采購與生產(chǎn)計劃管理

1、釆購與生產(chǎn)計劃管理采購和計劃管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本活動，采購的目標是以合理的價格、適 合的數(shù)量，在準確的時間將物料發(fā)送到正確的地點，計劃的任務是在已知計劃期 內(nèi)，根據(jù)每一時段的需求預測量，以最小化生產(chǎn)計劃期內(nèi)的成本為目標，確定該 時段內(nèi)各期的產(chǎn)量、庫存量和勞動力水平。1我國企業(yè)采購與計劃管理存在問題的原因采購和計劃活動雖然各自的目標不同，但是都統(tǒng)一于企業(yè)的整體目標，因此在 管理實踐中應該對兩者協(xié)調(diào)管理，單獨強調(diào)其中一項管理活動而忽視兩者之間的 聯(lián)系是沒有意義的。我國企業(yè)在日常的采購與計劃管理中仍然存在一些問題，其 結(jié)果表現(xiàn)為一方面，當市場熱銷時，產(chǎn)品的庫存不足無法滿足客戶的需求，于是 生產(chǎn)部

2、門加班加點。另一方面，當市場蕭條時，產(chǎn)品和原料庫存大量積壓，生產(chǎn)部門生產(chǎn)出大量庫 存。問題存在的原因有：需求預測的不確定性計劃部門往往根據(jù)預測的需求制定生產(chǎn)計劃和采購計劃，未來的市場需求是計 劃過程的重要輸入，如果需求的估計過多，可能造成產(chǎn)品的庫存積壓，相反，可 能引起客戶服務水平的降低，在實際情況下，企業(yè)常常根據(jù)產(chǎn)品的歷史銷售數(shù)據(jù) 估計未來的需求，而很多企業(yè)的信息化起步低，基礎數(shù)據(jù)不夠，無法準確預測, 另一方面，市場的不確定性又加重了預測的難度，這些不確定性給計劃增添了復 雜性.八采購的提前期較長如果不存在采購提前期的問題，企業(yè)的預測工作就簡單多了，但是現(xiàn)實中，許 多零部件的采購需要通過國際

3、采購完成，而且物料價值高，通常我國企業(yè)進行國 際采購的提前期為兩個月，即目前產(chǎn)品的零部件是兩個月前采購完成的，而離市 場時間越長，產(chǎn)品的預測就越不準確，生產(chǎn)的風險就越大。.MPR系統(tǒng)的參數(shù)設潼問題MPR的核心是物料需求計劃MPR。運用MPR的結(jié)果，一方面是生產(chǎn)計劃的加工 訂單；另一方面就是生產(chǎn)建議的采購單。MPR系統(tǒng)根據(jù)所有材料的計劃訂單發(fā)出(POR)生產(chǎn)請購、生產(chǎn)建議表，經(jīng)申請部門人員確認或修正這些需求后以請購 單的形式傳給采購部門，采購部門選擇出合適的供應商后向供應商發(fā)出定購單。 這些輸出結(jié)果的精確性受到輸入數(shù)據(jù)的影響，因此系統(tǒng)的參數(shù)設潼是很重要的。安全庫存計算的不準確安全庫存對于企業(yè)滿足

4、一定的客戶服務水平是重要的，在企業(yè)產(chǎn)品供應上起到 緩沖的作用,企業(yè)往往根據(jù)自身的客戶服務水平和庫存成本的權衡設置安全庫存 水平。而在現(xiàn)實情況下，企業(yè)的安全庫存往往起不到應有的作用，當市場銷售繁 榮時，根本就沒有庫存保證供應，缺貨水平很高，而在市場蕭條時，安全庫存顯 得多余。這主要源于預測的不準確。采購部門與生產(chǎn)部門的溝通一方面生產(chǎn)部門會在短期計劃中有意提高短期生產(chǎn)量，主要是考慮到未來需求 的不確定性，結(jié)果會導致多余的物料進入生產(chǎn)壞節(jié)，生產(chǎn)出多余的產(chǎn)品，而MPR 系統(tǒng)并不把這部分產(chǎn)品作為安全庫存，庫存成本較高；另一方面當采購部門知道 這種情況時，由于降低庫存的壓力就會重新考慮MPR系統(tǒng)的物料采購

5、，生產(chǎn)部門 會發(fā)現(xiàn)他們需要的物料不夠多，這樣導致了兩個部門之間的沖突。生產(chǎn)與銷售部門的矛盾企業(yè)的市場部門通常會在每年年初向生產(chǎn)計劃部門提供當年的銷售計劃，然后 再在每個月根據(jù)市場的實際銷售情況對原先計劃進行調(diào)整，但是市場部門和計劃 部門的出發(fā)點不同，市場部門往往偏重于其要實現(xiàn)的銷售目標，不能準確反映市 場需求，計劃部門若按市場部門的指導進行決策在實踐中可能會出現(xiàn)問題。2生產(chǎn)計劃與采購的供應鏈方法我國目前企業(yè)基本上是按照MPR的基本思想和基本原理制定生產(chǎn)計劃與采購 計劃，但是MPR系統(tǒng)并不能解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的上述問題，需要將供應鏈的方法從 根本上解決計劃和采購的決策，做到協(xié)調(diào)需求、引入生產(chǎn)計劃與采

6、購決策中， 企業(yè)目前存在的問題。用供應鏈方法解決生產(chǎn)與采購的協(xié)調(diào)管理主要表現(xiàn)在以下 幾個方面：提高預測的準確性預測是計劃重要的輸入信息，預測信息不準確，制定的計劃就會在管理中暴露 出許多問題，提高預測信息的準確性主要從兩個方面著手，一方面通過預測方法 的完善對需求進行滾動預測，另一方面做好對共用件的預測。滾動預測能夠使需 求的信息更加可靠地反應市場情況，它依據(jù)一定的預測方法，根據(jù)不同行業(yè)的特 點采用不同的方法，有些情況下會結(jié)合市場份額的分析或顧客選擇理論等方法, 有些時候會根據(jù)宏觀經(jīng)濟的相關分析完成。共用件是指用于多個產(chǎn)品且被每個產(chǎn)品使用不只一次的部件。如果只是使用一 般的均值一方差預測，會影

7、響共用件的預測精度。通常有兩種方法預測共用件的 需求，第一種方法假定使用共用件的產(chǎn)品是獨立的，總的預測均值是每個產(chǎn)品的 預測誤差之和，方差也很容易確定，但是這種方法的假定太嚴格，在產(chǎn)品非獨立 的情況下不能適用。第二種方法是直接確定部件的需求和不確定性，將產(chǎn)品的需 求分解成部件的需求直接預測。這種方法避免直接測量各個產(chǎn)品的部件誤差進行 代數(shù)累加。而且方差的測量也是直接基于公用件的，免去了第一種方法苛刻的假 設條件。降低采購環(huán)節(jié)的不確定性降低采購壞節(jié)不確定的重要方法就是做到與供應商的協(xié)同管理，將采購計劃 與生產(chǎn)計劃統(tǒng)一起來。根據(jù)公司的規(guī)模、技術支持能力選擇合適的模式與多家供 應商建立合適的戰(zhàn)略協(xié)同

8、關系。協(xié)同采購在合作強度上分為不同的層次，合作強 度不同，經(jīng)營模式也不同。戰(zhàn)略伙伴模式適用于與少數(shù)戰(zhàn)略供應伙伴的多層次的 深度合作。為支持這一合作關系，需要在采用先進的業(yè)務實踐和信息技術基礎設 施方面進行大筆投資，合作雙方共同實施提前計劃系統(tǒng)和一體化應用?；趯﹄p 方生產(chǎn)壞境的約束，制造商能夠與供應伙伴協(xié)同進行計劃決策。這極大地縮短了 計劃時間。重要伙伴模式適用于與幾家供應伙伴的中等水平的合作，包括在業(yè)務 和I T基礎設施方面的適度投資。持續(xù)地對合作伙伴進行評估，并將其與市場大 共同投資決策注重在合作關系的短期效益。上可替代的其他供應商進行比較， 眾市場模式將成本作為合作中的最重要因素。采用這

9、一模式的公司擁有很多個供 應商選擇，合作的深度非常有限。關鍵的問題是力求獲得物料和交易成本最小， 同時在合作關系支持流程和基礎設施方面無需大量投資。通過選擇適當?shù)呐c供應 商協(xié)作的模式降低采購活動的不確定性，及時協(xié)調(diào)生產(chǎn)計劃制定。合理設置MPR系統(tǒng)的參數(shù)正確理解和運用安全保持、提前期、安全時間、材料產(chǎn)出率、批量法則，設 置好這些參數(shù)，對這些數(shù)據(jù)進行經(jīng)常性維護，保證數(shù)據(jù)的準確性。安全時間是將計劃收料PORC及計劃訂單發(fā)出POR同時提前的一個時間值，用 來保障在實際前置時間發(fā)生變動時，仍然在需要日期前完成訂單。安全時間使 POR和PORC同時提早同樣的時間。實踐表明用延長前置時間來保證安全時間并 不

10、是明智的，管理者需要盡量縮短前置時間，對供應商的延遲交貨用其他方法解 決。批量法則是指確定訂貨數(shù)量的政策或策略。選擇不同的批量法則會影響到MPR 采購建議的輸出結(jié)果。不同的批量法則下，訂購的時間和數(shù)量存在很大差異，因 而也就會有不同的成本和效益。可以根據(jù)物料的用量大小、物料性質(zhì)成本大小以 及管理要求來選擇合適的定購批量法則。單位用量是指生產(chǎn)一個單位的父件需要消耗的子件的數(shù)量。報廢率表明對物 料凈需求的擴大程度。在系統(tǒng)參數(shù)設定時，通過設定是否考慮損耗率和合格率的 值來使材料主文件中和材料表中的損耗率、合格率是否生效并作為MPR展開調(diào)整 下階段物料實際需求的因素。另外由于父件不良造成父件報廢，在己

11、訂有父件產(chǎn) 出率時就不應再訂子件損耗率，以免造成系統(tǒng)重復計算。合理設計安全庫存安全庫存為生產(chǎn)起到緩沖的作用，根據(jù)安全庫存的計算方法，主要從三個方面 討論優(yōu)化安全庫存的設計，即合理確定測量需求不確定性的方法及服務水平的設 計問題。確定需求不確定性的測量是計算安全庫存的基礎。通常有兩種方法確定需求的 不確定性，第一種是測量企業(yè)物料的計劃消耗與實際消耗的偏差，第二種是測安 全庫存保證物料能夠支持在第一種情況下，量真實的客戶需求與預測的偏差- 生產(chǎn)計劃，但是實際的定單完成是取決于產(chǎn)品的庫存，在這種情況下組織的交貨 期目標與安全庫存沒有直接關系。在第二種情況下，安全庫存能夠成為組織滿足 客戶需求的工具，

12、交貨期的目標可以包括在安全庫存的計算中，能夠反映投資與 市場不確定性的關系，同時也能完成定單履行的目標。在具體選擇哪種方法時需 要分析市場的復雜性及生產(chǎn)周期，通常生產(chǎn)周期短時適用第二種方法，相反情況 下，第一種較適用。通常計算安全庫存時服務水平的測量是確保零部件的可獲得性而非產(chǎn)品的可 獲得性，不管對需求不確定性的度量是屬于哪種情況。為了達到組織的產(chǎn)品服務 水平目標需要合理確定零部件的服務水平。然而在實際計算中問題并不簡單，它 取決于bom bill of material中每個零部件缺貨概率的關系。其中某個部件的 缺貨并不完全獨立于其它部件的缺貨。通?？蛻舻男枨蟾哂谟媱澦骄鸵馕吨?有零部件的缺貨水平更低。采購組織寧愿對價值較低的部件維持較高的服務水平 同時對價值較高的部件維持相對低的服務水平。加強采購部門與計劃部門的溝通購與計劃都是服從企業(yè)總體戰(zhàn)略的管理活動，采購部門與計劃部門盡管各自的 目標不同，但是都統(tǒng)一于企業(yè)的總體目標，公司經(jīng)理應該經(jīng)常性地溝通采購部門 與計劃部門，及時解決兩個部門之間的沖突。最終供應鏈運作成功與否取決于各 部門的相互支持，取決于系統(tǒng)輸入數(shù)據(jù)的準確性。所有的數(shù)據(jù)輸入都取決于所預 測的未來供應鏈壞節(jié)各系統(tǒng)的參數(shù)估計，如果任何一個壞節(jié)的數(shù)據(jù)不準確都將影 響系統(tǒng)整體的優(yōu)化，企業(yè)