DY公司基層員工績效管理方案再設(shè)計--

1、摘 要在國外績效管理起步早，已經(jīng)形成比較成熟的體系。而在我國引入的時間較晚，常常把績效管理和績效考核混為一談。雖然近些年來一些企業(yè)在導(dǎo)入績效管理體系如 360度考評，平衡記分卡，目標(biāo)管理法等，但關(guān)注基層員工的績效管理還不是太多，在我國基層員工的績效管理沒有形成一套系統(tǒng)性的研究。擺在面前的問題，基層員工的績效管理管什么，如何激發(fā)基層員工的團(tuán)隊精神，如何做到公平客觀，在人才培養(yǎng)和提升方面績效管理該如何應(yīng)用。首先本文針對原有績效體系進(jìn)行改善和創(chuàng)新時的分析思路和實施中遇到的問題對整個制造行業(yè)的基層員工績效體系有借鑒的意義，同時完善對基層員工績效管理的理論依據(jù)；其次通過對 DY 公司的績效管理的完善，提

2、升公司的經(jīng)營指標(biāo)，降低公司的生產(chǎn)成本，為公司開拓市場份額具有重大的現(xiàn)實意義。本文從績效管理的理論出發(fā)，就基層員工的績效管理的目的、特征作出闡述。結(jié)合 DY 公司的績效管理現(xiàn)狀，對 DY 公司績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，提出對績效管理完善的方案和實施的方法。在研究方法上，作者主要采用了訪談法、案例分析法、文獻(xiàn)研究法以及問卷調(diào)查法四種方法。最終得出了如下結(jié)論：（1）基層員工的績效指標(biāo)考核內(nèi)容必須與公司的整體發(fā)展要求相匹配，以此達(dá)到對基層員工的全面考核目的，基層員工的績效考核指標(biāo)來源于對部門指標(biāo)的分解，而部門的指標(biāo)則來源于對企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)的分解，通過這種目標(biāo)一致性的原則，企業(yè)就在無形當(dāng)中將對員工的發(fā)展

3、要求傳遞給基層員工，因此，當(dāng)DY公司的經(jīng)營目標(biāo)或者戰(zhàn)略發(fā)生變化時，一定要及時的變更基層員工的績效指標(biāo)考核內(nèi)容，為了能夠與DY公司的整體發(fā)展內(nèi)容要求一致，作者認(rèn)為KPI+GS+KCI是最好的基層員工績效指標(biāo)組合。（2）適當(dāng)?shù)膶冃Э己私Y(jié)果的應(yīng)用可以更好的促進(jìn)基層員工的工作方向與組織的目標(biāo)保持一致，其中的績效工資制度是績效結(jié)果應(yīng)用的一種，在對DY公司的基層員工績效管理方案進(jìn)行再設(shè)計的過程當(dāng)中，作者將組織績效的結(jié)果加入到該公司的基層員工的績效工資的計算，這就使得基層員工的利益與組織的利益得到了相關(guān)，物質(zhì)激勵起到了更好的激勵作用，促進(jìn)基層員工為了組織和自身的目標(biāo)而去奮斗，更好的實現(xiàn)雙方之間的目標(biāo)。（3

4、）激勵制度要充分體現(xiàn)基層員工的實際需求，物質(zhì)激勵的作用不要被無限放大，在基層員工的初始需求階段，物質(zhì)激烈作用很大，但是隨著員工的發(fā)展，物質(zhì)激勵的作用將會呈下降趨勢，這就需要適時的引入精神激勵，從基層員工的思想給與其鼓勵，讓基層員工的心靈得到安撫，例如上文所述的企業(yè)文化的適時建立、公開給與員工獎勵、內(nèi)外部培訓(xùn)的機(jī)會以及參與企業(yè)的日常工作的機(jī)會等等方式。關(guān)鍵詞：DY公司；績效管理；優(yōu)化設(shè)計 ABSTRACTPerformance management in foreign countries started earlier， has formed a relatively mature syste

5、m. In our country， the introduction of the time is late， often the performance management and performance appraisal confused. Although in recent years， some enterprises in the introduction of performance management system such as 360 degree evaluation， balanced scorecard， target management， etc.， bu

6、t pay attention to the grass-roots staff performance management is not too much， the performance management of the grass-roots staff in China has not formed a systematic study. In front of the problem， the performance management of grass-roots staff， how to motivate the team spirit， how to achieve f

7、air and objective， in the personnel training and upgrading the performance management should be how to apply. First of all， this paper is to improve the performance of the original system and the problems encountered in the implementation of the entire manufacturing industry. It has a reference to t

8、he basic level staff performance management， and improve the performance management of the grass-roots staff， and improve the performance management of DY company， improve the company's operating indicators， reduce the company's production costs， the company's market share has great prac

9、tical significance.This article from the theory of performance management， on the basis of the purpose of the performance management of the staff， the characteristics of the. With DY company's performance management status， the status of DY company performance management is analyzed， and the met

10、hod of improving the performance management is put forward. In the research methods， the author mainly uses the method of interview， case analysis， literature research and questionnaire survey of four methods. The following conclusions are drawn: (1) the performance indicators of the basic level mus

11、t be matched with the overall development of the company， so as to achieve the comprehensive assessment of the grass-roots staff， performance evaluation indicators from the Department index， and the Department's index is derived from the overall business objectives of the company， the company wi

12、ll change the business objectives or strategies， and to be able to meet the requirements of DY company's overall development. (2) the application of performance evaluation results can be better to promote the work direction and organization of the grass-roots staff， and the performance of the sy

13、stem is the performance of the results of the application of the performance management scheme for DY company， the author will organize the performance of the company's performance， which makes the benefits of employees and organizations have been related， material incentive has played a better

14、role in promoting the organization and its own goals and better achieve the goals between the two sides. (3) the incentive system to fully reflect the actual needs of the grass-roots staff， material incentives should not be infinite zoom， in the initial stage of the staff， material intense role， but

15、 with the development of staff， material incentives will show a downward trend， which requires timely introduction of spiritual motivation， from the grassroots staff to give their encouragement， such as the timely establishment of the enterprise culture， and the opportunity to give employees incenti

16、ves， internal and external training， and the opportunity to participate in daily work.Keywords：DY company；Performance management；Optimization design目 錄摘 要1ABSTRACT3第1章 導(dǎo)論81.1 選題的背景及意義81.1.1 選題的背景81.1.2 選題意義91.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀91.2.1 國外績效管理研究現(xiàn)狀91.2.2 國內(nèi)績效管理研究現(xiàn)狀101.3 論文的研究內(nèi)容101.4 論文的研究思路和方法111.4.1 論文的研究思路111.

17、4.2 研究方法11第2章 針對基層員工績效管理相關(guān)理論概述122.1 績效管理的相關(guān)理論概述122.1.1 績效管理的定義122.1.2 績效管理的內(nèi)容122.1.3 影響績效的因素132.1.4 績效管理的方法研究132.2 基層員工的定義和工作特征142.3 基層員工績效管理的目的152.3.1 績效管理可以幫助基層員工與管理者建立良好的關(guān)系152.3.2 基層員工績效管理可以塑造和維持良好的企業(yè)文化152.3.3 基層員工績效管理可以提高基層員工的自我決策能力，節(jié)約管理層的時間成本152.4 績效管理實施過程當(dāng)中需要注意的問題162.4.1 系統(tǒng)性與目標(biāo)性162.4.2 以人為本162

18、.4.3 員工參與162.4.4 有效激勵16第3章 DY公司基層員工績效管理的現(xiàn)狀和問題分析183.1 DY公司概況183.1.1 DY公司簡介183.1.2 公司組織結(jié)構(gòu)框架圖183.1.3 公司的人力資源現(xiàn)狀分析193.2 DY公司基層員工績效管理現(xiàn)狀分析203.3 DY公司基層員工績效管理問題分析223.3.1 問卷調(diào)查與結(jié)果分析223.3.2 DY公司績效考核體系問題分析25第4章 DY公司新員工績效體系的方案設(shè)計284.1 DY公司基層員工績效管理體系優(yōu)化的設(shè)計原則284.2 DY公司基層員工績效管理體系優(yōu)化的設(shè)計思路304.3 DY公司基層員工績效管理體系優(yōu)化前的準(zhǔn)備工作304.

19、3.1 基層員工類型特點分析304.3.2 基層員工工作分析324.3.3 績效管理培訓(xùn)334.4 DY公司基層員工崗位績效指標(biāo)體系的重新設(shè)計344.4.1 基層員工工作崗位績效指標(biāo)體系的重新構(gòu)建354.4.2 DY公司基層員工績效指標(biāo)科目的提煉374.5 DY公司基層員工績效管理流程優(yōu)化414.5.1 績效計劃424.5.2 績效輔導(dǎo)434.5.3 績效考核評價434.5.4 績效反饋444.5.5 績效優(yōu)化后的考核結(jié)果應(yīng)用45第5章 DY公司基層員工績效管理優(yōu)化方案的保障措施485.1績效管理人力資源組織體系的優(yōu)化485.2建立一種以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化48第6章 結(jié)論506.1研究結(jié)論5

20、06.2論文研究的不足以及展望50參考文獻(xiàn)52附錄 A55第1章 導(dǎo)論1.1 選題的背景及意義1.1.1 選題的背景績效管理是公司人力資源管理的一項重要內(nèi)容，在很大程度上也反映了公司的管理水平。近幾年來我們一直強(qiáng)調(diào)組織“去中心化”，權(quán)力中樞部門如何從集權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)榉艡?quán)，角色的轉(zhuǎn)變更強(qiáng)調(diào)服務(wù)和支持?？冃Ч芾硪簿屯伙@出比任何以往更加重要的地位，如何激勵員工，調(diào)動員工的積極性，如何創(chuàng)造一個開放，溝通，公平公正的文化氛圍，如何運(yùn)用好績效管理這個工具做好公司的人才儲備，人才培養(yǎng)以支持公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，績效管理在這些方面可是大有可為。雖然近些年國內(nèi)對績效管理的應(yīng)用有了很大的進(jìn)步，但相對于基層員工卻沒有非常系統(tǒng)性

21、的研究成果。對好多公司來說績效管理一直是一個令人非常棘手的人力資源管理活動，對于基層員工的績效管理來說更是如此。雖然大多數(shù)公司會有這么一套體系針對基層員工的績效管理體系，實際情況績效體系往往只停留在表面，只是一個形式，根本沒有起到激勵員工，促進(jìn)員工提升作用，員工反而往往對績效體系會產(chǎn)生很多反感。作為一個制造大國，就拿汽車行業(yè)來說，我國的汽車制造業(yè)經(jīng)歷了近十年的快速發(fā)展，汽車的年銷售量突破了 2000 萬輛的大關(guān)，但作為第一消費(fèi)大國我們并沒有拿得出手的品牌。其中當(dāng)然有各種的原因，有外資品牌的技術(shù)壟斷，有企業(yè)自身產(chǎn)品設(shè)計，工藝路線實現(xiàn)的問題，但很大程度上與制造過程管理不到位有關(guān)，導(dǎo)致我們的產(chǎn)品質(zhì)量

22、不過硬，一致性差。在汽車零部件產(chǎn)業(yè)，一般公司的操作層面的標(biāo)準(zhǔn)化較好，但由于沒有一套適合公司的針對基層員工的績效管理體系，往往生產(chǎn)基層員工只關(guān)注產(chǎn)量，關(guān)注生產(chǎn)效率，質(zhì)量卻沒有引起足夠的重視。真正好的績效管理體系必須和公司戰(zhàn)略、公司目標(biāo)整合一致，才能起到正確的導(dǎo)向作用。DY 公司原為一家老國有企業(yè)，在 99 年時與一家美國著名的汽車零部件合資生產(chǎn)重型車的關(guān)鍵零部件。由于導(dǎo)入了國外先進(jìn)的生產(chǎn)工藝和技術(shù)，曾經(jīng)一度是國內(nèi)同行業(yè)的龍頭企業(yè)。由于一味的追求生產(chǎn)效率，卻置工藝經(jīng)律和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)于不顧，出現(xiàn)了很多質(zhì)量問題和客戶抱怨。因為自身產(chǎn)品質(zhì)量問題和競爭環(huán)境的改變，導(dǎo)致市場份額也不斷下調(diào)，客戶逐步喪失。像多數(shù)公

23、司一樣，DY公司也有一套針對基層員工的績效管理體系，但由于舊的績效體系存在諸多問題，導(dǎo)致績效管理體系沒有起到該有的作用去引導(dǎo)員工去實現(xiàn)公司的各項經(jīng)營目標(biāo)。在進(jìn)一步深入的和基層員工交談發(fā)現(xiàn)，認(rèn)為現(xiàn)在的考核體系缺乏客觀公平公正性。本文以一個具體的案例，針對公司基層員工的績效管理現(xiàn)狀，結(jié)合公司的實際情況，在原基礎(chǔ)上進(jìn)行改善和創(chuàng)新，讓新的績效體系能夠真正激勵基層員工，發(fā)揮基層員工的積極性。同時在基層員工的群體中建立一種開放、溝通、公平公正的文化氛圍。讓公司的管理上一臺階，為實現(xiàn)公司的經(jīng)營業(yè)績添磚加瓦。1.1.2 選題意義在國外績效管理起步早，已經(jīng)形成比較成熟的體系。而在我國引入的時間較晚，常常把績效管

24、理和績效考核混為一談。雖然近些年來一些企業(yè)在導(dǎo)入績效管理體系如 360 度考評，平衡記分卡，目標(biāo)管理法等，但關(guān)注基層員工的績效管理還不是太多，在我國基層員工的績效管理沒有形成一套系統(tǒng)性的研究。擺在面前的問題，基層員工的績效管理管什么，如何激發(fā)基層員工的團(tuán)隊精神，如何做到公平客觀，在人才培養(yǎng)和提升方面績效管理該如何應(yīng)用。首先本文針對原有績效體系進(jìn)行改善和創(chuàng)新時的分析思路和實施中遇到的問題對整個制造行業(yè)的基層員工績效體系有借鑒的意義，同時完善對基層員工績效管理的理論依據(jù)；其次通過對 DY 公司的績效管理的完善，提升公司的經(jīng)營指標(biāo)，降低公司的生產(chǎn)成本，為公司開拓市場份額具有重大的現(xiàn)實意義。1.2 國

25、內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1 國外績效管理研究現(xiàn)狀美國學(xué)者伯恩斯和費(fèi)拉賴根的關(guān)鍵事件法，認(rèn)為把與工作成敗相關(guān)的“關(guān)鍵事件”記錄下來，以此作業(yè)考核的依據(jù)。優(yōu)點是“關(guān)鍵事件”可以作為面談時的證據(jù)，缺點是依據(jù)缺乏量化和對各類事件的差異化分析。彼得.德魯克提出的關(guān)鍵績效指標(biāo)法，組織目標(biāo)層層分解到個人，以期達(dá)到個人和組織的整體統(tǒng)一。關(guān)鍵績效指標(biāo)法可以最大的激發(fā)員工的潛能，缺點是容易趨向于一些短期行為而忽視組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。哈佛商學(xué)院教授羅伯特.S.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人大衛(wèi).P.諾頓提出的平衡計分卡概念，針對財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四大方面進(jìn)行績效考核。優(yōu)點是該方法可以和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和長遠(yuǎn)發(fā)展結(jié)

26、合起來。缺點是對公司的基礎(chǔ)性管理要求較高，并不適用 于那些缺乏創(chuàng)新的公司。Michinshy在 1997 年提出的 360度考核，主要通過同事、下屬、上司和自我考核來加深對于自身優(yōu)缺點的了解。該方法優(yōu)點是便于公司對個人的全面了解；缺點是考核方法實施起來較復(fù)雜，也容易造成大家串通一氣共同作弊。1.2.2 國內(nèi)績效管理研究現(xiàn)狀麻新民在雙層績效考核體系的績效考評模式研究提出員工績效建立在部門績效之上，員工及部門之間的績效考核結(jié)果有機(jī)結(jié)合起來增加員工的團(tuán)隊精神，提高企業(yè)組織的整體效率。 傅志明、汪秋磊在企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)再造提出績效考核應(yīng)該是直接針對結(jié)果的，但在實際應(yīng)用中有些工作任務(wù)不是可以直接衡量

27、的，這就需要存在多種績效考核的類型以彌補(bǔ)單純結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核的不足，才能使考核體系盡可能的切實可行和有效。 楊梅認(rèn)為，績效考核是整體統(tǒng)一的，為避免考核時偏重個人績效指標(biāo)，設(shè)置個人績效考核指標(biāo)的同時也要充分考慮部門的指標(biāo)。 最后的績效結(jié)果作為績效分配的有效依據(jù)，有助于形成部門間的良性競爭，從而改善公司管理模式和整體效率。 廖芝淇在分析臺資電子制造業(yè)生產(chǎn)員工績效考核時提出，績效指標(biāo)的設(shè)置盡量的簡單，可觀測性強(qiáng)，這樣績效體系才具有可操作性。文革等認(rèn)為關(guān)鍵行為指標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)的區(qū)分是提高管理的有效手段，把關(guān)鍵行為指標(biāo)進(jìn)行量化使得績效指標(biāo)體系具有更強(qiáng)的可操作性。 徐高文、丁麗認(rèn)為績效溝通不只出現(xiàn)在

28、某個固定的時間點，它是貫穿于整個績效管理過程的。1.3 論文的研究內(nèi)容本文擬就以下內(nèi)容進(jìn)行闡述： 第一章：提出本論文的基本研究背景和研究意義，闡述了國內(nèi)外績效管理的研究概況，說明了研究思路和研究路線，提出了本論文的整體思路和研究方法。 第二章：績效考核的相關(guān)理論，為新方案提供理論支持。 第三章：介紹 DY公司的概況，介紹 DY公司現(xiàn)有的績效考核體系，主要存在問題和對現(xiàn)有問題的分析。 第四章：對現(xiàn)在績效體系進(jìn)行優(yōu)化，新方案從績效管理的原則和目的入手，了解員工的需求，搭建績效管理的大框架，對于細(xì)則和員工公開商討，最終確定新的績效考核方案。 第五章：提出為保障新績效體系的成功運(yùn)行的重要保障。 第六章

29、：研究結(jié)論、論文研究的不足以及未來展望。1.4 論文的研究思路和方法1.4.1 論文的研究思路本文從績效管理的理論出發(fā)，就基層員工的績效管理的目的、特征作出闡述。結(jié)合 DY 公司的績效管理現(xiàn)狀，對 DY 公司績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，提出對績效管理完善的方案和實施的方法。最后總結(jié)方案的不足之處。1.4.2 研究方法本文主要擬采用以下研究方法： 訪談法：通過走訪，和一線員工的深入探討了解一線員工的生存狀況，對新方案的形成提供依據(jù) 。案例分析法：通過 DY 公司的現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)問題所在，并提出新的可行性較強(qiáng)的方案。 文獻(xiàn)研究法：通過文獻(xiàn)查閱的方法，了解了國內(nèi)外專家學(xué)者關(guān)于績效管理的相關(guān)理論研究，為論文

30、的寫作打下了堅實的理論基礎(chǔ)。問卷調(diào)查法：在方案設(shè)計中，對一線員工和基層管理者進(jìn)行問卷調(diào)查，以便更好的了解各方的需求。 第2章 針對基層員工績效管理相關(guān)理論概述2.1 績效管理的相關(guān)理論概述2.1.1 績效管理的定義自從上個世紀(jì)70年代美國的管理學(xué)家Aubery提出“績效管理”這一概念后，人們對其展開了深入而全面的研究。何瑞曼在其2008年出版的績效管理一書中將其定義為“一個識別、測量和幵發(fā)個人及團(tuán)隊績效，并使其與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的持續(xù)性過程”。德國學(xué)者德瓦爾認(rèn)為“績效管理實際上是一套程序，該程序能夠使公司持續(xù)創(chuàng)造價值并作出可觀的貢獻(xiàn)。”英國學(xué)者史密斯特則認(rèn)為“績效管理是通過績效評估信息確定

31、新的計劃或者通過相關(guān)的控制措施來達(dá)到改善企業(yè)未來業(yè)績的過程”。國內(nèi)學(xué)者董克用則認(rèn)為“績效管理就是指制定員工的績效目標(biāo)并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標(biāo)完成情況作出評價和反饋，以確保員工的工作活動和工作看出與組織保持一致，進(jìn)而保證組織目標(biāo)完成的管理手段與過程?！笔饾?007）認(rèn)為“績效管理是一個過程，為了能夠達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，通過持續(xù)的溝通行為，推動個人和團(tuán)體做出有利于目標(biāo)實現(xiàn)的行為?！笔聦嵣?，無論國內(nèi)外的專家學(xué)者如何描述這一定義，筆者發(fā)現(xiàn)他們對績效管理的定義主要包含以下三個方面的內(nèi)容：（1）績效管理的目標(biāo)是明確的，就是通過企業(yè)或者組織整體績效的提高來達(dá)到組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；（2）績

32、效管理的對象是一致的，績效管理的最終落腳點都是在企業(yè)的人員身上；（3）績效管理是一種過程管理，它所強(qiáng)調(diào)的不僅僅是結(jié)果，還強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的輔導(dǎo)、反饋和考核過程。2.1.2 績效管理的內(nèi)容對于績效管理，很多人將其當(dāng)績效考核，認(rèn)為二者是同一概念，事實上，這種觀點是嚴(yán)重錯誤的，績效考核僅僅是績效管理的一個組成部分，并不能夠代表績效管理的全部內(nèi)涵。完整的績效管理是由四個部分組成的，即計劃績效、考核績效、監(jiān)控績效和反饋績效，具體情況如圖2.1所示：計劃績效監(jiān)控績效反饋績效考核績效 圖2.1 績效管理內(nèi)容示意圖2.1.3 影響績效的因素影響績效的主要因素包含員工技能和能力、外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境以及激勵效應(yīng)。員工技能

33、和能力是內(nèi)生因素，是可以通過人力資源的培訓(xùn)發(fā)展進(jìn)行提高的；外部環(huán)境是指組織和個人面臨的外部不為組織所決定的因素，是客觀因素，是無法進(jìn)行控制的；內(nèi)部環(huán)境是指組織自身所具備的各種資源和能力，也是客觀因素，但是通過組織變革可以進(jìn)行改進(jìn)，激勵效應(yīng)是指因某些體系、工具的實施而帶動員工工作的積極性，是主觀因素。在以上四個影響因素中，只有激勵效應(yīng)是最具有主動性、能動性的因素，通過人員積極性和主動性的調(diào)動，可以實現(xiàn)人員能力和組織能力的共同提升，從而最終達(dá)成組織目標(biāo)。而績效管理的最終目的也正是通過績效管理工具推進(jìn)組織內(nèi)部的激勵機(jī)制，從而帶動整個組織業(yè)績的提升。2.1.4 績效管理的方法研究（1）目標(biāo)管理彼得&#

34、183;德魯克在年提出了目標(biāo)管理。在這一概念中，企業(yè)的目標(biāo)作為一個整體被自上而下地分解，進(jìn)而轉(zhuǎn)化成全體員工的明確目標(biāo)，并以此為依據(jù)對員工進(jìn)行考核，同時也要求管理者的職能從控制下屬轉(zhuǎn)變?yōu)橥聦俟餐O(shè)定工作目標(biāo)，促使員工積極主動完成。目標(biāo)管理包含三個步驟，即設(shè)定目標(biāo)、實施目標(biāo)和評價目標(biāo)。設(shè)定目標(biāo)應(yīng)遵循SMART原則。S指目標(biāo)應(yīng)是具體而詳盡描述的，M指目標(biāo)是可以被衡量的，即績效指標(biāo)是量化的，A指目標(biāo)是可以實現(xiàn)的，即目標(biāo)既不過高，也不過低，通過一定的努力可以實現(xiàn)，R指該目標(biāo)同整個組織及部門的目標(biāo)具有相關(guān)性，T指有明確的時限，即目標(biāo)需要在設(shè)定的時間點內(nèi)完成。（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量

35、員工業(yè)績的的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直觀衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)通過對組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，提取其中最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的因素，尋求管理者最大程度的關(guān)注，促使管理者及時診斷運(yùn)營中出現(xiàn)的問題，并釆取積極有效的改進(jìn)措施。KPI并不是能夠?qū)ζ髽I(yè)的所有崗位的相關(guān)人員進(jìn)行考核，但是這一考核體系能夠在很大程度上反映企業(yè)的經(jīng)營重點和階段性方向，因此，是績效考核的基礎(chǔ)。（3）平衡記分卡卡普諾和諾頓于1992年首次在平衡計分卡驅(qū)動績效指標(biāo)這一書當(dāng)中提到平衡積分卡這一概念，這一概念是績效管理的新思路，平衡計分卡被哈佛商業(yè)評論評為年來最具影響力的管理學(xué)，傳統(tǒng)中衡量組織業(yè)績通常采用單一的財務(wù)指標(biāo)，而

36、平衡記分卡是在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上又添加了客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的成長與發(fā)展這三個方面，它通過指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系來體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，從而使得績效考核上升為組織戰(zhàn)略的實施工具。平衡記分卡方法既包括對過去業(yè)績的反映，又包括對未來業(yè)績發(fā)展的預(yù)期，是綜合反映企業(yè)運(yùn)營情況的一種方法。（4）經(jīng)濟(jì)増加值績效管理（EVA）EVA的定義是稅后凈營運(yùn)利潤減去投入資本的機(jī)會成本后的所得，指標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)在某個時期創(chuàng)造或損壞了的財富價值量，是股東眼中所定義的利潤?；贓VA的績效管理方法，是衡量企業(yè)整體業(yè)績的方法，它依賴于對財務(wù)指標(biāo)的衡量，但同時又把公司從上至下的價值鏈相貫穿，確保自身不是一個獨(dú)立的系

37、統(tǒng)，繼而有效地將高層壓力分解到基層。（5）360°考核法360°考核法又被稱之為交叉考核法，傳統(tǒng)的考核方式往往釆用上級評價下級的單向模式，在這樣的方式下，管理者的個人主觀意識經(jīng)常會對考核結(jié)果產(chǎn)生影響，從而難于最大程度地保證考核的客觀公平性。全方位360°交叉形式的績效考核旨在通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平，從各方面的意見中發(fā)現(xiàn)、提取問題繼而推進(jìn)改革提升。2.2 基層員工的定義和工作特征基層員工是指在企業(yè)組織體系中不擔(dān)任任何職務(wù)、處于被管理地位的普通管理人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)一線工人及其他各類服務(wù)人員的總稱。隨著社會的快速發(fā)展，企

38、業(yè)與企業(yè)之間的競爭變得越來越激烈、越來越殘酷，而人作為企業(yè)的主體，更是重要的競爭元素。而在企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的決策者、管理者以及高級技術(shù)人員畢竟都只是少數(shù)的，而絕大多數(shù)企業(yè)員工都是基層員工。因而，一個企業(yè)的競爭與其基層員工的素質(zhì)密不可分。 正因為這樣，企業(yè)必須重視對自身基層員工的績效管理，只有提高了基層員工的工作能力、工作效率，才能夠從本質(zhì)上去促進(jìn)企業(yè)績效的提高，促進(jìn)企業(yè)獲得更好的生存條件，進(jìn)而獲得更好的發(fā)展。2.3 基層員工績效管理的目的2.3.1 績效管理可以幫助基層員工與管理者建立良好的關(guān)系科學(xué)的績效管理是一個管理者與員工積極配合完成共同目標(biāo)的過程。績效管理不是討論被評價者績效指

39、標(biāo)完成的程度，而是討論雙方如何通過更好的合作，幫助員工了解目前個人績效的成就和瑕施，探討未來改進(jìn)。這種討論不應(yīng)該只是管理者根據(jù)員工績效低下指標(biāo)，單方面的對被評價者進(jìn)行批判和訓(xùn)斥，而是通過雙方平等交流，并鼓勵被評價者自己對自己的進(jìn)行評價，增進(jìn)相互理解，減少現(xiàn)實工作中的沖突和對立，解決兩者之間的矛盾。2.3.2 基層員工績效管理可以塑造和維持良好的企業(yè)文化企業(yè)文化與績效管理之間的關(guān)系，企業(yè)文化是績效管理體系設(shè)計和運(yùn)作的前提，績效管理可以產(chǎn)生維持和優(yōu)化企業(yè)文化的效果，兩者相輔相成?；鶎訂T工的績效管理同時也是塑造企業(yè)文化重要的途徑和手段，實施基層員工的績效管理，實質(zhì)上是通過員工績效管理目標(biāo)的設(shè)定將企業(yè)

40、的核心價值理念，自上而下的層層分解和朋確化，清楚地的告訴員工企業(yè)需要什么，抵制什么，并利用考核指標(biāo)的干預(yù)，促使員工自我認(rèn)識，自我提高，持續(xù)改善?？冃贤ㄘ灤┛冃Ч芾淼氖寄渥鳛橐环N傳播媒體，使清晰的企業(yè)核心價值理念在廣大員工中廣泛傳播和互相交流，讓員工產(chǎn)生責(zé)任感，危機(jī)感，榮譽(yù)感，思想態(tài)度和日常的工作行為處處以企業(yè)的核心價值為準(zhǔn)繩，有效的激發(fā)員工工作熱情，端正員工的工作態(tài)度，為企業(yè)發(fā)展壯大注入清泉。2.3.3 基層員工績效管理可以提高基層員工的自我決策能力，節(jié)約管理層的時間成本科學(xué)的績效管理，可以將管理者的要求，通過相互交流的方式準(zhǔn)確的輸送給基層員工，讓基層員工知道上級到底分配了什么樣的工作任

41、務(wù)，具體個人的工作職責(zé)以及需要對組織做出的貢獻(xiàn)，應(yīng)該在多長的周期內(nèi)完成，具體要完成到什么的程度，在什么樣的情況下需要得到管理者的支持和輔導(dǎo)，這樣可以避免員工因目標(biāo)不清楚而產(chǎn)生作業(yè)偏差，并通過指標(biāo)導(dǎo)向的作用，進(jìn)行自我決策管理。這樣的好處是讓管理者不要干預(yù)所有的事情，可以充分有效利用自己的時間，把精力集中到相對重要的事務(wù)中去，更好的掌控全局。2.4 績效管理實施過程當(dāng)中需要注意的問題2.4.1 系統(tǒng)性與目標(biāo)性績效管理是一個完整的系統(tǒng)，不是一個簡單的步驟，更不是某一部門的專利，說到底還是一個管理手段，管理的所有職能它都涵蓋計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。所以，我們必須系統(tǒng)地看待績效管理。目標(biāo)管理的一個

42、最大好處就是員工明白自己努力的方向，管理者明確如何更好地通過員工的目標(biāo)對員工進(jìn)行有效管理，提供支持幫助。同樣，績效管理也強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，只有目標(biāo)明確了，管理者和員工才會有努力方向，才會團(tuán)結(jié)一致，共同致力于績效目標(biāo)的實現(xiàn)，更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)。2.4.2 以人為本以人為本是績效管理的精髓，它貫穿于績效管理的始終。績效管理之所以能優(yōu)于其它管理方式，正是由于它將以人為本的理念運(yùn)用于具體操作中。沒有以人為本的思想，管理者很難真正接受員工的建議，不會結(jié)合員工發(fā)展意愿采取激勵和培訓(xùn)措施員工也不會真誠地參加到企業(yè)建設(shè)中來。這樣，即使提出績效管理，也是換湯不換藥。建立以人為本的組織文化，讓每個管

43、理者都將員工的智慧和創(chuàng)造力看作更為寶貴的財富讓每個員工都樹立起這樣的理念我很棒，這里不能沒有我，惟有如此，績效管理才會卓有成效。2.4.3 員工參與這里的參與不再僅僅是開個座談會，提提意見，而是真正給員工做主的機(jī)會與權(quán)利。員工充分參與，才能將個人的發(fā)展計劃和企業(yè)的工作目標(biāo)結(jié)合起來，創(chuàng)造性才能得到最大的發(fā)揮。員工參與是實施績效管理的基本途徑。2.4.4 有效激勵有效的激勵應(yīng)該制度化與柔性化相結(jié)合，以保證激勵的公平、及時、全面同時要分清對象，區(qū)別對待，有的放矢。要將績效管理與企業(yè)的晉級、晉職、獎勵等各項管理工作結(jié)合起來，達(dá)到鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，激勵員工發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性的目的。第3章 DY公司基層

44、員工績效管理的現(xiàn)狀和問題分析3.1 DY公司概況3.1.1 DY公司簡介 DY公司創(chuàng)始于1995年，總部位于煙臺經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，現(xiàn)為中國機(jī)械工程學(xué)會壓鑄專業(yè)委員會副主任理事單位，下設(shè)三家子公司。該公司現(xiàn)具備年產(chǎn)1.2萬噸精密鋁合金鑄件和相關(guān)鑄造模具的設(shè)計、制造能力，組建了由材料工程、機(jī)械設(shè)計等相關(guān)專業(yè)的博士、碩士研發(fā)團(tuán)隊，為國際著名的汽車發(fā)動機(jī)、發(fā)電機(jī)組和工業(yè)空調(diào)等制造商開發(fā)制造復(fù)雜精密鑄鋁零部件。2012年DY公司與模具CAD國家工程研究中心（上海交大）、快速制造國家工程研究中心（西安交大）、中國機(jī)械科學(xué)研究總院等科研單位合作，在煙臺經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)成立“DY公司先進(jìn)制造技術(shù)研究院”

45、。通過資本和技術(shù)創(chuàng)新相結(jié)合的方式，加大企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新科技投入。與英國劍橋大學(xué)、清華大學(xué)、重慶大學(xué)和山東大學(xué)等國內(nèi)外著名學(xué)府、研究院所合作，開展高強(qiáng)鋁合金材料研究，數(shù)字化、智能化鑄造裝備研發(fā)，模具CAD/CAM優(yōu)化設(shè)計、CAE仿真模擬，3D打印裝備及快速成型技術(shù)應(yīng)用服務(wù)和發(fā)動機(jī)關(guān)鍵零部件輕量化的專項研究及相關(guān)集成技術(shù)的輸出。DY公司秉承“科技、創(chuàng)新、發(fā)展”的理念，于2006年通過ISO/TS16949質(zhì)量體系認(rèn)證，2013年通過ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證，憑借成熟的管理體系保持在技術(shù)、質(zhì)量、成本、響應(yīng)速度等方面的競爭優(yōu)勢，不斷滿足客戶的需求。3.1.2 公司組織結(jié)構(gòu)框架圖 董事長總經(jīng)理副總經(jīng)

46、理副總經(jīng)理人力資源部財務(wù)部綜管部生產(chǎn)部及采購部銷售部質(zhì)量部 董事長總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理人力資源部財務(wù)部綜管部生產(chǎn)部銷售部質(zhì)量部圖3.1 DY公司組織結(jié)構(gòu)框架圖目前公司實行的是董事長領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理責(zé)任制，總經(jīng)理下設(shè)兩個副總經(jīng)理，帶領(lǐng)公司的人力資源部、財務(wù)部、綜管部、生產(chǎn)及采購部、銷售部及質(zhì)量部六大部門。3.1.3 公司的人力資源現(xiàn)狀分析（1）DY公司員工類型DY公司按照崗位的相關(guān)職能將其員工主要分為兩類：基層員工和管理人員?；鶎訂T工主要包括：質(zhì)量檢驗員、機(jī)械維修工、采購人員、銷售人員、電氣維修工、裝配工、焊接工等等；管理人員主要包括：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、主任、工程師等等。（2）DY公司

47、員工的學(xué)歷層次與年齡結(jié)構(gòu)DY公司員工的學(xué)歷層次：目前DY公司的管理人員當(dāng)中研究生以上學(xué)歷8人，本科學(xué)歷18人，專科學(xué)歷13人；基層員工當(dāng)中大學(xué)本科學(xué)歷24人，?？茖W(xué)歷74人，高中及以下學(xué)歷245人，具體情況見圖3.2圖3.2 DY公司員工學(xué)歷層次分布圖DY公司員工的年齡結(jié)構(gòu)：管理人員的年齡情況分布情況：2125歲1人，2630歲6人，3135歲11人，3640歲14人，4050歲5人，50歲以上2人；基層員工的年齡分布情況：2125歲43人，2630歲134人，3135歲57人，3640歲9人，具體情況見圖3.3圖3.3 DY公司員工年齡結(jié)構(gòu)分布圖從上面的分析可以看出，作為一家制造類型的企業(yè)，

48、基層員工是企業(yè)員工的構(gòu)成主體，在學(xué)歷層次上，管理層人員的學(xué)歷水平較基層員工普遍較高，在年齡層次上，不論是管理層還是基層員工大多數(shù)都分布在2635歲之間，這個年齡段的員工既具有一定的工作經(jīng)驗又年輕，在事業(yè)上也比較具有上進(jìn)心，隨DY公司的未來發(fā)展極為有利。3.2 DY公司基層員工績效管理現(xiàn)狀分析DY公司的績效管理體系已經(jīng)歷經(jīng)三年的時間，對公司的人力資源面貌的改觀也是起了一定的作用，特別是對公司的管理人員，但對公司基層員工的績效管理還是存在諸多問題，急需通過研究分析找到答案并加以改善。目前DY公司對于企業(yè)基層員工的績效管理現(xiàn)狀是以績效考核為主，階段性的進(jìn)行績效管理溝通和考核結(jié)果運(yùn)用。（1）考核主體基

49、層員工的績效考核主要是由所在部門的基層管理人員負(fù)責(zé)，部門經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理負(fù)責(zé)最終的簽字審批，所以說考核的主體主要是生產(chǎn)線的領(lǐng)班。如果部門不設(shè)置領(lǐng)班崗位，考核的主體直接是部門主管，依此類推。部門助理擔(dān)任日?？冃畔⑹占徒y(tǒng)計工作。（2）考核對象DY公司所有的基層員工，包括部門助理、質(zhì)量檢驗員、倉庫管理員、機(jī)械維修工，電氣維修工、模具維修工、裝配工、沖壓工、揮接工、注塑工。需要說明的DY公司內(nèi)部的員工分類原則是薪資結(jié)構(gòu)，主要分為兩類，月度固定工資的管理人員、月度動態(tài)工資的基層員工(固定工資+加班費(fèi))。（3）考核內(nèi)容考核的內(nèi)容主要涉及三個部分，基層員工的工作業(yè)績指標(biāo)、員工安全、員工自我評價，其中

50、工作業(yè)績指標(biāo)部分為考核重點權(quán)重占80%，員工安全占14% ，員工自我評價6%。員工業(yè)績指標(biāo)包括工作效率，工作質(zhì)量，工上下班的出勤狀況；員工安全包括違反公司規(guī)定的違規(guī)操作、安全事故次數(shù)；員工自我評價是基層員工在本年度對自己工作表現(xiàn)的自己給自己打分。所有基層員工考核內(nèi)容一樣，通用一張員工績效考核表。（4）考核方法和考核結(jié)果的運(yùn)用考慮基層員工的人數(shù)太多，為了減少在考核過程中的人力資源和時間成本投入，鑒于此，人力資源部在績效管理體系策劃時就選擇關(guān)鍵指標(biāo)考核法(KPI)，幾乎對所有關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定權(quán)重并進(jìn)行量化處理，所有指標(biāo)分?jǐn)?shù)加總為100分，每個生產(chǎn)工作日都進(jìn)行統(tǒng)計，年度通過評價者核算得到年度績效指標(biāo)考評

51、結(jié)果，結(jié)果又設(shè)定A，B，C，D四檔，A為卓越，B為優(yōu)秀，C為合格但需改進(jìn)，D不合格需要重大改進(jìn)。每一檔都代表不同的加薪等級和年終績效獎金比例，見表3.1表3.1 DY公司績效工資體系表A（91-100）B（85-90）C（70-80）D<69加薪比例20%12%6%0%年終獎金比例2.510.50%考核周期設(shè)定為每年一次，從每年的1月開始，12月份結(jié)束?？冃Э己说淖罱K結(jié)果會在每年的12月底送至人力資源部進(jìn)行加薪核算和年終績效獎金的核算。為了避免考核的結(jié)果對員工的影響，考核結(jié)果是不會在公司內(nèi)部進(jìn)行公開，只有員工個人，領(lǐng)班和人力資源部知道。（5）績效管理的溝通和反饋溝通和反饋主要分為兩類，正

52、式和非正式的。正式溝通發(fā)生在績效管理周期的開始階段和結(jié)束階段，依照人力資源部的要求在一個績效考核開始前，基層管理人員都會將本年度的績效考核指標(biāo)內(nèi)容確認(rèn)書發(fā)放給員工并簽字表示確認(rèn)；績效考核結(jié)果出來后提報給人力資源部前，基層管理人員都會與員工進(jìn)行面談把考核結(jié)果告訴員工并同時給員工申訴的機(jī)會。非正式的溝通和反饋主要發(fā)生在績效考核周期內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)在工作工程中發(fā)現(xiàn)員工的工作方向和軌跡已經(jīng)與個人績效目標(biāo)發(fā)生重大偏離，即時同員工進(jìn)行口頭的交流和反饋，幫助其糾正改善。3.3 DY公司基層員工績效管理問題分析對于企業(yè)來說，持續(xù)發(fā)展是其永恒的目標(biāo)。所以如何保持員工活力，延長企業(yè)在成長期的壽命，是每個企業(yè)及企業(yè)經(jīng)營者無

53、時無刻都不在考慮的問題。DY公司目前尚處于企業(yè)生命成長期的初期，引入員工績效管理制度的目的就是為現(xiàn)實持續(xù)經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)。但因為績效管理體系(績效管理流程體系和績效管理指標(biāo)體系)設(shè)計上的缺陷，所以對基層員工的績效管理達(dá)不到預(yù)期的效果。本節(jié)的主要內(nèi)容是通過系統(tǒng)的分析，找到產(chǎn)生這些問題的根源。3.3.1 問卷調(diào)查與結(jié)果分析（1）問卷調(diào)查本次的問卷調(diào)查集中于2015年9月24日9月30日進(jìn)行，通過DY公司基層員工匿名調(diào)查的方式以此來保證調(diào)查結(jié)果的真實性以及準(zhǔn)確性，共發(fā)放調(diào)查問卷300份，回收291份，其中有效問卷290份，問卷的有效回收率達(dá)96.7%。整個問卷涉及20個問題，其中的115題為單選，16

54、18為多選，1920為自擬答案問題，問卷調(diào)查內(nèi)容詳見附錄A，具體統(tǒng)計結(jié)果見表3.2表3.2 DY公司基層員工問卷調(diào)查匯總表題號ABCD人數(shù)比例（%）人數(shù)比例（%）人數(shù)比例（%）人數(shù)比例（%）1551918463.472.44415.22148519532.83211155.237024.113546.65117.63411.7414958.413044.8113.80059532.812342.47224.800614750.712342.4175.931717961.77726.63411.70088529.313044.85619.3196.69217.214048.36422.16522

55、.410196.611238.614560144.811196.66221.413345.97626.1124916.913747.27927.2258.7136422.112543.18730144.8146622.814349.36422.175.815113.814750.710335.52910169633.110536.27224.88930.71715854.58930.76522.410435.91818764.512442.89131.416958.3該調(diào)查問卷是作者基于本文的研究對象DY公司當(dāng)前的績效考核體系所設(shè)計的，希望通過對當(dāng)前的DY公司基層員工績效考核滿意度現(xiàn)狀，探尋目

56、前存在的問題。本次調(diào)查問卷涉及問題20個，其中的115題為單選題，1618題為多選題，1920題答案自擬題目。此外，其中的1-3題主要調(diào)查受訪員工對公司當(dāng)前考核體系的滿意度和總體認(rèn)識；4-7題主要調(diào)查績效考核體系對員工發(fā)揮作用的程度；第8題調(diào)查受訪者對考核工作客觀公正性的評價；9-10題調(diào)查受訪者對考核流程等的熟悉程度；11題調(diào)查受訪者對考核周期的看法；12-15題主要調(diào)查考核工作結(jié)束后，考核結(jié)果的應(yīng)用及績效反饋的開展情況；16題主要調(diào)查受訪者對于考核體系中指標(biāo)的滿意度；17題是調(diào)查未來績效考核工作中應(yīng)加強(qiáng)或改進(jìn)的環(huán)節(jié)，18題調(diào)查受訪者傾向于績效考核結(jié)果與哪些獎勵措施掛鉤；19、20題調(diào)查受訪

57、者對本年度績效考核工作和對未來績效考核工作的期望。（2）調(diào)查結(jié)果考核體系滿意度、發(fā)揮作用及客觀性評價通過調(diào)查結(jié)果可以看出:82.4%的受訪員工認(rèn)為公司當(dāng)前的績效考核體系合理；在“對公司績效考核工作的理解” 一題中，選擇“A促進(jìn)員工努力工作并提升企業(yè)績效"的占51%、選擇“B獎罰分配”的占32.8%、選擇“C形式主義”的占11.0%、選擇“D監(jiān)控制度”的占5.2%，說明多數(shù)員工能夠正確認(rèn)識公司考核工作的意義；有80.7%的受訪者對公司的績效考核持積極參與和認(rèn)同態(tài)度，93.2%的受訪者認(rèn)為績效考核使自己對所在崗位、部門的年度目標(biāo)加深了解；75.2%的受訪者認(rèn)為現(xiàn)有的績效考核指標(biāo)能夠反映自身工作表現(xiàn)