《生產(chǎn)運(yùn)作管理》課程重點(diǎn)

1、生產(chǎn)運(yùn)作管理復(fù)習(xí)要點(diǎn)第1章3.生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)是由人和機(jī)器構(gòu)成、能將一定輸入轉(zhuǎn)化為特定輸出的有機(jī)整體。是通過有效的資源配置實(shí)現(xiàn)“投入轉(zhuǎn)換產(chǎn)出”功能的綜合體. 生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)是人的組織、物的配置和資金運(yùn)籌的協(xié)調(diào)運(yùn)作的統(tǒng)一體。 輸入是由輸出決定的，生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)也是由輸出決定的生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)是由人設(shè)計(jì)建造的，它可以按照需要進(jìn)行構(gòu)造和重構(gòu)，使它能夠適應(yīng)外界環(huán)境的變化。5、制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的區(qū)別 制造業(yè)（生產(chǎn)） 服務(wù)業(yè)（運(yùn)作）1）產(chǎn)品是有形的，耐久的2）產(chǎn)出可儲存3）顧客與生產(chǎn)系統(tǒng)極少接觸4）響應(yīng)顧客需求周期較長5）可服務(wù)于地區(qū)、全國乃至國際市場6）設(shè)施規(guī)模較大7）質(zhì)量易于度量8) 生產(chǎn)率易于測定產(chǎn)品

2、無形，不可觸，不耐久產(chǎn)出不可儲存顧客與服務(wù)系統(tǒng)接觸頻繁響應(yīng)顧客需求周期很短主要服務(wù)于有限區(qū)域范圍內(nèi)設(shè)施規(guī)模較小質(zhì)量不易度量生產(chǎn)率難以測定 7、 生產(chǎn)運(yùn)作管理的發(fā)展趨勢 從一個(gè)區(qū)域或國家走向全球化 從基于價(jià)格、質(zhì)量競爭走向基于時(shí)間的競爭 從競爭（competition）走向合爭（co-opetition）從縱向一體化走向橫向（虛擬）一體化 重視生產(chǎn)運(yùn)作策略（operations strategy） 從標(biāo)準(zhǔn)化（共性）走向個(gè)性化 從零庫存走向零時(shí)間 重視環(huán)境保護(hù) ,形勢 ,全球化市場 ,環(huán)境問題 ,競爭要素的變化 精細(xì)生產(chǎn) （Lean Production, LP） 業(yè)務(wù)過程重組 (Business

3、 Process Reengineering, BPR) 供應(yīng)鏈管理 (Supply Chain Management,SCM ) 敏捷制造（Agile Manufacturing，AM） 大量定制生產(chǎn) (Mass Customization)第2章 企業(yè)戰(zhàn)略:是企業(yè)為求得生存和發(fā)展，對較長時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動的發(fā)展方向和關(guān)系全局問題的重大謀劃. 生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略:為支持和完成企業(yè)的總體戰(zhàn)略,對生產(chǎn)運(yùn)作過程和生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的基本問題所作的全局性重大謀劃. 生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系運(yùn)作戰(zhàn)略是職能性戰(zhàn)略.是在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體規(guī)劃下,決定如何通過運(yùn)作活動來達(dá)到企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo).它是企業(yè)總體戰(zhàn)略成功的

4、保證.運(yùn)作戰(zhàn)略決定如何生產(chǎn)或運(yùn)作.其重要任務(wù)之一是確定企業(yè)的競爭重點(diǎn),確定如何使企業(yè)擁有其獨(dú)特的競爭力,并保持其長期競爭優(yōu)勢.2. 市場競爭因素成本(價(jià)格), 質(zhì)量(可靠性), 品種(靈活性、柔性), 時(shí)間(交貨期、響應(yīng)速度), 服務(wù)(信譽(yù)), 環(huán)保上述六個(gè)方面的競爭力同時(shí)達(dá)到最優(yōu)既不可能也無必要.制定運(yùn)營戰(zhàn)略就是要選擇競爭重點(diǎn),培育核心競爭力,形成企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢.競爭因素的變化價(jià)格、質(zhì)量、品種、交貨期、信譽(yù)和環(huán)保是影響顧客對產(chǎn)品需求的六大因素,在不同歷史時(shí)期各因素對競爭力的影響程度是不同的,它們隨居民消費(fèi)水平的提高而變化.3. 基于時(shí)間的競爭戰(zhàn)略時(shí)間競爭模式的演進(jìn):縮短加工時(shí)間(科學(xué)管理

5、) 縮短換產(chǎn)時(shí)間(柔性制造) 縮短產(chǎn)品開發(fā)周期(并行工程)縮短市場響應(yīng)時(shí)間(敏捷制造) 快速響應(yīng)戰(zhàn)略的提出(供應(yīng)鏈管理)4. 生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略制定的一般步驟:1 企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析(調(diào)研活動) 外部環(huán)境分析：通過外部環(huán)境分析,明確企業(yè)的機(jī)會和挑戰(zhàn).內(nèi)部環(huán)境分析 ：通過內(nèi)部環(huán)境分析,明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢. 2 明確生產(chǎn)運(yùn)作的宗旨(職責(zé)) 以企業(yè)總體戰(zhàn)略為依據(jù),明確實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略對生產(chǎn)運(yùn)作職能提出的要求.3 選擇競爭重點(diǎn)(優(yōu)勢) 明確生產(chǎn)運(yùn)作競爭的重點(diǎn)(成本、質(zhì)量、靈活、時(shí)間、服務(wù)、環(huán)保的優(yōu)先順序),以構(gòu)建支撐企業(yè)戰(zhàn)略的核心競爭力 確立生產(chǎn)運(yùn)作的目標(biāo)(量化) 用明確的數(shù)字和可以度量的文字描述企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作預(yù)

6、期要達(dá)到的結(jié)果。將生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略宗旨具體化，可以按競爭因素(成本、質(zhì)量、靈活、時(shí)間、服務(wù)、環(huán)保)進(jìn)行分解，形成一個(gè)目標(biāo)體系.例如，成本降低10，保證收到訂單后3周內(nèi)交貨,將開發(fā)周期縮短至6個(gè)月以內(nèi),等等.4 選擇生產(chǎn)運(yùn)作的戰(zhàn)略和策略(途徑) 按生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的有關(guān)內(nèi)容分別作出戰(zhàn)略的選擇。比如生產(chǎn)采取外包戰(zhàn)略,產(chǎn)品開發(fā)采取技術(shù)引進(jìn)戰(zhàn)略，生產(chǎn)運(yùn)作策略是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的行動方案(途徑)，運(yùn)作策略規(guī)定如何才能達(dá)到生產(chǎn)的目標(biāo),策略由目標(biāo)而定.第4章1、 新產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)的重要性-產(chǎn)品更新?lián)Q代的需要，有利于增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力，有利于擴(kuò)大市場份額，適應(yīng)個(gè)性化定制生產(chǎn)的需要 。3. 新產(chǎn)品開發(fā)方向多能化：多功

7、能多用途.可一物多用.一機(jī)多用.高能化：高性能、高效率、高精度.多樣化: 品種、形式多樣,規(guī)格多、花色多、款式多.可滿足各種不同層次用戶的需求.復(fù)合化(組合化)：把功能上相互關(guān)聯(lián)的不同單體產(chǎn)品發(fā)展為復(fù)合產(chǎn)品.微型化(小型化)：便于操作、攜帶、運(yùn)輸、安裝和使用.智能化(簡化)；易學(xué)、易懂、易用,如“傻瓜機(jī)”.藝術(shù)化(美化)：款式新穎,風(fēng)格獨(dú)特,有審美品位.節(jié)能化：省電省油.綠色化：無污染、無公害、保健,節(jié)約不可再生資源.4. 提高新產(chǎn)品開發(fā)成功率的途徑為用戶設(shè)計(jì)-力求技術(shù)上可靠適用,功能上不過剩,貨真價(jià)實(shí);為制造設(shè)計(jì)-充分考慮制造成本,如選材的經(jīng)濟(jì)性、生產(chǎn)中的易加工性、零件的標(biāo)準(zhǔn)化和通用性等;縮

8、短產(chǎn)品開發(fā)周期-運(yùn)用并行工程方法.5. 并行的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方法并行的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方法并行工程是對產(chǎn)品及其相關(guān)過程，包括制造過程和支持過程，進(jìn)行并行、一體化設(shè)計(jì)的一種系統(tǒng)化方法。該方法力圖使產(chǎn)品開發(fā)者從一開始就考慮到產(chǎn)品全生命周期從概念形成到產(chǎn)品報(bào)廢的所有因素，包括質(zhì)量、成本、進(jìn)度和用戶需求。過程需求階段設(shè)計(jì)階段制造階段營銷階段使用階段終止階段考慮的因素顧客需求產(chǎn)品功能減低成本提高效率易制造易裝配競爭（低成本、標(biāo)新立異）可靠性,可維護(hù)性，操作簡便環(huán)境（保護(hù)）并行工程的目的并行工程是一種強(qiáng)調(diào)各階段領(lǐng)域?qū)＜夜餐瑓⒓拥南到y(tǒng)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)方法，其目的在于將產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和產(chǎn)品的可制造性、可維護(hù)性、質(zhì)量控制等問題同時(shí)加以

9、考慮，以減少產(chǎn)品早期設(shè)計(jì)階段的盲目性，盡可能早地避免不合理因素的影響，縮短研制周期。并行工程的開發(fā)過程由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)各階段的工作是互相影響的,因此并行工程的開發(fā)過程要求企業(yè)各有關(guān)部門在開發(fā)的整個(gè)過程加強(qiáng)聯(lián)系,協(xié)同參與每一階段的工作.實(shí)施并行工程要求做到:過程重構(gòu)-將傳統(tǒng)的串行開發(fā)過程變成集成的、并行的產(chǎn)品開發(fā)過程.組織重構(gòu)-打破職能部門制的組織結(jié)構(gòu),建立跨部門、跨專業(yè)的開發(fā)小組.構(gòu)建技術(shù)支持環(huán)境6. 生產(chǎn)流程的類型單件制造流程(工藝專業(yè)化) 成批制造流程(成組生產(chǎn)線) 大量流水生產(chǎn)(對象專業(yè)化) 連續(xù)生產(chǎn)流程(自動化生產(chǎn)線)7. 工藝專業(yè)化即把加工工藝相同或相似的加工作業(yè)放在一起，組成一個(gè)生產(chǎn)單

10、位.優(yōu)點(diǎn)：這種生產(chǎn)組織形式對產(chǎn)品的適應(yīng)性較高,便于工藝管理,設(shè)備的利用率也較高.生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性高.缺點(diǎn)：產(chǎn)品的物流比較復(fù)雜,無序,運(yùn)輸路線長,費(fèi)用高；在制品占用量增多,生產(chǎn)周期較長.車間之間的聯(lián)系較多,使得車間之間的生產(chǎn)計(jì)劃、質(zhì)量管理、在制品管理、生產(chǎn)控制、以及經(jīng)濟(jì)核算工作變得比較復(fù)雜.產(chǎn)品專業(yè)化(對象專業(yè)化)即按加工對象的種類組織生產(chǎn)單位.優(yōu)點(diǎn)：縮短了產(chǎn)品加工路線,減少運(yùn)輸環(huán)節(jié),減少中間的周轉(zhuǎn)倉庫,減少加工過程中的等待時(shí)間,縮短了加工周期,也減少了在制品占用量和流動資金占用量；由于車間之間聯(lián)系少,管理工作簡化,有利于提高生產(chǎn)計(jì)劃、控制和核算的工作質(zhì)量,也有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量.相應(yīng)的廠區(qū)平面布

11、置工作要簡單一些.缺點(diǎn)：對產(chǎn)品變化的應(yīng)變能力比較差； 由于生產(chǎn)單位內(nèi)配置了許多不同加工工藝的崗位,不便于進(jìn)行工藝管理.8. 產(chǎn)品工藝矩陣 用于選擇生產(chǎn)流程,是管理者制定企業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)略的輔助工具.其要領(lǐng)是：沿對角線選擇和配置生產(chǎn)流程.當(dāng)企業(yè)根據(jù)市場需求變化調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)策略時(shí),也要同步調(diào)整生產(chǎn)工藝流程.產(chǎn)品-工藝矩陣圖: 上圖傳遞了兩個(gè)重要信息： 根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性質(zhì),沿對角線選擇和配置制造流程,可以達(dá)到最好的技術(shù)經(jīng)濟(jì)性. 根據(jù)市場需求變化僅僅調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略,往往不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo), 因?yàn)樗鲆暳送秸{(diào)整制造流程的重要性.怎樣選擇和配置生產(chǎn)流程? 沿對角線選擇和配置生產(chǎn)流程:1 單件生產(chǎn),顧客化產(chǎn)品,

12、宜選擇工藝專業(yè)化流程.2 多品種中小批量生產(chǎn),宜選擇工藝專業(yè)化或成組生產(chǎn)流程或混流生產(chǎn)線.3 少品種中批或大批生產(chǎn),宜選擇對象專業(yè)化或流水生產(chǎn)線. 單一品種,標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,大量生產(chǎn),宜選擇自動化連續(xù)生產(chǎn)流程.當(dāng)企業(yè)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)時(shí),應(yīng)同步調(diào)整生產(chǎn)流程類型.第5章1 選址的重要性和難度1 選址的重要性 選址是運(yùn)作策略的一部分，是取得競爭優(yōu)勢的重要條件投資：建設(shè)新工廠或新服務(wù)設(shè)施需要一大筆投資，影響投資回報(bào)。成本：影響提供產(chǎn)品和服務(wù)的成本，從而影響到價(jià)格和競爭力。人員：影響吸引優(yōu)秀人才、職工的生活和工作積極性。改變困難，作用深遠(yuǎn)： 選址建廠是一件巨大的永久性投資，一旦工廠已經(jīng)建成，如發(fā)現(xiàn)廠址選擇錯(cuò)誤，

13、則為時(shí)已晚，難以補(bǔ)救。選址不當(dāng)，將“鑄成大錯(cuò)”，也就決定了企業(yè)失敗的命運(yùn)。2 選址的難度選址關(guān)系到很多因素，而這些因素常常是互相矛盾的-接近顧客往往不接近原材料產(chǎn)地,運(yùn)輸方便的地點(diǎn)地價(jià)高。不同因素的相對重要性很難確定和度量-心臟病醫(yī)院建在人口稠密區(qū)還是城郊區(qū)。不同部門利益不同，所追求的目標(biāo)不同。隨時(shí)間變化，現(xiàn)在認(rèn)為是好的選址，過幾年可能就不一定，反之亦然-大學(xué)在市中心不能發(fā)展,偏僻地點(diǎn)變繁華.2. 選址的決策目標(biāo):制造業(yè)企業(yè)在進(jìn)行選址時(shí),要更多地考慮地區(qū)因素,決策目標(biāo)追求成本最小化.服務(wù)業(yè)選址決策目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)收入最大化.由于服務(wù)項(xiàng)目難以運(yùn)輸?shù)竭h(yuǎn)處,那些需要與顧客直接接觸的服務(wù)業(yè)企業(yè),服務(wù)設(shè)施必須

14、靠近顧客群.選址的原則-費(fèi)用原則 集聚人才原則 接近用戶原則 長遠(yuǎn)發(fā)展原則第6章1. 設(shè)施布置的目標(biāo)總體目標(biāo):在已確定的空間場所內(nèi),將物流全過程的人員、設(shè)備、物料所需的空間做最適當(dāng)?shù)姆峙浜妥钣行У慕M合。具體目標(biāo)：最好的工藝流程保證工藝流程暢通,生產(chǎn)時(shí)間短,生產(chǎn)連續(xù).最少的物料搬運(yùn)費(fèi)用運(yùn)輸路線簡化,避免往返和交叉.最有效地利用空間使建筑設(shè)備和單位制品的占有空間小.最好的柔性設(shè)施布置適應(yīng)產(chǎn)品需求的變化以及工藝和設(shè)備的更新.最舒適的作業(yè)環(huán)境保證安全,滿足生理、心理要求.最便捷的管理使有密切關(guān)系或性質(zhì)相近的作業(yè)單位布置在一個(gè)區(qū)域或靠近布置7. 辦公室布置的特點(diǎn)辦公室與生產(chǎn)制造系統(tǒng)相比，有許多根本不同的

15、特點(diǎn)：制造系統(tǒng)加工處理的對象是有形物品，而辦公室則是信息以及組織內(nèi)外的來訪者辦公室的工作效率往往取決于人的工作速度，而生產(chǎn)制造系統(tǒng)與設(shè)備速度有相當(dāng)大的關(guān)系辦公室布置中，同一類工作任務(wù)可選用的辦公室布置方案可有多種。組織結(jié)構(gòu)、各個(gè)部門的配置方式、部門之間的相互關(guān)系和相對位置的要求對辦公室布置有更重要的影響。 辦公室布置所追求的目標(biāo)：（1）便于信息傳遞與交流 （2）提高人員的工作效率辦公室布置的基本模式：1.封閉式布置（傳統(tǒng)的辦公室布置模式） 2.開放式布置（有利于信息傳遞與交流）3.組合式布置（帶半截屏風(fēng),避免互相干擾） 4.“活動中心”式布置(有利于部門合作與溝通)第7章1. 工作設(shè)計(jì)是指為某

16、一個(gè)人或某一群人指明工作活動內(nèi)容的職能。其目的是為了設(shè)計(jì)出能滿足企業(yè)及其技術(shù)要求和滿足工人生理及個(gè)人心理需求的工作結(jié)構(gòu)。工作設(shè)計(jì)的目標(biāo)-滿足生產(chǎn)率和質(zhì)量的目標(biāo)/工作安全、有激勵(lì)性、員工有滿意感工作設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想-進(jìn)行工作設(shè)計(jì)應(yīng)該樹立的基本指導(dǎo)思想：兼顧技術(shù)和行為因素。即效率和滿意。2. 工作設(shè)計(jì)的要求技術(shù)可行性-每個(gè)崗位都要將輸入轉(zhuǎn)化為輸出，適當(dāng)選擇過程和設(shè)備，挑選合適的員工并培訓(xùn)，才能實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)化經(jīng)濟(jì)可行性-組織要有競爭力，完成一項(xiàng)工作的成本不能太高行為可行性-崗位會影響人的感受，如果員工感受到自己是組織的重要部分，可以收到激勵(lì)而努力工作. 工作還有團(tuán)隊(duì)效應(yīng)，直接影響組織的業(yè)績3. 工作測量

17、常用技術(shù)和方法A. 時(shí)間研究（Time study）測時(shí)法又稱時(shí)間研究、直接時(shí)間研究、秒表時(shí)間研究或密集抽樣時(shí)間研究。就是用計(jì)時(shí)工具來實(shí)際測量完成一件工作所需的時(shí)間。測時(shí)法的步驟：1、選擇觀測對象；（應(yīng)選擇一般熟練工人） 2、劃分作業(yè)操作要素，制定測時(shí)記錄表；3、記錄觀察時(shí)間，剔除異常值，計(jì)算各項(xiàng)作業(yè)要素的平均值； 各項(xiàng)作業(yè)要素的平均時(shí)間各要素每次觀測的時(shí)間值/觀測次數(shù)4、 計(jì)算作業(yè)的觀察時(shí)間； 觀察時(shí)間各項(xiàng)作業(yè)要素的平均值5.效率評定，計(jì)算正常作業(yè)時(shí)間； 正常作業(yè)時(shí)間觀察時(shí)間×（1±操作者的工作速率）6. 考慮寬放時(shí)間比率，確定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間。 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間正常作業(yè)時(shí)間&#

18、215;（1寬放率）B . 預(yù)定時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)法（Predetermined Time Standard,簡稱 PTS） PTS 要點(diǎn)：1、把人們所從事的所有作業(yè)分解成基本動作單元；2、對每一種基本動作，根據(jù)其性質(zhì)和條件，經(jīng)詳細(xì)觀測，制成基本動作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間表；3、對于要確定時(shí)間定額的工作，首先按基本動作進(jìn)行作業(yè)分解；4、從基本動作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間表中查出相應(yīng)的時(shí)間值，累加起來作為正常時(shí)間；5、 考慮寬放時(shí)間，即得到標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間。PTS 有一些具體的方法。MOD法(模特法，即第三代PTS）是較為簡便，得到普遍應(yīng)用的方法。MOD法將動作分為四大類：移動動作，終止動作，身體動作，其他動作。共21個(gè)動作。以MOD為

19、時(shí)間單位，1 MOD=0.129秒。C. 標(biāo)準(zhǔn)資料法（Standard Data)所謂標(biāo)準(zhǔn)資料法，是指直接由作業(yè)測定（時(shí)間研究、PTS等）所獲得的大量測定值或經(jīng)驗(yàn)值分析整理，編制而成的某種結(jié)構(gòu)作業(yè)要素（基本操作單元）正常時(shí)間值的數(shù)據(jù)庫。利用標(biāo)準(zhǔn)資料來綜合制定各種作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的方法叫標(biāo)準(zhǔn)資料法。D.工作抽樣（Work Sampling）是采用隨機(jī)抽樣的間接時(shí)間研究。通過大量隨機(jī)抽樣，確認(rèn)作業(yè)者的行為狀態(tài)，如“工作”或“空閑” 等。記錄發(fā)生次數(shù)（不記錄事件的延續(xù)時(shí)間），而對作業(yè)者實(shí)際工作時(shí)間作出估計(jì)、評價(jià)、分析。基本步驟 1.確定調(diào)查目的與范圍； 2、調(diào)查項(xiàng)目分類（是工作抽樣表格設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)）； 3

20、.決定觀測法（線路、位置）； 4、設(shè)計(jì)調(diào)查表；5、向有關(guān)人員說明調(diào)查目的； 6.試觀測，決定樣本數(shù)（觀測的次數(shù)）； 7、正式觀測，觀察和記錄數(shù)據(jù)； 8.整理數(shù)據(jù)，計(jì)算分析，作出結(jié)論。4. 工作設(shè)計(jì)與工作流程優(yōu)化的5W1H法（六何法） ERCS（四巧）技術(shù)的內(nèi)容· 取消(Elimination)：取消不必要的動作及減少工作的不規(guī)則性· 重組(Rearrangement)：重新編排和組合工作的內(nèi)容· 合并(Combination)：動作的合并、工具的合并、控制的合并· 簡化(Simplification)：簡化工作方式第8章1. 生產(chǎn)能力是指在一定時(shí)期(年、

21、季、月)內(nèi)，在先進(jìn)合理的技術(shù)組織條件下所能生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量· 對于流程式生產(chǎn)，生產(chǎn)能力是一個(gè)準(zhǔn)確而清晰的概念· 對于加工裝配式生產(chǎn)，生產(chǎn)能力則是一個(gè)模糊的概念· 大量生產(chǎn)，品種單一，可用具體產(chǎn)品數(shù)表示生產(chǎn)能力· 對于大批生產(chǎn)，品種數(shù)少，可用代表產(chǎn)品數(shù)表示生產(chǎn)能力· 對于多品種、中小批量生產(chǎn)，則只能以假定產(chǎn)品(Pseudo-product)的產(chǎn)量來表示生產(chǎn)能力· 代表產(chǎn)品是結(jié)構(gòu)與工藝有代表性，且產(chǎn)量與勞動量乘積最大的產(chǎn)品 · 假定產(chǎn)品是按各種具體產(chǎn)品工作量比重構(gòu)成的一種實(shí)際上不存在的產(chǎn)品 將其他產(chǎn)品折合為代表產(chǎn)品的計(jì)

22、算方法： 某產(chǎn)品的臺時(shí)定額 換算系數(shù) 代表產(chǎn)品的臺時(shí)定額 某產(chǎn)品的計(jì)劃產(chǎn)量×換算系數(shù)折合為代表產(chǎn)品的計(jì)劃產(chǎn)量代表產(chǎn)品和假定產(chǎn)品的計(jì)算舉例 產(chǎn)品 計(jì)劃年產(chǎn)量臺時(shí)定額折換成代表產(chǎn)品C的產(chǎn)量 折換成假定產(chǎn)品的產(chǎn)量 ABCD合計(jì) 50 100 125 25 300 20 30 40 80 25 75 125 50 275 27 82 136 55 300例題代表產(chǎn)品的計(jì)算A：50×20/40 = 25（臺）B：100×30/40 = 75（臺）C:125（臺）D: 25×80/40 = 50（臺）假定產(chǎn)品臺時(shí)定額的計(jì)算公式：假定產(chǎn)品的臺時(shí)定額完成各種產(chǎn)品的計(jì)劃產(chǎn)

23、量所需要的總臺時(shí)÷各種產(chǎn)品的計(jì)劃產(chǎn)量之和 或：假定產(chǎn)品的臺時(shí)定額每種產(chǎn)品的產(chǎn)量比重×該產(chǎn)品的臺時(shí)定額 將各種產(chǎn)品折合為假定產(chǎn)品的計(jì)算方法：某產(chǎn)品的臺時(shí)定額 換算系數(shù) 假定產(chǎn)品的臺時(shí)定額 某產(chǎn)品的計(jì)劃產(chǎn)量×換算系數(shù)折合為假定產(chǎn)品的計(jì)劃產(chǎn)量例題假定產(chǎn)品的計(jì)算首先，計(jì)算假定產(chǎn)品的臺時(shí)定額：tpj(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300=36.67(臺時(shí))然后，將各產(chǎn)品的計(jì)劃產(chǎn)量折算成假定產(chǎn)品產(chǎn)量 A：50×20/36.6727 B：100×30/36.6782 C：125

24、5;40/36.67136 D：25×80/36.67552. 滾動式計(jì)劃的編制方法編制滾動計(jì)劃按“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則進(jìn)行編制。滾動計(jì)劃中一般包含有近期的執(zhí)行計(jì)劃、中期的準(zhǔn)備計(jì)劃和長期的預(yù)測計(jì)劃三個(gè)部分的計(jì)劃。近期的執(zhí)行計(jì)劃編制得細(xì)致具體，遠(yuǎn)期的計(jì)劃編制得較粗略。每經(jīng)過一個(gè)執(zhí)行計(jì)劃期就根據(jù)實(shí)際情況的變化對計(jì)劃進(jìn)行一次修訂，把計(jì)劃期往未來方向滾動推進(jìn)一期。比如：長期計(jì)劃每年編制（修訂）一次，按年滾動；年度計(jì)劃每季度編制（調(diào)整）一次，按季滾動；季度計(jì)劃按月滾動，每月調(diào)整一次。滾動式計(jì)劃方法的優(yōu)點(diǎn)定期調(diào)整修訂計(jì)劃，使計(jì)劃更切合實(shí)際；動態(tài)計(jì)劃，更能適應(yīng)環(huán)境的變化；長期計(jì)劃和短期計(jì)劃有機(jī)結(jié)合，使

25、計(jì)劃更有指導(dǎo)性和連貫性；兼顧當(dāng)前目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；使計(jì)劃的嚴(yán)肅性和應(yīng)變性都得到保證。3. 處理非均勻需求的策略-市場需求的起伏和波動是絕對的，而企業(yè)能力又是相對穩(wěn)定的，解決這一矛盾可選擇以下策略：· 處理非均勻需求的三種純策略：1改變庫存水平-維持生產(chǎn)率和工人數(shù)量不變，當(dāng)需求不足時(shí)，增加庫存；當(dāng)需求過大時(shí)，則消耗庫存。庫存起蓄水池作用。· 利：可不必按最高生產(chǎn)負(fù)荷配備生產(chǎn)能力，節(jié)約了固定資產(chǎn)投資。弊：產(chǎn)生了維持庫存費(fèi)用，增加了生產(chǎn)的成本。對純勞務(wù)性生產(chǎn)不適用。2改變生產(chǎn)率-使生產(chǎn)速率和需求速率匹配。市場需求多少則生產(chǎn)多少。月產(chǎn)量隨市場需求而變，是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制的策略。

26、83; 利：庫存費(fèi)用最低，減少了流動資金占用；· 弊：生產(chǎn)不均衡固有的弊端。對保證產(chǎn)品質(zhì)量和安全生產(chǎn)有不利的影響，還需支付加班費(fèi)用。 3改變工人數(shù)量-隨時(shí)雇傭和解雇工人。需求大時(shí)增員，需求小時(shí)減員。· 利：庫存費(fèi)用低。· 弊：增加了安置費(fèi)和培訓(xùn)費(fèi)用；產(chǎn)品質(zhì)量難以保證；對技術(shù)要求高的工種不適用。三種純策略可任意組合成無數(shù)混合策略?；旌喜呗砸话阋燃儾呗孕Ч?。4. 生產(chǎn)能力與任務(wù)(負(fù)荷)的平衡將生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行比較；按比較的結(jié)果采取平衡措施；計(jì)算生產(chǎn)能力利用指標(biāo)。平衡的方法： 1產(chǎn)量平衡 計(jì)劃產(chǎn)量負(fù)荷系數(shù) 以產(chǎn)量表示的生產(chǎn)能力 分子減分母可得兩者相差的絕對數(shù)&

27、#183; 比如，某企業(yè)有年產(chǎn)50000輛摩托車的生產(chǎn)能力，某年的計(jì)劃產(chǎn)量是60000輛，則該企業(yè)的生產(chǎn)能力不足，還差10000輛的生產(chǎn)能力。 2、臺時(shí)平衡 完成計(jì)劃任務(wù)所需臺時(shí)總數(shù)· 設(shè)備負(fù)荷系數(shù) 以臺時(shí)表示的生產(chǎn)能力· 臺時(shí)平衡方法常用于車間生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)的平衡。· 比如，某車間共有10000臺時(shí)生產(chǎn)能力，完成計(jì)劃產(chǎn)量任務(wù)共需要9000臺時(shí)，則該車間生產(chǎn)能力有剩余，負(fù)荷不足。將某設(shè)備年有效工作小時(shí)數(shù)與某設(shè)備生產(chǎn)任務(wù)臺時(shí)數(shù)比較，可知能力是否夠由于需求不均勻，即使總量上平衡，某段時(shí)間內(nèi)負(fù)荷仍可能超過能力舉例：生產(chǎn)任務(wù)需要臺時(shí)與設(shè)備實(shí)有臺時(shí)比較表計(jì)量單位 計(jì) 劃

28、產(chǎn)量 生產(chǎn)任務(wù)總量需要臺時(shí) 車床 銑床 刨床 C650車床 6M龍門刨床甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品生產(chǎn)需要臺時(shí)設(shè)備擁有臺時(shí) 臺臺臺臺時(shí)臺時(shí)20015010015021278 70434843426 248 462 109 8191028 234 323 83 640 685 243 156 184 583 497 182 208 123 513 497 負(fù) 荷 58 +209+45 86 16· 負(fù)荷系數(shù)大于1時(shí)為超負(fù)荷，即生產(chǎn)能力不足；小于1時(shí)為生產(chǎn)能力過剩，即吃不飽。· 當(dāng)生產(chǎn)能力不足時(shí)，可采取的平衡措施是：增加能力（增加設(shè)備和人員）；加班加點(diǎn)；轉(zhuǎn)包一部分任務(wù)；外購一部分半成品

29、或產(chǎn)品；調(diào)整任務(wù)。· 當(dāng)生產(chǎn)能力過剩時(shí)，可采取的平衡措施是：尋找和爭取獲得新的訂貨任務(wù)；減少能力（通過租賃、出售或借調(diào)、裁員等方式處置多余設(shè)備和人員）；承接外協(xié)加工任務(wù)；安排員工進(jìn)行培訓(xùn)以利用剩余時(shí)間等。生產(chǎn)能力利用指標(biāo)： 計(jì)劃任務(wù)生產(chǎn)能力綜合利用系數(shù) 生產(chǎn)能力5. 挖掘生產(chǎn)能力潛力的措施：當(dāng)生產(chǎn)能力不足時(shí)，可采取的挖掘生產(chǎn)能力的組織措施有：企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)單位調(diào)劑余缺，填平補(bǔ)齊；減少設(shè)備停歇時(shí)間；改善生產(chǎn)準(zhǔn)備工作；合理組織交接班，提高生產(chǎn)管理水平等。如果仍然不能解決問題，可采取技術(shù)措施：改進(jìn)工藝操作方法，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低廢品率；提高工人技術(shù)熟練程度，改進(jìn)設(shè)備和工藝裝備，提高機(jī)械化水

30、平等，通過這些措施可擴(kuò)大生產(chǎn)能力。6. 實(shí)行收入管理的公司產(chǎn)品具有的特點(diǎn) 1產(chǎn)品/服務(wù)的價(jià)值易逝 2產(chǎn)品/服務(wù)可在消費(fèi)前銷售 3需求隨時(shí)間變化較大 4企業(yè)能力相對固定 5市場可進(jìn)行細(xì)分 6變動成本較低，固定成本較高第9章1. 庫存是為了滿足未來需要而暫時(shí)閑置的資源 包括 ：原材料和外購件，在制品（work in progress）庫存，成品（Finished-goods）庫存 備用零件、工具物資，在途庫存（Goods-in-transit to warehouses or customers）2. 庫存的作用1可縮短顧客的訂貨提前期2穩(wěn)定作用。蓄水池作用,有利于保持生產(chǎn)的均衡性3批量采購或批量

31、生產(chǎn)形成的庫存可分?jǐn)傆嗀涃M(fèi)用或分?jǐn)偵a(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)用(設(shè)備調(diào)整費(fèi)用)4防止物料短缺作用,原材料庫存可防止斷貨5緩沖作用,防止生產(chǎn)過程中斷。在制品庫存可防止停工待料；安全庫存可防止不確定情況發(fā)生所造成的生產(chǎn)過程中斷。庫存帶來的弊端 1占用大量資金 2發(fā)生庫存成本 3掩蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題4. ABC分類ABC分類的基本思想意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕列圖(Pareto)在統(tǒng)計(jì)社會財(cái)富的分配時(shí)，發(fā)現(xiàn)大約占人口總數(shù)20%左右的人占有社會財(cái)富的80%左右 2080律：20%左右的因素占有(帶來)80%左右的成果，物資，人員，設(shè)備，產(chǎn)品，市場等A類物資 嚴(yán)密控制，包括最完整、精確的記錄，最高的作業(yè)優(yōu)先權(quán)，高層管理人

32、員經(jīng)常檢查，小心精確地確定訂貨量和訂貨點(diǎn)，緊密的跟蹤措施，使庫存時(shí)間最短。B類物資 正?？刂?，包括做記錄和固定時(shí)間的檢查； 只有在緊急情況下，才賦予較高的優(yōu)先權(quán)；可按經(jīng)濟(jì)批量定貨。C類物資簡單控制，如設(shè)立簡單的記錄或不設(shè)立記錄，可通過半年或一年一次的盤存來補(bǔ)充大量的庫存，給予最低的優(yōu)先作業(yè)次序等。第10章1. MRP：處理相關(guān)需求庫存訂貨和作業(yè)計(jì)劃的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)2. MRP的處理邏輯· MRP計(jì)算程序根據(jù)輸入的主生產(chǎn)計(jì)劃、物料清單和庫存記錄文件從最終項(xiàng)目逐級展開運(yùn)算，最終得出各種物料的需求計(jì)劃。· 最終項(xiàng)目的毛需求來自MPS.子項(xiàng)的毛需求量由上層（父項(xiàng)）的計(jì)劃訂貨量及兩者

33、的數(shù)量關(guān)系決定.· 凈需求量毛需求量已訂貨量現(xiàn)有庫存量 · 計(jì)算題例1：百葉窗物料需求計(jì)劃3. MRP的輸出· MRP系統(tǒng)可以提供各種生產(chǎn)和庫存控制用的計(jì)劃和報(bào)告。主要輸出如下： 零部件投入出產(chǎn)計(jì)劃 原材料需求計(jì)劃 互轉(zhuǎn)件計(jì)劃 庫存狀態(tài)記錄 工藝裝備機(jī)器設(shè)備需求計(jì)劃 計(jì)劃將要發(fā)出的訂貨 已發(fā)出訂貨的調(diào)整，包括改變交貨期，取消和暫停某些訂貨等 零部件完工情況統(tǒng)計(jì)，外購件及原材料到貨情況統(tǒng)計(jì) 對生產(chǎn)及庫存費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算的報(bào)告 交貨期模擬報(bào)告 優(yōu)先權(quán)計(jì)劃第11章1. 基層生產(chǎn)管理的工作主要包括：編制作業(yè)計(jì)劃、作業(yè)排序、派工、控制生產(chǎn)進(jìn)度和在制品占用量等等。調(diào)度工作（現(xiàn)場指

34、揮）是必不可少的工作。 2. 作業(yè)排序：安排作業(yè)（比如零件加工）的先后順序。 作業(yè)排序的目的和意義： 通過合理安排加工順序，使總的加工時(shí)間最短，機(jī)床空閑的時(shí)間最少。盡量避免發(fā)生機(jī)床等零件或零件等機(jī)床的現(xiàn)象，并保證按期交貨 。3. 零件加工的三種移動方式當(dāng)n個(gè)零件相同，則無排序問題。但不同移動方式下的加工周期不同· 三種典型的移動方式順序移動方式：一批零件全部加工完成后，整批移動到下道工序加工· 特點(diǎn)：整批轉(zhuǎn)移，連續(xù)加工，但不平行.· 整批加工周期計(jì)算公式： T順批量×（工序單件加工時(shí)間之總和） 以書例：T順4×（1051510）160（分）&#

35、183; 優(yōu)點(diǎn)：零件集中整批運(yùn)輸,運(yùn)輸次數(shù)少；減少設(shè)備調(diào)整時(shí)間,提高加工效率；設(shè)備利用充分；組織管理工作相對簡單。· 缺點(diǎn)：生產(chǎn)周期長；資金周轉(zhuǎn)慢。平行移動方式：單個(gè)零件加工完成后，立即移動到下道工序加工特點(diǎn)：逐件轉(zhuǎn)移,平行加工,但不連續(xù).整批加工周期： T平工序單件加工時(shí)間的總和(批量1)×最長工序單件加工時(shí)間 以書例：T平(1051510)(41)×1585（分）· 優(yōu)點(diǎn)：一批零件加工周期最短。· 缺點(diǎn)：運(yùn)輸頻繁；加工過程中有停歇現(xiàn)象，設(shè)備空閑時(shí)間多而零星分散,不便集中利用。 平行順序移動方式：兩者混合· 特點(diǎn)：零件部分轉(zhuǎn)移(單件

36、或數(shù)件),整批平行加工,過程連續(xù)不斷.· 整批加工周期：T平順批量×工序單件時(shí)間總和（批量1）×前后工序相比較短工序的單件加工時(shí)間 以書例： T平順4×（1051510） -（41）×（5510）1603×20 100（分）· 優(yōu)點(diǎn)：兼有順序移動和平行移動的優(yōu)點(diǎn),克服其缺點(diǎn).既保持連續(xù)加工,又保持平行加工,生產(chǎn)周期較短.· 缺點(diǎn)：組織管理工作量較大,需計(jì)算各道工序何時(shí)轉(zhuǎn)移,轉(zhuǎn)移數(shù)量為多少.5. 生產(chǎn)作業(yè)控制的功能· 為每個(gè)車間的工單指派優(yōu)先級· 維護(hù)車間在制品數(shù)量· 將車間工單信息傳送

37、到相應(yīng)辦公室· 提供實(shí)際產(chǎn)出數(shù)據(jù)來為能力控制服務(wù)· 根據(jù)車間工單對機(jī)位的要求，為在制品庫存管理提供數(shù)量信息測量人員和設(shè)備的效率、利用率和產(chǎn)量。第13章1. 供應(yīng)鏈管理的基本思想供應(yīng)鏈管理的基本思想就是“橫向一體化”（Horizontal Integration），即把原來由企業(yè)自己生產(chǎn)的零部件外包出去，充分利用外部資源，于是就跟這些企業(yè)形成一種水平關(guān)系，形象地稱為“橫向一體化”。供應(yīng)鏈管理的目的：通過鏈上企業(yè)之間的合作，致力于整個(gè)鏈上物流、商流、信息流和資金流的合理性和優(yōu)化，從而提高整條鏈的競爭能力。 2. 供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management):借助

38、信息技術(shù)(IT)和管理技術(shù),將供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)流程相互集成,從而有效地管理從原材料采購、產(chǎn)品制造、分銷,到交付給最終用戶的全過程,在提高客戶滿意度的同時(shí),降低整個(gè)系統(tǒng)的成本、提高各企業(yè)的效益。供應(yīng)鏈管理的主要特征;強(qiáng)調(diào)核心競爭力/ 資源外用/ 合作性競爭/ 以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理/物流、信息流、資金流、工作流、組織流的集成/ 借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)/延遲制造(Postponement)原則/更加關(guān)注物流企業(yè)的參與/ 縮短物流周期與縮短制造周期同等重要 3. 供應(yīng)鏈管理倡導(dǎo)的理念· 從“縱向一體化”轉(zhuǎn)向“橫向一體化”管理· 從職能管理轉(zhuǎn)向過程管理·

39、從產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)向顧客管理· 從企業(yè)間交易性管理轉(zhuǎn)向關(guān)系性管理· 從物質(zhì)管理轉(zhuǎn)向信息管理· 從零和競爭轉(zhuǎn)向多贏競爭· 從實(shí)有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源管理· 從簡單的多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向核心競爭力管理 4. 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點(diǎn)從為庫存而采購到為訂單采購的轉(zhuǎn)變 /采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變 /從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變 準(zhǔn)時(shí)采購策略（JIT采購法）基本思想：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰?zhǔn)時(shí)化采購不但可以減少庫存，還可以加快庫存周轉(zhuǎn)、降低提前期、提高購物的質(zhì)量、獲得滿意的交貨效果。準(zhǔn)時(shí)化采購增加了供應(yīng)鏈的柔性

40、和敏捷性。準(zhǔn)時(shí)化采購的特點(diǎn):采用較少的供應(yīng)商/ 對供應(yīng)商的選擇和評價(jià)重質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)/ 要求交貨準(zhǔn)時(shí)要求供需雙方信息高度共享 /小批量采購5. 不同類型物料的不同管理策略戰(zhàn)略性物料瓶頸物料重要物料一般物料供應(yīng)商管理模式戰(zhàn)略伙伴關(guān)系長期合作穩(wěn)定、長期的合作關(guān)系一般合作關(guān)系一般交易關(guān)系基本策略“雙贏”策略靈活策略最低成本策略管理成本最小化管理重點(diǎn)詳細(xì)的市場調(diào)查和需求預(yù)測嚴(yán)格的庫存監(jiān)控嚴(yán)格的物流控制和后勤保障對突發(fā)事件的準(zhǔn)備詳細(xì)的市場數(shù)據(jù)和長期供需趨勢信息尋找替代方案備用計(jì)劃供貨數(shù)量和時(shí)間的控制供應(yīng)商選擇建立采購優(yōu)勢目標(biāo)價(jià)格管理訂購批量優(yōu)化最小庫存產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化訂購批量優(yōu)化庫存優(yōu)化業(yè)務(wù)效率安全庫存量中等較高較

41、低最小化訂購批量中等較大較小經(jīng)濟(jì)批量績效評價(jià)準(zhǔn)則長期可得性質(zhì)量可靠性來源的可靠性采購成本與庫存成本業(yè)務(wù)效率第14章1. 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)· 通過網(wǎng)絡(luò)圖，可使整個(gè)項(xiàng)目及其各組成部分一目了然· 可足夠準(zhǔn)確地估計(jì)項(xiàng)目的完成時(shí)間，并指明哪些活動一定要按期完成· 使參加項(xiàng)目的各單位和有關(guān)人員了解他們各自的工作及其在項(xiàng)目中的地位和作用· 便于跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)· 可簡化管理，使領(lǐng)導(dǎo)者的注意力集中到可能出問題的活動上 4. 關(guān)鍵路線：從起始節(jié)點(diǎn)到終止節(jié)點(diǎn)順序地將所有事件時(shí)差為零的節(jié)點(diǎn)連接起來的路線 用破圈法找關(guān)鍵路線找圈從始點(diǎn)事項(xiàng)開始，自左往右，順箭線

42、方向，找形成封閉環(huán)的“圈”。如果形成圈的兩條線路的作業(yè)時(shí)間不等，該圈即為“可破圈” 破圈將構(gòu)成該圈的其中一條作業(yè)時(shí)間較短的線路刪除，保留作業(yè)時(shí)間較長的線路；繼續(xù)往下找可破圈破之，直至網(wǎng)絡(luò)終點(diǎn)事項(xiàng) 連線將最后保留下來的路線用雙線連接標(biāo)出，就是該網(wǎng)絡(luò)圖的關(guān)鍵路線 第15章1. 機(jī)器零件磨損的規(guī)律· 零件從投入使用到磨損報(bào)廢一般可以分為三個(gè)階段：A.初期磨損期 零件的表面宏觀幾何和微觀幾何都要發(fā)生明顯變化，磨損速度很快。這一階段對設(shè)備來說沒有什么危害，而是設(shè)備進(jìn)入正常運(yùn)轉(zhuǎn)的必經(jīng)階段，稱“跑合”、“磨合”。初期磨損期一般很短。B.正常磨損期 經(jīng)跑合磨損后，設(shè)備各個(gè)部分進(jìn)入了正常工作狀態(tài)。零件

43、的磨損比較緩慢。這一時(shí)期需加強(qiáng)設(shè)備的日常養(yǎng)護(hù)。C.急劇磨損期 零件是有一定壽命的。經(jīng)過一段時(shí)間以后，正常磨損關(guān)系破壞了，這時(shí)候的磨損速度非常塊，短時(shí)間內(nèi)就可以使零件喪失應(yīng)有的精度或強(qiáng)度。需及時(shí)更換急劇磨損的零件。4. EAM的概念一般認(rèn)為，企業(yè)資產(chǎn)管理（Enterprise Asset Management，簡稱EAM）是在CMMS基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，以現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)為運(yùn)行平臺，以企業(yè)有形資產(chǎn)（如生產(chǎn)設(shè)備、廠房設(shè)施、交通工具、庫存等）為管理對象，以降低總體維修成本、提高維修效率和投資回報(bào)為目標(biāo)，融合先進(jìn)設(shè)備管理思想，集企業(yè)各項(xiàng)設(shè)備管理功能為一身，并能對企業(yè)各種維修資源進(jìn)行有效協(xié)調(diào)與

44、控制的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。EAM特別適用于資產(chǎn)密集型行業(yè)，如公用事業(yè)、流程式生產(chǎn)企業(yè)、對設(shè)備完好率及連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)可利用率要求高的企業(yè)。實(shí)施EAM能達(dá)到以下目標(biāo)：降低設(shè)備故障率 / 縮短維修響應(yīng)時(shí)間和維修工作時(shí)間 / 提高設(shè)備的可利用率和可靠性指標(biāo) 延長設(shè)備壽命 / 控制維修費(fèi)用，提高企業(yè)投資回報(bào)率 / 改善工人的安全保障，促進(jìn)維修工作的規(guī)范化與科學(xué)化 / 降低維修備件庫存水平 / 提高采購效率，降低采購成本 / 更有效的配置生產(chǎn)設(shè)備、人員及其他維修資源第16章1. 全面質(zhì)量管理就是在全社會推動下的、企業(yè)全體人員參加的、用全面質(zhì)量去保證生產(chǎn)全過程的質(zhì)量的活動。全面質(zhì)量管理的特點(diǎn) 全面質(zhì)量：包括產(chǎn)品質(zhì)量、

45、過程質(zhì)量和工作質(zhì)量全過程質(zhì)量：要求把質(zhì)量管理活動貫穿于產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生、形成和實(shí)現(xiàn)的全過程，全面落實(shí)預(yù)防為主的方針.全員參加的質(zhì)量管理：從最高領(lǐng)導(dǎo)到第一線員工全社會推動的質(zhì)量管理：關(guān)心、支持、立法、認(rèn)證、監(jiān)督3. 質(zhì)量管理七大手法檢查表收集、整理資料； 排列圖確定主導(dǎo)因素；散布圖展示變量之間的線性關(guān)系； 因果圖尋找引發(fā)結(jié)果的原因；分層法從不同角度層面發(fā)現(xiàn)問題； 直方圖展示過程的分布情況；控制圖識別波動的來源第17章1. JIT的基本思想和理念后一道工序到前道工序提取零部件 · 小批量生產(chǎn)，小批量傳送 / 用最后的裝配工序調(diào)節(jié)整個(gè)生產(chǎn)過程 /消除浪費(fèi)。凡是超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對必要的最少量的設(shè)

46、備、材料、零件和工作時(shí)間的部分，都是浪費(fèi).凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所必需的絕對最少的物料、機(jī)器和人力資源的部分，都是浪費(fèi) · 在生產(chǎn)過程中，只有實(shí)體上改變物料的活動才能增加價(jià)值：加工零件，裝配產(chǎn)品，油漆包裝，都增加價(jià)值。· 很多活動并不增加價(jià)值：點(diǎn)數(shù)，庫存，質(zhì)量檢查，搬運(yùn)不增加價(jià)值的活動，消耗了資源，增加了成本，都是浪費(fèi)。浪費(fèi)是應(yīng)當(dāng)不斷消除的.2. JIT的目標(biāo)要徹底消除制造過程中的無效勞動和浪費(fèi)，努力降低成本，提高質(zhì)量，取得高的利潤。JIT尋求達(dá)到如下目標(biāo)： 廢品量最低（零廢品）； 準(zhǔn)結(jié)時(shí)間最短（零準(zhǔn)備時(shí)間）； 庫存量最低（零庫存）； 搬運(yùn)量最低； 機(jī)器損壞率低； 生產(chǎn)提前期

47、短； 批量小3. JIT認(rèn)為浪費(fèi)的七種形式· 過量生產(chǎn)造成的浪費(fèi)/ 等待時(shí)間造成的浪費(fèi)/ 搬運(yùn)造成的浪費(fèi)· 工藝流程造成的浪費(fèi)/ 庫存造成的浪費(fèi) /動作造成的浪費(fèi)· 產(chǎn)品缺陷造成的浪費(fèi)4. 精益生產(chǎn)的基本原理-不斷改進(jìn)/消除浪費(fèi)/協(xié)力工作/溝通不斷改進(jìn)是精益生產(chǎn)的指導(dǎo)思想；消除浪費(fèi)是精益生產(chǎn)的目標(biāo)；協(xié)力工作和溝通是實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的保證。6. 零庫存管理 問題目標(biāo)現(xiàn)狀 暴露問題, 解決問題 零庫存管理的目的是，通過降低庫存，發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，然后解決這些暴露出來的間題，使生產(chǎn)系統(tǒng)得到改善；再進(jìn)一步減少庫存，再發(fā)現(xiàn)新的問題，再解決之，這樣使生產(chǎn)系統(tǒng)得到進(jìn)一步的改善。

48、零庫存管理體現(xiàn)出精益生產(chǎn)追求盡善盡美的管理思想。第18章1. A. 敏捷制造（AM）基本理念敏捷制造是一種能夠?qū)κ袌龆嘧兊男枨笞鞒雒艚莸姆磻?yīng)，從而很好地滿足市場需求的制造組織和制造方式.使顧客富裕（Enriching the Customer）· 銷售“解決方案”（Solution）而不是產(chǎn)品 / 用合作加強(qiáng)競爭從組織內(nèi)部來說，主要是發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)的合作精神。要鼓勵(lì)員工協(xié)同工作解決問題，把合作看成是一種義務(wù)，而不是互相推諉責(zé)任。從組織外部來說，合作已經(jīng)發(fā)展到了以前競爭對手之間的合作· 急救室式的工作對于敏捷制造企業(yè)，可以類比為醫(yī)院的急救室，在那里，準(zhǔn)備了一套人力的、技術(shù)的和制度的

49、資源，隨時(shí)可以按特殊需要，重新組合成各種不同的組織形式。對于敏捷制造，為了能完成一項(xiàng)用戶需要的緊急訂單，首先是人員之間，能主動承擔(dān)任務(wù)，相互積極配合；其次是，設(shè)備器材、專業(yè)知識等也將能做最靈活的調(diào)度。 · 充分發(fā)揮人和信息的作用在敏捷企業(yè)中人是最核心的資源，最寶貴的東西不是技術(shù)、廠房，也不是設(shè)備，是人和信息。敏捷企業(yè)應(yīng)該不斷地探索和實(shí)施激勵(lì)人的主動性和創(chuàng)造性的措施。市場的急劇變化，最主要是要掌握用戶需求的變化和在競爭中知己知彼?！懊艚荨钡幕舅枷胧羌瓤煊朱`，所以一定要把信息的價(jià)值提高到足夠的高度來認(rèn)識。B. 敏捷制造的功能· 快速響應(yīng)市場需求 /不斷滿足顧客新需求 /做到完全按訂單生產(chǎn) · 集合企業(yè)內(nèi)部和外部的優(yōu)勢開展競爭 /最大限度地調(diào)動和發(fā)揮人的主動性、創(chuàng)造性2. 大規(guī)模定制( Mass Customization, MC )是指以大規(guī)模生產(chǎn)的成本和速度，為單個(gè)客戶或單件(或小批量)多品種的市場，定制加工