模塊四幾種關(guān)鍵戰(zhàn)略類型.

1、2021-11-2012021-11-202低成本戰(zhàn)略（價(jià)格戰(zhàn)）低成本戰(zhàn)略（價(jià)格戰(zhàn)）l 美國西南聯(lián)合航空公司l 格蘭仕（視頻案例：中國經(jīng)營者-梁韶賢：為生存而戰(zhàn) http:/ 格蘭仕所處的家電業(yè)正是一個(gè)紅海戰(zhàn)略下的各種企業(yè)行為表現(xiàn)最為明顯的一個(gè)產(chǎn)業(yè)，“刺刀里見紅”、“冒著敵人的炮火前進(jìn)”是這個(gè)產(chǎn)業(yè)競爭格局里面最生動(dòng)的特征描述。基于自身企業(yè)所具備的競爭優(yōu)勢，格蘭仕一直以總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略定位：相同產(chǎn)品，價(jià)格更低；相同價(jià)格，品質(zhì)更優(yōu)。秉承這一理念，格蘭仕在過去的發(fā)展歷程中取得了巨大的成功。 但是，但是，l 格蘭仕（視頻案例：中國經(jīng)營者-藍(lán)海戰(zhàn)略）：上一案例問題答案http:/ 京東商

2、城京東商城VS當(dāng)當(dāng)網(wǎng)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)（視頻案例：中國經(jīng)營者）如何看京東與當(dāng)當(dāng)?shù)膱D書價(jià)格戰(zhàn)？ -兩家公司誰會(huì)是贏家？ -當(dāng)當(dāng)應(yīng)如何回應(yīng)這場價(jià)格戰(zhàn)？京東商城是否應(yīng)該切入圖書市場？ -京東切入圖書市場有什么優(yōu)勢和劣勢？ -京東能否成為一站式綜合性網(wǎng)購平臺(tái)？當(dāng)當(dāng)應(yīng)如何擴(kuò)展他的業(yè)務(wù)？ -當(dāng)當(dāng)在圖書市場的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在哪些地方？ -當(dāng)當(dāng)是否也應(yīng)該進(jìn)入家電和百貨市場？2021-11-204 案例：為了同美國西南聯(lián)合航空公司競爭，1993年4月，首席執(zhí)行官福格森決定將公司分成兩個(gè)營運(yùn)部門，其中的一個(gè)將重點(diǎn)放在短途、低價(jià)航班上，這個(gè)部門被命名為“大路通勤”，走的是模仿西南航空公司的路子。他們的票價(jià)結(jié)構(gòu)甚至比西南航空公司還

3、低，乘務(wù)員也在航班上推行幽默服務(wù)。大路通勤主要集中于東海岸，避免直接與西南航空公司競爭。 一年之后，大路通勤成為美國航空公司中在客戶投訴、航班正點(diǎn)率和行李出錯(cuò)方面業(yè)績最差的一個(gè)。該年雖然公司業(yè)務(wù)收入39億美元，但卻虧損了3800萬美元。1995年，大陸航空公司放棄了大路通勤計(jì)劃。 請(qǐng)分析原因？低成本戰(zhàn)略的適用條件？低成本戰(zhàn)略的適用條件？2021-11-205 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略n產(chǎn)品的差異化n品牌的差異化n服務(wù)的差異化n人員的差異化n渠道的差異化n 形象的差異化2021-11-206視頻案例 中國經(jīng)營者）視頻案例KU6.COM- 中國經(jīng)營者藍(lán)海戰(zhàn)略）視頻案例 中國經(jīng)營者董明珠）2021-11

4、-207 低成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的協(xié)同：低成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的協(xié)同： 紅海戰(zhàn)略紅海戰(zhàn)略+藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略2021-11-208：吉利收購沃爾沃吉利收購沃爾沃（視頻庫-中國經(jīng)營者：李書福）戰(zhàn)略類型二：一體化（歸核化）與多元化戰(zhàn)略類型二：一體化（歸核化）與多元化l吉利收購沃爾沃可能獲得哪些利益？ -品牌、產(chǎn)品品類、最新車型平臺(tái)、經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)人才、供應(yīng)商體系？l吉利收購沃爾沃有哪些風(fēng)險(xiǎn)？是否可控？ -技術(shù)進(jìn)步、生產(chǎn)運(yùn)作、財(cái)務(wù)狀況、市場渠道、品牌形象、顧客資產(chǎn)、文化融合、人才競爭、勞資關(guān)系？l沃爾沃在中國市場應(yīng)該采取什么樣的戰(zhàn)略？2021-11-209心連心化肥有限公司雙品牌戰(zhàn)略的困惑心連心化肥

5、有限公司雙品牌戰(zhàn)略的困惑（口述）蘋果公司的多品牌戰(zhàn)略蘋果公司的多品牌戰(zhàn)略（參見WORD)n案例：哇哈哈集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略（參見視頻：案例：哇哈哈集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略（參見視頻：http:/ 核心業(yè)務(wù)、相關(guān)業(yè)務(wù)與多元化戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)、相關(guān)業(yè)務(wù)與多元化戰(zhàn)略l李寧與雙星l百事可樂（可樂、奇多土豆片、肯德基炸雞、必勝客比薩餅）與可口可樂（可樂）核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)=核心競爭力核心競爭力相關(guān)業(yè)務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)=發(fā)展機(jī)會(huì)發(fā)展機(jī)會(huì)l克萊斯勒進(jìn)入小型貨車市場l星巴克在店內(nèi)出售咖啡冰激凌2021-11-2011n多元化戰(zhàn)略：一樣的戰(zhàn)略，不一樣的結(jié)果多元化戰(zhàn)略：一樣的戰(zhàn)略，不一樣的結(jié)果 案例：三九集團(tuán)與巨人集團(tuán)多元化戰(zhàn)略成?。▍⒓?/p>

6、案例庫WORD) 三九集團(tuán)與巨人集團(tuán)多元化戰(zhàn)略成敗原因各是什么？ 從這兩個(gè)案例我們可以得到關(guān)于多元化戰(zhàn)略的那些啟示？2021-11-2012 三九集團(tuán)與巨人集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略成敗的啟示： 第一，主營業(yè)務(wù)的充分發(fā)展和核心能力的形成是企業(yè)多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)。 第二，多元化經(jīng)營應(yīng)以尋求戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)為主攻目標(biāo)。 第三，應(yīng)把握好多元化經(jīng)營的時(shí)機(jī)，綜合考慮擬進(jìn)入產(chǎn)業(yè)發(fā)展以及企業(yè)發(fā)展這兩個(gè)因素，在兩者間尋找最佳切入點(diǎn)。 第四，選擇好多元化經(jīng)營的途徑。多元化經(jīng)營實(shí)現(xiàn)途徑主要有兩種形式:通過投資新建實(shí)現(xiàn)和通過企業(yè)之間的并購實(shí)現(xiàn)。2021-11-2013n多元化戰(zhàn)略：不一樣的戰(zhàn)略，不一樣的結(jié)多元化戰(zhàn)略：不一樣的戰(zhàn)略，

7、不一樣的結(jié)果果 80年代初期，凱馬特這個(gè)有100多年歷史、2100多家連鎖店、網(wǎng)上顧客多達(dá)百萬的零售帝國，銷售額達(dá)141億美元，而沃爾瑪只有276家分店，銷售額16億美元，現(xiàn)在凱馬特逐漸被人遺忘，而沃爾瑪則成為行業(yè)鰲頭。 戰(zhàn)略決定成敗。面對(duì)激烈的市場競爭，凱馬特選擇以多元化來解決提高服務(wù)和降低成本，不斷增加服務(wù)內(nèi)容，涉及家庭用品、服裝、書籍等無所不包，結(jié)果因服務(wù)內(nèi)容與顧客需求不匹配，產(chǎn)品的多樣性和復(fù)雜性增加成本，惡化了財(cái)務(wù)環(huán)境。2002年后逐漸走向衰退直至破產(chǎn)。 沃爾瑪則采取了穩(wěn)步拓展、緊盯盈利性客戶的戰(zhàn)略，通過市中心選址設(shè)店、搶占城市周邊市場、針對(duì)顧客需要建立折扣店等途徑，一直將經(jīng)營成本控制在較低水平，獲得了巨大成功。2021-11-2014n總結(jié)：多元化戰(zhàn)略的價(jià)值總結(jié)：多元化戰(zhàn)略的價(jià)值2021-11-2015 著名的強(qiáng)生公司最初賣的是醫(yī)用紗布和膠布。由于客戶對(duì)其膠布表示不滿，公司決定在膠布中加入一點(diǎn)滑石粉。沒想到，這卻引來了專門購買滑石粉的客戶，強(qiáng)生公司由此發(fā)展出了一些列如“嬰兒爽身粉”之類的產(chǎn)品。 強(qiáng)生公司一名員工的妻子經(jīng)常會(huì)在廚房割破手指，這位員工便為他的妻子制作了可以快速粘貼的繃