、管理等等職能模 塊中，哪個(gè)職能系統(tǒng)的成本責(zé)任最大?大家的直接反應(yīng)往往集中在制 造系統(tǒng)，認(rèn)為制造系統(tǒng)的成本責(zé)任最大。其實(shí)這是誤區(qū)。成本責(zé)任最 大的職能系統(tǒng)常常是研發(fā)：你設(shè)計(jì)的就是個(gè)高成本產(chǎn)品，別人再怎么以全局性分析成本責(zé)任權(quán)重分布為依據(jù)定出來的成本指標(biāo)，才是 有意義的成本績效考核指標(biāo)。如此類推，利潤績效考核指標(biāo)、營業(yè)額績效考核指標(biāo)、客戶 滿意度績效考核指標(biāo)等等，都要慎重地在總體統(tǒng)籌思考的基礎(chǔ)上確 認(rèn)，才可能是準(zhǔn)確的，公平的。第三，權(quán)變主題：事態(tài)重要性層面的隨機(jī)決定前面主要是在說“常規(guī)性考核”。實(shí)際上，績效管理除了

10、對這些 規(guī)律性極強(qiáng)的日常狀態(tài)需要考察外，員工在實(shí)現(xiàn)績效的過程中，還會 出現(xiàn)種種特殊情況：非常明顯的利潤高增長時(shí)段；意料之外的重大事 故；一個(gè)業(yè)績鮮明的工作團(tuán)隊(duì)等等。這些非常規(guī)的績效表現(xiàn)，都會直 接影響到員工個(gè)人的績效。對此，我們應(yīng)該有專案性的針對性考核： 高利潤實(shí)現(xiàn)的經(jīng)驗(yàn)是什么？有沒有客觀因素？哪些個(gè)人努力起到了 關(guān)鍵性作用？發(fā)生事故的原因是什么，避免此類事件發(fā)生的措施何 在？這種專案性考核是必須予以重視的考核一一因而也就出現(xiàn)了需 要關(guān)注的新績效管理主題。跟常規(guī)性績效管理的考核相對應(yīng)，還有一種叫"抽查性績效考核" 的措施。常規(guī)性績效考核是要以正常統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為依據(jù)，按規(guī)定必然實(shí)

11、 施的考核。但是，有些績效考核指標(biāo)，相對來說不太重要，但如果完 全不管又有風(fēng)險(xiǎn)，就可以采取抽查的辦法。抽著誰算誰的，形成威懾。 怕被抽著就得做好準(zhǔn)備，考核目的就達(dá)到了。需要提醒的是：任何主題都不可能是永遠(yuǎn)不變的，所以，作為企 業(yè)，一要不斷確認(rèn)當(dāng)前績效管理的主題，以抓住主要矛盾促進(jìn)工作開 展：二要不斷調(diào)整績效管理的主題，以適應(yīng)不斷變化的市場形勢與企 業(yè)發(fā)展進(jìn)程。二、必須注意信度與效度分析所謂員工績效考核指標(biāo)的信度，是指這個(gè)考核指標(biāo)的真實(shí)程度， 這個(gè)指標(biāo)是企業(yè)運(yùn)作過程一個(gè)確實(shí)存在的工作環(huán)節(jié)？能用數(shù)據(jù)或者 信息表達(dá)？能被證明是可觀察的，它所用到的數(shù)據(jù)的采集方法是科學(xué) 的，可靠的。所謂員工績效考核指標(biāo)

12、的效度，是指這個(gè)考核指標(biāo)的有效程度： 用這個(gè)指標(biāo)能考察出員工的工作態(tài)度如何？用這個(gè)指標(biāo)能反映員工 的工作能力高低，用這個(gè)指標(biāo)能計(jì)算出員工的工作業(yè)績，照指標(biāo)來評 價(jià)員工工作，大家會認(rèn)可它是公正的？照這個(gè)指標(biāo)來引導(dǎo)員工勞動對 企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)真有正面作用？做員工績效考核指標(biāo)的信度。效度分析，常見的問題主要有兩方 面：一是缺乏論證的嚴(yán)肅性，事前的設(shè)計(jì)預(yù)案較少科學(xué)分析；事中的 討論只是在經(jīng)營班子中象征性地吵一頓，沒人提出異議就算通過，難 做深入推敲；事后的反饋也往往被忽略。二是缺乏論證的專業(yè)性，參 加討論的人，大多不是內(nèi)行的設(shè)計(jì)者，討論的重點(diǎn)也往往是“公平性”, 而不是“科學(xué)性“。這項(xiàng)原則的實(shí)施是明顯

13、的“管理短板”。三、必須關(guān)注規(guī)范性和可操作性談到員工績效管理考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的規(guī)范性，不能不指出的是：相 當(dāng)多企業(yè)在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)流于粗疏，并沒有真正想清楚就倉促上陣了。結(jié)果，運(yùn)作起來 要么歧義叢生，莫衷一是要么似是而非，不知所云。落實(shí)到目標(biāo)責(zé) 任書上的時(shí)候居然也只是“營業(yè)額達(dá)到351000元”、“客戶滿意 度不得少于80%” 一類不知所云、很不確切的表達(dá)。按照規(guī)范的做法, 一項(xiàng)績效考核指標(biāo)至少要回答10個(gè)問題：第一，這個(gè)績效考核指標(biāo)的正式名稱是什么？第二，這個(gè)績效考核指標(biāo)的確切定義怎樣闡發(fā)？第三，設(shè)立這個(gè)績效考核指標(biāo)的直接目的何在？第四，圍繞著這個(gè)績效考核指標(biāo)有哪些相關(guān)的說明？第五，誰來負(fù)責(zé)收集

14、所需要的數(shù)據(jù)，用怎樣的流程來收集？第六，所需要的數(shù)據(jù)從何而來？第七，計(jì)算數(shù)據(jù)的主要數(shù)學(xué)公式是什么？第八，統(tǒng)計(jì)的周期是什么？第九，什么單位或個(gè)人負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的審核？第十，這個(gè)績效考核指標(biāo)用什么樣的形式來表達(dá)？績效管理主管崗位知識（二）如何通過崗位評價(jià)建立公平的薪酬制度%1. 崗位評價(jià)與薪酬公平性認(rèn)知如何讓員工認(rèn)同薪酬的公平性，從而產(chǎn)生對組織的滿意感和信任度，是人力資源管理面對的挑戰(zhàn)。崗位評價(jià)是建立薪酬公平的重要 手段。加強(qiáng)對崗位評價(jià)的過程控制，可以充分發(fā)揮崗位評價(jià)的作用， 引導(dǎo)員工建立薪酬的公平性認(rèn)知。崗位評價(jià)仃ob evaluation）是企業(yè)內(nèi)部建立薪酬公平機(jī)制的重 要手段。它是以崗位為中心，依

15、據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序來判斷不同崗位 對組織的價(jià)值大小并據(jù)此建立崗位價(jià)值序列的一項(xiàng)專門的人力資源 管理技術(shù)。它的理論假設(shè)是:對于不同性質(zhì)的工作崗位，不論崗位的 工作內(nèi)容是否相同，都可以通過對比崗位背后所隱含的付酬要素，確 定它們的相對價(jià)值，并據(jù)此確定崗位薪酬。例如，盡管一個(gè)繪圖員和 一個(gè)辦公室秘書所從事的工作完全不同，但所需要的技能、努力、責(zé) 任、教育訓(xùn)練水平、對組織的貢獻(xiàn)和工作環(huán)境等是可以比較的，如果 根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序判斷它們的付酬要素比較結(jié)果相同，這兩個(gè)崗 位就應(yīng)當(dāng)獲得同樣的崗位薪酬。崗位評價(jià)對于薪酬設(shè)計(jì)的意義是雙重 的:第一，崗位評價(jià)在薪酬設(shè)計(jì)中引入了理性分析的方法，克服了不同崗位之間由

16、于工作性質(zhì)、工作內(nèi)容不同造成的價(jià)值對比障礙，使得 崗位薪酬的制定可以處于同一標(biāo)準(zhǔn)之下，從而為增加崗位薪酬的合理 性，克服其制定過程中的主觀性、隨意性奠定了基礎(chǔ)。第二，崗位評價(jià)的程序性特征為薪酬設(shè)計(jì)引入了程序公平，幫助 組織建立員工對薪酬分配結(jié)果的公平性認(rèn)知。研究發(fā)現(xiàn)，員工能否建 立薪酬公平性認(rèn)知，并不僅僅取決于分配結(jié)果的合理與否，更重要的是對分配決策過程的參與和認(rèn)同。這就要 求崗位評價(jià)不能僅僅停留在建立統(tǒng)一的薪酬衡量標(biāo)準(zhǔn)這個(gè)純技術(shù)層 面上，更為重要的是通過過程控制實(shí)現(xiàn)程序公平，為組織的薪酬體系 提供合法性解釋。二、影晌薪酬公平性認(rèn)知的因素員工對薪酬的公平性認(rèn)知是認(rèn)知主體對客觀現(xiàn)象所建立的一種

17、認(rèn)知結(jié)果，對于認(rèn)知主體而言，在最終獲得這一認(rèn)知結(jié)果的過程中存 在著一系列影響員工公平性認(rèn)知的主客觀因素：1.崗位價(jià)值衡量方法的專業(yè)化與合理性崗位評價(jià)所選擇的方法對于薪酬體系所依賴的崗位相對價(jià)值序 列有很大影響。方法決定了崗位評價(jià)的精確程度和客觀性，是員工建 立公平性認(rèn)知的平臺。研究發(fā)現(xiàn)，從分配結(jié)果的角度看，無論采用何 種崗位價(jià)值評價(jià)方法，公平總是相對的，因?yàn)榭陀^上很難做到對貢獻(xiàn) 和報(bào)酬的精確計(jì)量。一般而言，組織所選擇的評價(jià)方法越復(fù)雜，崗位 評價(jià)結(jié)果的精確程度和合理性越高，但同時(shí)方法所體現(xiàn)的專業(yè)性也越 強(qiáng)，向員工解釋的難度也越大。2.崗位信息分布的不對稱狀態(tài)現(xiàn)代組織的分工體系，造成組織中的每一個(gè)

18、人都不可能完全了解 組織內(nèi)其他崗位的工作情況。最了解某一崗位信息的是該崗位的任職 者，對于其他部門和管理層級的任職者而言，相互之間處于高度的信 息不對稱狀態(tài)。這對員工認(rèn)可崗位價(jià)值排序結(jié)果的公平性，是一個(gè)客 觀存在的障礙。3個(gè)人認(rèn)知的主觀影響因素%1 員工對企業(yè)的信任程度。信任強(qiáng)烈地影響著員工對公平的知 覺，對企業(yè)高度信任的員工對組織會產(chǎn)生認(rèn)同感，不會過度計(jì)較得失: 對企業(yè)信任程度低的員工則很看重自己的收益，時(shí)刻防備分配不公。 員工對企業(yè)的信任程度下降會直接導(dǎo)致公平感下降。%1 人認(rèn)知的自利性偏差。心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，在涉及到評判自己的 表現(xiàn)時(shí)，人們傾向于高估自己的努力和貢獻(xiàn)，低估別人的努力和貢獻(xiàn),

19、 更愿意將成功歸結(jié)于自己。%1 護(hù)本群體利益的動機(jī)。在企業(yè)中，同樣或類似的崗位往往不止 一個(gè)，而是一簇。這就意味著在衡量崗位相對價(jià)值時(shí)，會涉及到一群人的利益。同 類崗位簇的人員具有較強(qiáng)的認(rèn)同性，會自覺或不自覺地維護(hù)本崗位簇 任職者群體的利益，因此，需要有計(jì)劃地引導(dǎo)員工樹立正確的公平觀, 建立公平性認(rèn)知的文化基礎(chǔ)。三、通過對崗位評價(jià)的過程控制建立薪酬公平性認(rèn)知 崗位評價(jià)技術(shù)具有規(guī)范的程序性特征。規(guī)范的程序，首先，可以確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，信息充分，有助于實(shí)現(xiàn)崗位評價(jià)指標(biāo)的科學(xué)性、合理 性：其次，程序規(guī)范有助于員工參與薪酬決策，表達(dá)意見，避免偏見, 體現(xiàn)程序性公平。不少企業(yè)在運(yùn)用崗位評價(jià)技術(shù)時(shí)，僅僅關(guān)注崗

20、位評價(jià)的技術(shù)性要求，忽視它的程序性規(guī)范，這樣的結(jié)果是大大降低了崗要實(shí)現(xiàn)崗位評價(jià)的程序規(guī)范性要求，必須對崗位評估的流程進(jìn)行 控制。根據(jù)控制的基本原理，任何一項(xiàng)管理控制都必須在控制成本和 控制效果之間進(jìn)行權(quán)衡?？刂七^多，可能帶來過高的成本，還可能影 響人員的工作積極性；控制過少，則可能使程序規(guī)范的要求得不到徹 底的落實(shí)。因此，崗位評估的過程控制需要在流程的每一個(gè)階段確立 控制點(diǎn)，根據(jù)不同需要綜合應(yīng)用現(xiàn)代管理手段對崗位評估進(jìn)行分析、 診斷和糾偏。要引導(dǎo)員工建立薪酬公平性認(rèn)知。必須抓住每個(gè)階段的關(guān)鍵控制 點(diǎn)：1.確定評估計(jì)劃“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，如同所有的管理活動一樣，制定評估計(jì) 劃是保證崗位評估活動

21、有效進(jìn)行的先決條件，是預(yù)先控制的主要方 法。在此階段的控制重點(diǎn)是明確建立公平性認(rèn)知的目標(biāo)和途徑，確定 所需的資源供給，保證評估的有效進(jìn)行。在制定計(jì)劃階段控制的關(guān)鍵 點(diǎn)一般包括：%1 選擇適當(dāng)?shù)姆椒◢徫辉u估技術(shù)自產(chǎn)生以來，已發(fā)展出多種方法，但歸納起來主要 可分為四大類:排序法，分類法，評分制和要素比較法。不同的方法 可應(yīng)用于不同類型和規(guī)模的組織，所需要的成本也有很大不同。中小%1 選擇評估會議主持者和評估對象正確選擇評估會議主持者和評估對象對于保證崗位評估的程序 性規(guī)范十分重要。主持者承擔(dān)著控制評估會議、處理評估數(shù)據(jù)、撰寫 評估報(bào)告的責(zé)任，因此企業(yè)在選擇評估主持者時(shí)必須要求具有足夠的 經(jīng)驗(yàn)。評估

22、會議主持者的作用是保證會議按既定程序順利進(jìn)行，確保 每一個(gè)崗位均能得到公正的評估，但不應(yīng)影響委員會成員對崗位評估 所作的決定。主持者可以由企業(yè)的人力資源管理方面的主管人員擔(dān) 任，也可以由企業(yè)聘請外部專家或咨詢公司主持進(jìn)行。評估對象可以是所有崗位，也可以是具有代表性的典型崗位。企 業(yè)還可以根據(jù)需要選擇局部范圍進(jìn)行評估，取得經(jīng)驗(yàn)后再在整個(gè)組織 內(nèi)推廣。%1 控制評估所需的費(fèi)用和時(shí)間崗位評估的費(fèi)用包括兩方面：一是崗位評估的方案設(shè)計(jì)費(fèi)用。方 案越復(fù)雜，所涉及的費(fèi)用也越高。復(fù)雜的方案通常需要有外部咨詢專 家?guī)椭O(shè)計(jì)。二是方案的實(shí)施和監(jiān)督費(fèi)用。在方案設(shè)計(jì)過程中，管理人員和員工要投入大量時(shí)間。員工的參 與對

23、于引導(dǎo)員工建立公平性認(rèn)知十分重要。因此只有在制定計(jì)劃時(shí)事 先對所需時(shí)間投入作全面安排，才能保證崗位評估的程序性規(guī)范能夠 得以實(shí)現(xiàn)。影響崗位評估時(shí)間的因素可分為三大類：一是組織本身的原因。 包括組織的規(guī)模、待評估崗位的數(shù)量、種類、性質(zhì)等。規(guī)模越大，方 案設(shè)計(jì)和實(shí)施的時(shí)間越長。二是崗位評估方案的選擇。三是方案實(shí)施 過程的管理。這里包括各項(xiàng)人、財(cái)、物的資源供給、管理人員的參與 程度、評估人員接受培訓(xùn)的程度以及各項(xiàng)評估過程的銜接。一旦崗位 評估開始后，通常組織都希望盡快完成評估過程。因此，在制定預(yù)先 的行動方案時(shí)，周密計(jì)劃每一個(gè)步驟所需的人財(cái)物支持和各項(xiàng)活動的 銜接，明確規(guī)定開始和結(jié)束的期限，是保證程

24、序規(guī)范的必要條件。2成立崗位評估委員會成立評估委員會的目的，就是通過集體決策的相互制衡，以程序 性公正滿足組織中各群體的需要，貫徹薪酬設(shè)計(jì)的公正原則。在此階 段的控制點(diǎn)主要包括：%1 人數(shù)控制。崗位評估委員會的人數(shù)通常為五到七人，數(shù)量的選 擇既要能夠覆蓋組織相關(guān)部門、崗位，又要便于會議控制，防止集體 決策的低效率。%1 人選控制。委員會人選對評估結(jié)果有重要影響。因此在確定評 估委員會人選時(shí)，應(yīng)嚴(yán)格按照要求進(jìn)行。首先，評估委員的構(gòu)成須遵 循多角度原則，成員最好是來自有代表性的不同部門。盡管在評估活 動中涵蓋所有領(lǐng)域不可能也不現(xiàn)實(shí)，但應(yīng)盡可能包括多數(shù)典型崗位的 相關(guān)領(lǐng)域人員。其次，評估委員應(yīng)當(dāng)在一

25、定程度上熟悉被評估崗位的 情況。%1 評估前進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。有效的評估必須確保每個(gè)成員熟悉和理 解崗位評估的目的，現(xiàn)行體系和崗位評估的過程，以及他們的責(zé)任。 培訓(xùn)師可由人力資源部主管或外部專家擔(dān)任，也可由資深的有評估經(jīng) 驗(yàn)的經(jīng)理人員擔(dān)任。3.規(guī)范評估會議過程所有的崗位評估結(jié)果，都是在評估會議上產(chǎn)生的。盡管不同的方 法對會議的程序要求不同，例如，排序法只需對評估人員進(jìn)行簡單說 明，使其了解評估程序，再由主持人指導(dǎo)對所評崗位進(jìn)行排序就可以 了。評分制則需要在會議上逐項(xiàng)產(chǎn)生指標(biāo)、權(quán)重、清晰界定的評估標(biāo) 準(zhǔn)，然后在此基礎(chǔ)上對崗位進(jìn)行評估。但是，無論采用何種評估方法, 對評估會議的現(xiàn)場控制要求都十分嚴(yán)格。這一階段的控制點(diǎn)主要集中 在：評估會議的準(zhǔn)備工作。有效的評估對于評估會議前的準(zhǔn)備要求 十分嚴(yán)格。首先，必須獲得組織結(jié)構(gòu)圖和能夠保證評估委員人手一份 的崗位說明書。其次，必須準(zhǔn)備不受打擾的、10人左右的會議室： 最后，必須提供信息處理所需的條件，如計(jì)算機(jī)、紙、筆、投影儀等。評估會議遵循的原則。評估會議必須嚴(yán)格遵循以下原則：a.客 觀性原則。即要求所有評估人員在閱讀崗位說明書的基礎(chǔ)上，本著客 觀公正的原則進(jìn)行評估。b.記錄性原則。所有評估必須采用書面形式 進(jìn)行，原始資料必須進(jìn)行妥善保存。c.數(shù)字化原則。在評估會議中評 估結(jié)果必須一律轉(zhuǎn)化為數(shù)字，以便信息處理和對比。d.統(tǒng)計(jì)原則