產品開發(fā)和管理

1、產品開發(fā)介紹產品開發(fā)是開始于市場機會的感知，并結束于生產，銷售和產品的交付的一系列活動。常用來評估產品開發(fā)成果的績效的5個專門的尺度：產品質量、產品成本、開發(fā)時間、開發(fā)成本、開發(fā)能力development capacity, 是組織在將來能更有效和更經濟地開發(fā)產品能夠使用的資產為了一起工作的效率，Core team總是保持足夠小，以便能在一個會議室開會，而Extended team外圍團隊/擴展團隊，可以由成百上千的人組成。一般的制造部門，狹義的講，是主要負責設計和運行（為了生產產品的）生產系統(tǒng)（比如，模具部門，注塑，沖壓，產線等），廣義的制造部門，還包括采購，Distribution配送和I

2、nstallation安裝，即物流鏈。產品開發(fā)是一種挑戰(zhàn)的一些特性：1. Trade-offs:平衡。2. Dynamics: 動態(tài)。技術的改進，客戶喜好的變化，競爭對手推出新產品及宏觀經濟變化，形成一個經常變化的環(huán)境。3. Details細節(jié)，對計算機外殼用螺絲或卡扣連接的選擇，涉及到上百萬美元的經濟上的。開發(fā)一個新的復雜產品，需要上千個這樣類似的決定。4. Time pressure: 在沒有完整信息的情況下，需要迅速做出產品開發(fā)的決定5. Economics，開發(fā)，制造和上市一個新產品，是一個巨大的投資。對于這個投資，要得到合理的回報，既要產品能引起客戶興趣，又要相對偏宜的生產。6. C

3、reation 創(chuàng)新7. Satisfaction of social and individual needs：社會和個體需求的滿足8. team spirit 團隊意識導致機能障礙的產品開發(fā)團隊的一些特征：1. 缺乏團隊的授權：在沒有對團隊的決定有一個完全的理解的基礎上，總經理或部門經理會經常介入一個開發(fā)項目的細節(jié)2. 部門效忠超出項目目標：為了增加個人或部門的政治立場，而不是關注產品的整體成功，部門代表會影響決定3. 不適合的資源：缺人，不匹配的技能，缺錢、設備或工具4. 項目團隊中缺乏跨部門的代表：關鍵開發(fā)決定的做出，缺乏關鍵部門的代表參與產品開發(fā)過程和組織結構產品開發(fā)的一般過程過程是

4、將一組輸入轉化成一組輸出的一系列的步驟。產品開發(fā)過程，是一系列的組織用來構想、設計和商品化一個產品的步驟或活動。產品開發(fā)過程開始于一個概念，結束于一個有形的人工制品的生產（產品的生產）作者觀點，開發(fā)過程結束于product launch產品發(fā)布或產品上市，此時產品可以在市場上買到。另一種觀點認為，生產過程和市場規(guī)劃，也包括在開發(fā)過程中。按照IPD觀點，產品開發(fā)過程包括概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期六個階段。個人觀點：產品開發(fā)過程結束于PP（品頂）或MP（信泰），轉量產判定通過（一電）一個通用的開發(fā)過程（階段審查流程phase interview process）：planning規(guī)劃,

5、 concept development概念開發(fā), system-level design系統(tǒng)設計, detail design詳細設計, testing and refinement測試和改善， production ramp-up (TP-PP）爬坡生產/試產階段-關卡流程（phase-gate process）:前一個階段結束，要進入下一個階段前，要通過gate的審查。信泰是采用這種模式并行工程流程（concurrent engineering process）：強調運用策略性方法，將產品開發(fā)中有關品質、成本、制造、組裝及服務等問題在設計階段一并考慮，秉持“一次就做對”的觀念。Plann

6、ing: 零階段, 在項目批準和確切的產品開發(fā)過程開始之前。輸出是project mission statement項目使命描述或項目章程, 明確了產品目標市場、商業(yè)目標、關鍵假設和限制。Concept development：定義客戶需求、建立目標規(guī)格書、概念產生、概念選擇、概念測試、設定最終規(guī)格書、項目規(guī)劃（項目管理方面）、經濟性分析、競爭產品的基準（信泰的競合機）、模型和樣板model and prototype、項目管理。System-level design系統(tǒng)層級設計: 包括產品架構定義、產品分解成子系統(tǒng)和部件、最終的裝配方案。輸出：a geometric layout幾何布局,

7、每個產品子系統(tǒng)的功能性描述和最終組裝過程的初步工藝流程圖。Detail design: 輸出：產品控制文檔 設計圖紙或計算機文件、生產工具、產品制作、裝配的過程規(guī)劃。要關注的2個關鍵問題是生產成本和穩(wěn)健性能。Testing and refinement: 包括制作和評估產品的多個預生產版本，包括alpha原型（結構手板，DAMO樣機）、工程樣機/研發(fā)樣機、Beta樣機（一電的研發(fā)試產樣機、信泰的pre-TP品）Production Ramp-up： 目的是培訓工人和解決生產過程中的遺留問題。爬坡生產到產線進行生產的轉化是漸近的，在這個轉化過程的某一點，產品上市，可以更廣泛的流通。TP-PP在概

8、念開發(fā)階段，整個過程不是一個串行的方式，實際上，這些前期活動某段時間重疊或反復是經常必要的。在概念開發(fā)的任一階段（stage），有新的信息可用或有研究的成果，都會使團隊倒回重復更早的之前進行過的活動。整個活動的反復repetition也叫開發(fā)反復development iteration作者將概念開發(fā)階段phase擴展成為前期的過程Front-end process （產品前期開發(fā)或產品前端開發(fā)）概念開發(fā)：前期過程（前端過程）產品前期開發(fā)的主要成果可以包括在合同書中contract book, 包括使命陳述Mission statement，客戶需求清單，競爭分析，產品規(guī)格，產品概念草圖，概念

9、測試報告，經濟分析/商業(yè)案例business case，制造計劃，項目計劃（任務清單、DSM、團隊人員和組織、進度<甘特圖 和/或PERT>、預算、風險規(guī)劃），項目績效測試規(guī)劃和激勵措施。合同書用來記錄團隊和公司高層管理者間的協(xié)議（合同）。輸入：mission statement活動順序：定義客戶需求-建立目標規(guī)格書-產生產品概念-選擇產品概念-測試產品概念-設置最終規(guī)格書-規(guī)劃后續(xù)開發(fā)（項目計劃）還有3項目活動在產品前期開發(fā)全過程產生影響：執(zhí)行經濟性分析，基準競爭產品，建立和測試模型和樣板輸出：開發(fā)計劃，是否應該輸出產品開發(fā)合同書？定義客戶需求:目標是理解客戶的需求并將這些需求和

10、開發(fā)團隊進行溝通。輸出：一組仔細地編制的客戶需求描述，組織進一個分等級的清單（對多數(shù)或所有的需求帶有重要性權重）建立目標規(guī)格：規(guī)格是將客戶需求轉化成技術條款。規(guī)格的目標值在前期開發(fā)過程早期建立，來表示開發(fā)團隊的期望。這個stage的輸出是一列目標規(guī)格（每一個規(guī)格由一個度量標準）和度量標準的marginal and ideal values邊界值和理想值。概念產生：目標是徹底地研究表達客戶需求的產品概念的機會/范圍 space.概念產生包括外部調查、團隊創(chuàng)新性的問題解決和不同解決方案的系統(tǒng)研究的一種混合。這個活動的結果經常是一組1020個的概念，每一個概念用一個草圖或簡要的文字描述來表示。概念選

11、擇：在這個活動中，不同的產品概念會被分析，從而清除不好的概念，確定最有希望的概念。這個過程一般需要幾個反復，也許會發(fā)動額外的概念產生或完善。概念測試：一個或多個概念會用來測試，以核實客戶需求得到滿足，評估產品的市場潛在機會和明確任何的不足。如果客戶對產品概念的回應認為很拙劣，開發(fā)項目也許會停止或一些更早的活動可能有必要重來。設置最終的規(guī)格：在一個概念已經被選擇并測試后，前期開發(fā)過程早期建立的目標規(guī)格要重新檢視，團隊必須采納反應產品概念固有的約束的度量標準的特定值，通過技術模型確定的限制，在成本和性能間達成平衡。項目計劃：在概念設計的最后一個活動中，團隊建立了一個詳細的開發(fā)進度計劃，確定了完成這

12、個項目需要的資源。經濟分析：經濟分析作為概念開發(fā)階段phase一個進行中的活動之一。甚至總是在項目開始前執(zhí)行一個早期的經濟分析，當更多信息可用時這個分析得到更新。競爭產品的基準競爭產品的理解是新產品成功定位的關鍵，能夠提供一個豐富的產品和生產過程設計想法ideas的資源。競爭分析用來支持前期開發(fā)的很多活動。模型和樣板概念開發(fā)的每個階段，包括不同形式的模型和樣板。比如概念驗證模型”proof-of-concept” models, 外形模型“form-only” modes，技術平衡的電子表格模型（電子表格應用系統(tǒng)）spreadsheet model, 實驗性的測試模型等。對一般產品開發(fā)過程的改

13、編特定的產品開發(fā)過程，根據(jù)一個組織的獨特的背景，將有所不同，和一般產品開發(fā)過程也有區(qū)別。8種產品開發(fā)過程類型：Generic 市場驅動產品：產品開發(fā)過程和產品前期過程和上述過程一致。技術推動產品：團隊從一個新技術開始，然后發(fā)現(xiàn)一個合適的市場 （先產品，后市場）蘋果公司技術推動過程開始于規(guī)劃過程，一旦給定的技術和一個市場機會匹配，一般的開發(fā)過程的余下過程就可進行。這種產品很難成功，除非：在滿足客戶需求上，這種設想的技術提供了一個明確的競爭優(yōu)勢；合適的可選擇技術不可用或競爭者實現(xiàn)起來很困難；平臺產品：平臺產品圍繞一個預先存在的技術系統(tǒng)（一個技術平臺）構建。如早期SONY Walkman的磁帶傳送機

14、構。平臺產品和技術推動產品很類似。主要的區(qū)別是，技術平臺已經在滿足客戶需求的市場上證明其有用性。在開發(fā)這些平臺時，要巨大的投資，因此要做出每一次嘗試，將平臺加入到幾個不同的產品中去。生產密集產品：比如半導體、食品、化學品和造紙。有時，一個新產品和新過程是同時被開發(fā)的，有時，制造產品的一個特定過程是預先選擇的，產品設計受到過程能力的制約?？蛻舳ㄖ频漠a品：新產品與現(xiàn)有的產品構造有輕微不同，在每一個階段內，一般開發(fā)過程加強了需要的特定信息過程活動的一個詳細的描述。這樣的開發(fā)過程可包括成百的仔細定義的活動。即流線型的和高度結構化的開發(fā)流程。高風險產品：技術或市場未知性產生了高的失敗風險。風險在早期被識

15、別，在整個開發(fā)過程中跟蹤，分析和測試活動要盡可能早開始。一般開發(fā)過程要修改，在開發(fā)的早期階段，安排步驟處理最大的風險。這經常在開發(fā)過程更早時候，需要完成一些設計和測試活動。比如使用渲染模型或UI模型，工作模型等。Quick-Build 產品：詳細設計和測試階段（design-build-test）反復多次，直到產品設計完成或時間/預算用完。有時也叫螺旋形產品開發(fā)過程，系統(tǒng)設計階段將產品分解成高-中-低的優(yōu)先級特征。從高優(yōu)先級項目開始，接著幾個周期的test-build-整合-測試活動，這個過程通過使用每一個周期的結果，利用快速樣周期來學習如何變更下一個周期的優(yōu)先級。當時間或預算用完后，通常所有

16、的高的和中的優(yōu)先級特征已經被整合入產品中，低優(yōu)先級特征可以在下一次升級產品中采納。如軟件，移動電話。復雜系統(tǒng)：大量的產品如汽車和飛機都是復雜的系統(tǒng)，由很多相互作用的子系統(tǒng)和部件組成。概念開發(fā)階段，要考慮整個系統(tǒng)的架構。在系統(tǒng)設計階段，系統(tǒng)被分解成子系統(tǒng)，子系統(tǒng)進一步分解成許多部件。團隊被分派開發(fā)每一個部件。另外的團隊被安排將部件整合到子系統(tǒng)進而將子系統(tǒng)集成到整個系統(tǒng)。部件的詳細設計是一個調試并行的過程，在這個階段許多部件團隊同時工作，經常是分開地。測試和完善階段不僅包括系統(tǒng)集成，也包括在所有層次的昂貴的測試和確認。產品開發(fā)過程流程產品開發(fā)流程一般跟隨一個結構化的活動流程或信息流程。Quick-

17、build 產品用螺旋形的產品開發(fā)過程。復雜系統(tǒng)在詳細設計階段很多子系統(tǒng)和部件平行設計。其它6類產品的開發(fā)流程和一般流程一樣。產品規(guī)劃Product Planning產品規(guī)劃發(fā)生在一個產品開發(fā)項目正式批準之前，在實際上的資源應用之前，在更大的開發(fā)團隊形成之前。產品規(guī)劃是一個考慮組織有可能推進的項目組合，并決定這些項目的哪些子集將在哪一段時間推進的活動。在開始開發(fā)之前，項目團隊需要知道使命陳述（項目章程）。產品規(guī)劃是不斷更新以反應競爭環(huán)境的變化，技術的變化和現(xiàn)有產品的成功方面的信息。產品規(guī)劃決定一般包括公司的高層管理人員，會一年只發(fā)生一次或一年同次。一些組織會有一個規(guī)劃總監(jiān)來管理這個過程。這里講

18、的是產品年度規(guī)劃沒有仔細規(guī)劃要推進項目的組合的組織，經常會受到無效率的折磨，比如：1. 關于競爭產品目標市場的不適合的覆蓋；2. 糟糕的產品的市場推廣時間；3. 在總的開發(fā)能力和推進的項目數(shù)目上的不匹配；4. 糟糕的資源分配，一些項目人員分配過多，其它項目人員又不足；5. 對構想拙劣的項目的開始和隨后的取消；6. 項目方向方面頻繁的變更四種類型的產品開發(fā)項目1. 新產品平臺：這類項目包括一個主要的開發(fā)成果，基于一個新的，通用的平臺，建立一個新的家族產品。主要關注熟悉的市場和產品種類。2. 現(xiàn)有產品平臺的派生產品：這些項目擴展一個現(xiàn)有產品平臺，用一個或更多新產品以更好的從事熟悉的市場。3. 對現(xiàn)

19、有產品的漸近式改進：這些項目可能只包括增加或修改現(xiàn)有產品的一些特征，來保持產品線流通和有競爭力。4. 完全的新產品：這些項目包括完全不同的產品或生產技術，有助于從事新的和不熟悉的市場。產品規(guī)劃的流程：定義機會（可能是大量的機會）à項目的優(yōu)先級（成果是項目的組合，即選擇一組有希望的項目）à為每個項目分配資源和時間規(guī)劃（成果是產品規(guī)劃）à完成項目前期規(guī)劃pre-project plan（成果是每個項目的項目章程）à產品開發(fā)過程產品規(guī)劃流程，是線性順序進行，但項目的優(yōu)先級和項目資源分配是反復的。產品規(guī)劃分為5步：Step 1:確認機遇這一步可以認為是機會漏斗o

20、pportunity funnel。新產品或產品新特征的想法ideas可以來自：商品流通環(huán)節(jié)marketing和銷售員；研究和技術開發(fā)組織；當前產品開發(fā)團隊；制造和運營團體/機構；當前的或潛在的客戶；第三方如供應商、投資者或商業(yè)伙伴。產品開發(fā)機會的識別，是和識別客戶需求活動緊密相關的。一些主動創(chuàng)造機會的方法包括：1. 記錄當前客戶對現(xiàn)有產品經驗的挫折和投訴；2. 訪問行業(yè)用戶，留心由這些用戶貢獻的創(chuàng)新和這些用戶對現(xiàn)有產品已經做出的修改；3. 考慮在壽命、人口特征、現(xiàn)有產品種類的技術和新產品種類的機會的趨勢的暗示；4. 系統(tǒng)的收集當前客戶的建議，也許是通過銷售人員或客戶服務系統(tǒng)；5. 仔細研究競

21、爭對手正在進行中的產品（競爭基準）；6. 跟蹤新興技術，推動適當?shù)募夹g從基礎研究和技術開發(fā)向產品開發(fā)的轉化。當主動地利用機會漏斗持續(xù)地收集ideas，新的產品機會會在任何時候產生。作為一種跟蹤、整理和優(yōu)化這些機會的一種方式，建議每一個有希望的機會以一個簡短的、條理清楚的陳述來描述，這些信息可以被收集在數(shù)據(jù)庫中（可以是像excel表中的清單一樣簡單）。Step 2: 項目評估和優(yōu)先級排序如果主動有效地管理，每年會產生成百上千個機會，但機會太多以至于組織沒法同時進行。所以，要從這些機會中選擇最有希望的機會來繼續(xù)從事。在評估和排機會的優(yōu)先級時，有四種觀點：競爭策略：技術領先，成本領先，顧客至上cus

22、tomer focus和跟隨策略imitative技術領先：組織極為強調基礎研究、新技術的開發(fā)和通過產品開發(fā)的這些技術的部署成本領先：要求組織有效率的完成生產，要么是通過規(guī)模經濟、有優(yōu)勢的制造方法、低成本的人工，要么是生產系統(tǒng)更好的管理。顧客至上：組織要緊密地與新的和現(xiàn)有的客戶一起工作，評估他們需要的改變和喜好。仔細地設計產品平臺推動帶有新特征或客戶感興趣的功能的派生產品的迅速開發(fā)。這種策略導致一個廣泛的產品線。跟隨：緊密跟隨市場趨勢，當可行的機會已經明確時，組織迅速地投產新產品來跟隨成功的競爭者。為了有效執(zhí)行這個策略，一個快速的開發(fā)過程是必要的。比如早期的華為。市場細分：將市場細分允許組織考

23、慮競爭者的行動，和相對于明確定義的客戶，組織現(xiàn)有產品的優(yōu)勢。將競爭者的產品和組織自己的產品在細分市場地圖上標出，組織能評估哪些機會呈現(xiàn)自己產品的不足，哪些機會充分利用競爭者提供產品的弱點。可用工具product segment map產品細分圖，將競爭者，潛在競爭者和自己的產品主要參數(shù)和價格放在圖上。P39技術軌跡：在技術密集領域，一個關鍵的規(guī)劃決定是何時采納新的基礎技術到一個產品線上。技術S曲線來幫助考慮這樣的決定。S曲線描繪了一個基本但很重要的概念：技術演變，從最初暴露的性能相對較低，通過基于經驗在性能方面的迅速成長，最后接近成熟，此時已經達到一些天生的技術限制或這種技術會變得過時。產品平

24、臺規(guī)劃：產品平臺是一組產品共享的一系列資產，部件和子組件經常是這些資產最重要的。因為平臺開發(fā)項目在時間和金錢上是派生的產品開發(fā)項目的210倍，一個組織付不起為每一個項目做一個新的平臺。在這個階段關鍵的策略是是否一個項目將從現(xiàn)有平臺開發(fā)一個派生產品，或開發(fā)一個完全地新平臺。一種協(xié)調技術開發(fā)和產品規(guī)劃的技術是技術路線圖。這種方法，在關鍵的功能元素事先眾所周知時，對規(guī)劃產品特別有用。在創(chuàng)建技術路線圖時，第1列是功能元素，第2N列是按不同功能元素分類排列的各代技術，橫軸是時間。這種技術在Motorola, Philips等公司廣泛使用。評估徹底地新產品機會，一些標準如下：市場容量（？量/年x平均銷售價

25、格）市場成長率（每年多少百分點）競爭密度（競爭者數(shù)目和他們的長處：競爭者分析）組織對市場的現(xiàn)有知識的理解深度；組織對技術的現(xiàn)有知識的掌握深度；與組織其它產品的適合與組織能力的適合潛在的專利、商業(yè)秘密或其它競爭障礙組織內部一種產品的支持者的存在在概念選擇中用到的概念審查矩陣，也可以使用上述標準，直接應用在產品機會的選擇上，對任何給定的機會，評估整個的吸引力和風險類別。平衡項目組合：有很多的方法幫助經理們平衡一個組織的開發(fā)項目的組合。比如說Wheelwright 和Clark提出的產品-過程改變矩陣。P44.縱軸表示產品改變的程度，橫軸表示生產過程改變的程度，點的大小表示成本的大小。縱軸：沒有產品

26、變更，微小的產品增強，額外的產品家族，下一代產品，新的核心產品；橫軸：沒有過程改變，調整和增加的改變，單獨部門的提升，下一代的過程，新的核心過程。Step 3: 分配資源和規(guī)劃時間可能組織會支付不起在它希望的平衡過的項目組合的每一個產品開發(fā)機會上的投資。因為時間和資源由最有希望的項目決定，太多項目總是由太少的資源完成。資源分配：很多組織承擔了太多項目，而沒有注意開發(fā)資源的可用性的限制。結果，越來越多的項目分配給熟練的工程師和經理，生產率顯著下降，項目需要更長時間完成，產品變得遲于上市，收益降低?？傮w規(guī)劃幫助組織有效使用它的資源，通過只關注那些在預算內資源能合理完成的項目。先完成優(yōu)先級最高的項目

27、，其它項目因資源受限，會被刪除或暫停，直到這個項目完成，其它項目才會開始。在計劃中以月，季度或年的方式，估計每個項目需要的資源，迫使組織面對有限資源的可利用性。大多數(shù)情況下，主要的和關鍵的資源需要仔細規(guī)劃。每個時期資源需求的估計，可以與可利用資源進行對比，以計算出一個整體能力利用率（需求/能力），同時加上資源類型的利用。工具：資源需求表，左上列出正進行中的項目，資源需求量（Resource demand）-人.小時/人.月，資源能力(resource capacity)及資源負荷（capacity utilization）P46圖3-9.在整體規(guī)劃過程中，組織會發(fā)現(xiàn)超過承諾資源的危險（資源負荷

28、超過100%）,此時組織必須決定哪些項目對組織的成功是最重要的,并以合適的資源從事這些項目,其它項目可以需要從規(guī)劃中刪除或在時間上做出調整.項目時間:決定時間和項目次序,有時叫管道管理,pipeline management,必須考慮一定的因素，包括：產品推廣時間：一般而言，產品推向市場越早越好，然而，在產品具備適合的品質前將之上市，會損壞組織的聲譽。技術準備：正在考慮中的技術的穩(wěn)健性在規(guī)劃過程中起到了關鍵作用。市場準備：產品推廣的次序決定了早期用戶是買low-end低檔品還是以高的初始價格買high-end高檔品。過快發(fā)布改進產品可能挫傷那些想保值的用戶，發(fā)行新產品過遲會有落后于競爭者的風險

29、。在美國，蘋果產品剛開始以較高價賣出，然后降價太快，先買的顧客吵著退貨，蘋果給了早期購買者價格補償。競爭者：競爭產品的提前或預期發(fā)行，會加快開發(fā)項目的時間。產品規(guī)劃：這組經過規(guī)劃過程批準的項目，按時間順序，形成了產品規(guī)劃，橫軸用年或月或季度來劃分。一般組織只做年規(guī)劃。是Step 3的輸出。Step 4:完成項目前期規(guī)劃pre-project planning一旦項目得到批準，但在實質上的資源應用之前，要進行項目前期規(guī)劃。產品規(guī)劃在項目得到批準之前，項目前期規(guī)劃在項目批準之后。這個活動涉及一個小型的，跨部門的功能團隊，經常叫做core team核心團隊。此時，早期的機會陳述可以被重寫成產品愿景陳

30、述product vision statement，它不用說會使用哪種專門的新技術，也沒必要明確目標和功能的約束，如生產和服務運作。項目使命說明書：是Step 4的主要輸出。也是后續(xù)具體產品開發(fā)過程的主要輸入。產品的主要的（一句話）描述：主要包括產品的關鍵客戶利益，避免暗示一個具體的產品要領。它可以是產品愿景陳述關鍵的商業(yè)目標：包括時間（產品推廣時間）、成本和質量目標產品的目標市場：要考慮主要市場primary market和次要市場second market指導開發(fā)成果的假設和約束：假設有助于保持一個可管理的項目范圍利益相關者：假設和約束：除了考慮技術上的外，還要考慮制造（自制或外包決定）、

31、服務、環(huán)境（關注再回收/可利用/環(huán)境影響）人員配置和其它的前期規(guī)劃活動：包括開發(fā)人員的關鍵成員的獲得。預算一般也在前期規(guī)劃期間建立。對完全地新產品,預算和人員配置規(guī)劃將只僅在概念開發(fā)階段,因為直到基本的概念已經建立前, 項目細節(jié)是高度不確定的。當或如果這個概念被進一步開發(fā)時，更多的細節(jié)規(guī)劃才會發(fā)生，此時可采用滾動式規(guī)劃。Step 5:結果和過程的反思在規(guī)劃和策略過程的最后一步，團隊應該問幾個問題來評估過程和結果的質量，問題清單見P49因為使命陳述是移交給開發(fā)團隊的,在進行開發(fā)過程前,一個”現(xiàn)實性檢查reality check”是必須的。概念開發(fā)階段1：識別客戶需求（中文版翻譯成確認。）識別客戶

32、需求的方法的目標是：確保產品聚焦在客戶的需求上；識別潛伏的或隱藏的同時明確的需求；提供一個事實根據(jù)來驗證產品規(guī)格；建立一個開發(fā)過程的需求活動的檔案記錄；確保沒有丟失或遺忘關鍵的客戶需求；在開發(fā)團隊成員間建立一個客戶需求的通用理解需求在很大程度上獨立于我們將開發(fā)的產品，它們不會對我們選擇從事的概念做出規(guī)定。我們用需求這個詞來標記客戶希望的產品的屬性，在這我們不區(qū)分想要want和需要need的區(qū)別。從某種程度上講，客戶需求是否被正確定義的唯一指標，在于團隊提供的第一次樣品是否被客戶接受。在識別客戶需求時，提供了結構化的5個步驟。Step 1從客戶處收集原始數(shù)據(jù)。經常使用到的三個方法是：訪談：一個或

33、多個開發(fā)團隊成員與一個客戶討論需求，一般持續(xù)12個小時焦點小組（群體座談會）Focus Group：主持人推進一個和一組812名客戶的2小時的討論，有幾名開發(fā)團隊成員參與。多數(shù)情況下，主持人是一名市場調查人員，有時也可以是開發(fā)團隊的成員。討論過程一般會用攝像機攝錄，一般要給參與討論的客戶支付適當費用，國外，群體座談會的成本大約是2500美金。觀察使用中的產品：觀看客戶使用現(xiàn)有產品或一個新產品執(zhí)行一個任務/工作，能夠發(fā)現(xiàn)一些重要的關于客戶需求的細節(jié)。書面調查：在收集客戶原始數(shù)據(jù)的后期，郵件或網(wǎng)絡調查是很有用的，但不建議在識別客戶需求的早期使用。書面調查不能提供有關產品使用環(huán)境的足夠信息，且他們在

34、發(fā)現(xiàn)未預料的需求時一般沒什么效果。電話調查：適用于工業(yè)、商業(yè)產品和消費類電子產品。調查顯示，2個小時的焦點小組和1個小時的訪談，發(fā)現(xiàn)的需求的數(shù)量一樣。作者建議訪談可以用1或2個焦點小組作為補充，作為一種方式來允許高層管理者來觀察一組客戶，或作為與一個更大的團隊共享一個通用的客戶經驗（通過光盤）的途徑。客戶的選擇：對大多數(shù)產品來說，一個可實踐的指引，針對一個單一市場，訪談的次數(shù)一般在1050次之間；如果針對多個有差異的市場，團隊需要對每一個細分，引導10次或更多的訪談。可以由產品概念開發(fā)團隊來執(zhí)行原始數(shù)據(jù)的收集。行業(yè)領導客戶/強力客戶；使用產品的終端用戶；網(wǎng)絡和黃頁上找客戶?？蛻暨x擇工具：客戶選

35、擇矩陣customer selection matrix，細分市場放在矩陣左邊，不同的客戶放在矩陣的上面一行，行列形成的空白單元填寫意欲聯(lián)絡的客戶數(shù)量。探出客戶需求數(shù)據(jù)的技巧：基本的方法是善于接受客戶提供的信息，避免對抗或防御的姿態(tài)。在主持人介紹完他們自己和解釋訪談的目的后，可以使用訪談問題和提示（清單或表）：何時，及為何你使用這類產品？通過使用這個產品一段有代表性的時間來幫助我們向前走你喜歡現(xiàn)有產品的什么？你不喜歡現(xiàn)有產品的什么？當在購買這個產品時你會考慮什么問題issue？你會對這個產品做什么改進？在有效與客戶互動時的一些常用建議hints:（假設客戶對正開發(fā)的新產品類似產品的有一定的熟悉

36、。）隨著流程走：如果客戶正在提供有用的信息，不要擔心不符合訪談指導；使用可視化的刺激物和小道具：帶來收集的現(xiàn)有的和競爭者的產品，甚至是和當前開發(fā)產品無關的產品，在會議結束時，主持者甚至可以展示一些初步的產品概念來獲得對不同方式的回應。抑制有關產品技術的預想的假設/前提：對期望會滿足他們需求的產品概念，客戶會不斷地做出假設。對產品將最終如何設計或生產的假設，主持者應避免這種假設討論的偏見。當客戶提到特殊的技術或產品特征時，主持者應探索客戶相信建議的方案會得到滿足的潛在的/根本的需求。讓客戶示范產品或與產品有關的有代表性的任務：對令人吃驚的事或潛在需求的表達的警覺：一條沒料到的問題將發(fā)現(xiàn)潛在的需求

37、留意非言語信息（肢體語言）：從肢體語言中得到一些暗示。與客戶互動的記錄：錄音：將錄音轉換成文字是非常耗時的，同時雇傭某個人來做也是浪費的。備注：手寫的備注是記錄一次訪談最常用的方式。指定一個人作為主要的記錄者，允許其它人集中到更有效的問題上。錄像：錄像幾乎總是用來記錄一次焦點小組會議。錄像在下述方面也很有用：記錄客戶在使用環(huán)境中或使用現(xiàn)有產品的評論；讓新的團隊成員得到最新情況的了解；作為向高層管理者的報告/描述的原材料；掌握終端客戶使用環(huán)境的許多方面情況靜態(tài)照片：照片可以提供和錄像類似的很多好處。主要的優(yōu)勢是方便照片的顯示，優(yōu)秀的畫質和容易可用的設備。主要的劣勢是記錄動態(tài)信息相對無力。數(shù)據(jù)收集

38、階段的最后結果是一系列的原始數(shù)據(jù)，經常以客戶陳述的形式，但可以由錄像或照片補遺。建議將客戶陳述放到excel模板，并在與客戶互動后盡快填寫，并由出席的其它團隊成員編輯?？蛻粼紨?shù)據(jù)模板，第一列是問題或提議，第二列是客戶陳述，第三列是翻譯后的需求interpreted needStep 2:將原始數(shù)據(jù)翻譯成客戶需求每一個陳述或評論，都可以被翻譯成任一數(shù)量的客戶需求。專家發(fā)現(xiàn)多數(shù)分析員會將同樣的訪談備注翻譯成不同的需求，讓一個以上的團隊成員執(zhí)行翻譯過程是很有用的。所以，翻譯的準確性很重要，不同的人，對原始數(shù)據(jù)有不同的理解。作者提供了5種指導方針來寫需求陳述，前面2種對有效翻譯，是根本的同時也是關鍵

39、的。1. 以這個產品必須做成什么的方式，而不是以它應該怎么做的方式來表達這種需求what-not-how。用與特定的技術解決方案獨立的措詞來陳述。2. 與原始數(shù)據(jù)一樣明確來表達需求：需求可以被表達成很多不同層次的細節(jié)，為了避免信息丟失，將需求表達成和原始數(shù)據(jù)相同層次的細節(jié)。3. 使用肯定的，不是否定的措詞：這不是一個剛性的原則，因為有時肯定的措詞是困難的和不得體的。表達需求作為產品的一個屬性：大多數(shù)的情況下（不是所有的），需求都可以被清晰地表達成產品的一個屬性。4. 避免“must”和 “should”這樣的用詞：用詞“must”和 “should”暗示了需求重要性水平。而需求的重要性評估是第

40、4步的工作。Step 3: 將需求組織成層次（翻譯成等級）這步的目標是將前2步產生的幾十到幾百個需求，組織成一個層次清單。這個清單包括一系列的主要需求，每一個主要需求可進一步由次要的需求描述其特征，在非常復雜的產品情況下，次要的需求可以被分解成第三級的需求。Step 3的活動，最好是放在墻上或桌面上，通過小型的一組團隊成員來執(zhí)行。逐步的流程：a 將每一個需求陳述，打印或寫在一個單獨的卡片或貼紙上。b 刪除不需要的陳述：表達多余需求陳述的那些卡片，可以釘在一起當作一個單獨的卡片。要仔細的合并僅僅是那些在意思上完全一致的陳述。c 根據(jù)卡片表達的相似性將它們按組歸類。沒有經驗的團隊成員經常根據(jù)技術視

41、角，相關需求串，或者設想的實體部件來歸類。這樣的方法是很危險的。歸類應該與客戶考慮他們需求的方式一致，而不是與開發(fā)團隊考慮產品的方式一致。有實踐者采用的過程，實際上是客戶來組織需求陳述。d 對每一組，選擇一個標簽。這個標簽本身就是一個歸納這組所有需求的一個陳述。e 考慮建立一個包括25個組的超級組：如果組數(shù)少于20個，2級層次可能是足夠的，組標簽是主要陳述，次要陳述就是組的成員。如果超過20組，團隊要考慮建立超級組。建立超級組的過程和建立組的過程相同。超級組標簽成為主要需求，組標簽成為次要需求，組成員成為第三級需求。f 審查和編輯組織好的需求陳述針對多個細分市場的需求層次分析，有2種方法。一是

42、將卡片涂成不同的顏色，一種顏色對應一個市場。另一個方法是單獨的對每一個市場進行歸類分析。Step 4:建立需求的相對重要性這一步的輸出是對一個需求子集的一個數(shù)字重要性權重。重要性權重值，可通過2種方法來完成：依賴團隊基于他們和客戶在一起經驗的一致意見；基于進一步客戶調查的重要性評估。團隊可以在一次會議上對需求的相對重要性進行一個熟練的educated評估，而一個客戶調查一般要花2個星期。在多數(shù)情況下，作者認為客戶調查是重要的和值得花時間來完成的。其它的開發(fā)任務，比如概念產生和競爭產品分析，在相對重要性調查完成之前就可以開始?？蛻粽{查可以通過電話、網(wǎng)絡或通過郵件由團隊親自實施。在一次客戶調查中涉

43、及多少個需求的實際限制是50個。因此，團隊要限制調查的范圍，通過只問客戶那些困難的技術平衡或產品設計中成本高的特征。調查表上給出15的權重值：1- 特征不是想要的，我不考慮一個產品具有這個特征2- 特征不是重要的，但我不介意有它3- 特征最好是有，但不是必須的4- 特征非常想要，但沒有這個特征我會考慮一個產品5- 特征是關鍵的。如果沒有這個特征我不會考慮一個產品Step 5對結果和過程的反思問題表清單有助于反省，見P67概論開發(fā)階段2：建立目標規(guī)格產品規(guī)格意思是產品必須做成什么的精確描述。一些組織使用“產品規(guī)格requirement” 或“工程規(guī)格characteristics”,其它組織使用

44、”規(guī)格specifications”或”技術規(guī)格technical specifications”。一個規(guī)格由度量指標和指標的值構成。值有幾種形式，包括一個特定的數(shù)字，一個范圍或一個不等式，且?guī)в泻线m的單位。對技術密集性產品，規(guī)格的建立至少要分2次，在識別客戶需求后，概念產生之前，團隊立即設置目標規(guī)格。當一個產品概念已經被選擇后，必須改進目標規(guī)格。當評估確定的技術約束和期望的生產成本時，團隊再審視規(guī)格。為設置最終規(guī)格，團隊必須不斷地在不同期望的產品特性間做出困難的平衡。但有些組織中，整個開發(fā)過程要進行多次的規(guī)格再審視和更新。（信泰在進度表里有專門安排式樣更新的一系列活動）建立目標規(guī)格（初步規(guī)格

45、）的過程包括4步Step 1:準備度量指標清單metrics list：將需求轉化成度量指標在需求和度量指標間的聯(lián)系，對整個規(guī)格的概念是最重要的。用需求-度量指標矩陣來表示這種關系。矩陣的行對應客戶的需求，矩陣的列對應度量指標。需求和度量指標各自編號。矩陣模板見P77。在矩陣的一個單元中的一個標記（比如實心圓點或其它），表示用單元聯(lián)系的需求和度量指標是相關的，沒有標記表示不相關。這個矩陣是House of Quality（在質量功能部署中的一種圖形技術Quality Function Deployment, QFD）的一個關鍵要素。創(chuàng)立度量清單的一個良好方式，是依次地仔細考慮每一個需求，并考慮

46、什么精確的、可測量的產品特性將反映產品滿足需求的程度。理想情況下，對每一個需求，有且只有唯一的一個度量標準，實際上，可能有多個。在構建度量指標清單時的一些準則：1. 度量指標應是完整的：實際上，1幾個度量標準才能反應一個單獨的客戶需求。2. 度量指標應是相關的可變因素，不是獨立的可變因素。規(guī)格也可以指出這個產品必須是什么，而不是這些規(guī)格將如何達到what-not-how。設計者在產品開發(fā)中要使用很多可變因素，一些是相關的，一些是獨立的。3. 度量指標應是注重實際的4. 一些需求不能很容易地被轉化成可量化的metrics。對一些很難量化成metrics的需求，直接將之復述成metric成為規(guī)格，

47、并且備注這個規(guī)格是主觀的，可以由一組專門的客戶來評估。5. 度量指標應該包括在市場上流行的或通用的標準用于比較。比如說專業(yè)雜志，不同的網(wǎng)站。如果開發(fā)人員知道待開發(fā)的產品將被商業(yè)媒體評估，并知道評估標準，規(guī)格就應包括對應這些標準的度量指標。對于一個度量指標只對應一個需求的情況，需求的重要性等級成為指標的重要性等級。如果一個指標與多個需求相關，指標的重要性由考慮中的與之相關的需求的重要性及這些聯(lián)系的性質一起決定。度量指標的重要性權重，最好是由團隊討論決定，而不是通過正式的運算法則之類。當只有相對較少的規(guī)格和建立中的這些規(guī)格的相對重要性是決定性地重要時，conjoint analysis會很有用。S

48、tep 2: 收集競爭的基準信息當團隊帶著一些想法進入到產品開發(fā)過程時，目標規(guī)格就是團隊用來討論和在（組織和競爭者的現(xiàn)有產品相關的正開發(fā)產品的詳細的）定位上達成一致的語言。競爭的產品信息必須被收集以支持這些定位決定。競爭基準圖P80, 一種用于收集競爭基線的圖表，行對應競爭產品，列對應step1建立的metrics清單。競爭基準圖可以單用，也可以附在metrics清單后面形成一張表。這些信息的收集是很耗時間的，至少包括購買（競爭產品）、測試、分拆（產品）和評估最重要的競爭產品的生產成本。當然，時間和費用上的投資是必不可少的，因為在沒有這類基準信息的情況下，沒有產品開發(fā)團隊能期望獲得成功。忠告：

49、有時包含在競爭者產品目錄上的數(shù)據(jù)和技術支持資料是不準確的，如果可能，關鍵的指標值應通過獨立的測試和觀測來核實。另一種競爭基準圖，P82圖5-8，可以是列對應客戶需求，行對應競爭性產品。這個圖用來對比客戶對產品滿足他們需求的相關程度的感知能力?？梢杂?5或15個點來表示滿足程度。收集客戶感知力的數(shù)據(jù)，也是花費最貴費用和時間的。用來測試對需求的滿足的客戶感知力的一些技術，可參考1993年Urban和Hauser的書。這兩種表都很有用，但至少要創(chuàng)建一種顯示metrics的競爭值的表。Step 3: 建立理想的和邊界地可接受目標值理想值是團隊希望的最好結果。邊界值是僅僅正好使產品面向市場可行的指標值，

50、也即可接受值。表示指標值的5種方式：1. At least X: 至少X，是一個指標的下限；2. At most X:最多X，指標的上限；3. Between X and Y: 同時規(guī)定指標的上限和下限；4. Exactly X：確定值X。這種表示方式盡量避免；5. A set of discrete values: 一組離散的值團隊應該對每個指標分配理想值和目標值，這些決定是由競爭基準圖推進的，為了設置目標值，團隊有許多考慮，包括當時競爭產品可利用的能力，競爭者將來產品的能力（如果這些是可預測的），產品的使命描述和目標市場區(qū)分。注意，這些規(guī)格是初步的，因為直到一個產品的概念被選擇和一些設計細

51、節(jié)被設計出來之前，很多確切的平衡是未知的。Step 4:結果和過程的反省團隊也許需要一些反復對目標規(guī)格達成一致。每一個標準后的反省有助于確保結果與項目目標一致。一旦目標規(guī)格設定完成，團隊可以進行產生概念階段。概念開發(fā)階段3：Concept Generation: 概念產生產品概念是技術、工作原理和產品形式的近似描述，它是產品將如何滿足客戶需求的一個簡明描述。一個概念經常用一個草圖，或一個粗略的3D模型來表示，并經常會附有一些主要的文字說明。一般來說，概念設計會消耗不到5%的開發(fā)預算，及大概15%的開發(fā)時間。多數(shù)情況下，一個有效率的開發(fā)團隊，會產生成百個概念，其中的510個在概念選擇活動中，值得

52、認真考慮。減少付昂貴代價可能性的結構化方法：5步，clarify the problem, search externally, search internally, explore systematically and reflect on the solutions and the process.在概念產生期間開發(fā)團隊普遍出現(xiàn)的機能障礙包括：1. 只考慮12個可選擇方案，且問題由團隊里過分自信的成員提出；2. 沒有仔細考慮其它公司在相關和不相關的產品上采用的概念的有用的部分；3. 在概念產生過程中，只包含12個團隊成員，導致缺乏其它團隊成員的信任和參與；4. 對最有希望的解決方案的無效整

53、合5. 未能考慮所有類型的解決方案概念產生階段的輸入：使命說明書、客戶需求清單和初步規(guī)格書。Step 1: Clarify the problem: 理清問題，包括展開一個全面的理解，然后如果有必要，將問題分解成子問題；將一個復雜的問題分解成更簡單的子問題。 作為一個單獨的問題，很多設計挑戰(zhàn)都太復雜了以致不能解決，將復雜的問題分解成幾個更簡單的問題會有用。作為一個通用的規(guī)則，作者認為開發(fā)團隊會盡力嘗試分解設計問題，但應該意識到，對于一個極為簡單的功能，這樣的分解可能對產品來說不是很有用。問題分解有三種方案：1. 功能分解：技術類產品，非技術的簡單的和外觀類產品2. 由用戶行動的順序分解:產品具

54、有很簡單的技術功能，并包括大量的用戶交互作用.3. 按客戶的需求來分解：產品形式，而不是工作原理或技術，是主要的問題問題分解，第一步是將產品作為一個單獨的黑匣子，第二步是將單獨黑匣子分解成子功能以建立更專門的描述，比如Input (energy)hand-held nailerOutput(energy), Energystore or accept external energy convert energy to translational energy apply translational energy to nail分解過程是反復直到所有的團隊成員同意每一個子功能都足夠簡單的進行。一

55、個良好做法是在功能圖中建立310個子功能。在這個階段的目標，是只描述產品的功能元素而不暗示產品概念的專門的技術工作原理。這沒有建立功能圖的唯一正確的方式，也沒有唯一正確的功能分解。一旦問題分解完成，團隊要選擇對產品成功最關鍵的那些子問題，和那些從新穎的或創(chuàng)新的方案獲得最可能的利益的子問題。對哪些子問題應該首先關注，哪些子問題可以在以后考慮，在幾分鐘的討論后，團隊可以達成一致意見。Step 2: Search Externally: 外部調查目標是對全局問題和子問題，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的解決方案。雖然將外部調查安排在產生概念的第2步，但它在整個開發(fā)過程中都在不斷的發(fā)生。對現(xiàn)有的解決方案的自由的（無拘束的）

56、應用，總是要比開發(fā)一個新的解決方案要偏宜和迅速，也會允許團隊成員將其創(chuàng)新的精力放在那些沒有符合的現(xiàn)有方案的那些子問題上。外部調查不僅包括對直接的競爭產品，也包括功能相關的產品上使用的技術的詳細評估。至少有5種好的方式從外部資源收集信息：Interview Lead Users, Consult Experts, Search Patents, Search Published Literature and Benchmark Related Products.在一個或多個子問題上有豐富知識的專家，不僅可以提供直接的概念，方法，也能在更富有成效的領域改變調查的方向。專家可以包括在公司制造相關產品

57、的專業(yè)人員，專業(yè)的顧問，大學教師和供應商的技術代表。一般可以通過電話或者私下面談。專利檢索，主要的缺點是在近來的專利中發(fā)現(xiàn)的概念是受保護的，因此使用這些專利會有專利稅。當然，專利對看哪些概念已經受到保護也是有用的。公開出版的文獻，包括期刊，會議記錄；商業(yè)雜志；政府報告；市場，消費者和產品信息；新產品公告；手冊目錄技術信息。相關產品基準：Benchmark是對與正在開發(fā)的產品或團隊關注的子問題功能類似的現(xiàn)有產品的研究，可以發(fā)現(xiàn)在已經用來解決特定問題的現(xiàn)有概念，同時發(fā)現(xiàn)競爭產品的長處和短處信息。Step 3: Search Internally: 內部調查Internal search是使用個人和

58、團隊的知識和創(chuàng)新來產生解決方法。有4個指引對個人和團隊的內部調查都是有益的：1. Suspend(推遲，暫緩) Judgment需要產生多套選擇方法而推遲幾天或幾周評估是成功的關鍵。2. General a log of ideas: 每一個構想可以作為其它構想的促進因素，因此大量的構想有機會刺激產生更多的構想3. Welcome ideas that may seem infeasible. 最初看來不可行的構想，經?？梢员黄渌鼒F隊成員改善、改進缺點和修復。因此，行不通的構想有時是很有價值且他們的描述應該得到鼓勵4. Use graphical and physical media: 2D 草圖