麥克·波特-策略管理ppt課件

1、 求真為善愛美合 一求真為善愛美合 一 近十年來，企業(yè)管理上的游戲規(guī)劃不斷推陳出新 企業(yè)必需充溢彈性，迅速反響競爭和市場上的變化，必需不斷向標(biāo)竿學(xué)習(xí)，必需積極向外尋求資源以追求效率，必需培育一些中心才干才干走在對手前面。 定位positioning曾經(jīng)被當(dāng)成“戰(zhàn)略的心臟，如今被批判太過靜態(tài)，無法因應(yīng)今天變動(dòng)快速的市場與技術(shù)。由于不論哪一種市場定位，對手都能快速抄襲，所謂競爭優(yōu)勢，充其量不過是暫時(shí)的。 但是這些說法不僅以偏概全，而且很危險(xiǎn)，會(huì)讓許多企業(yè)因此步上相互消滅的競爭 營運(yùn)效益不是戰(zhàn)略營運(yùn)效益不是戰(zhàn)略:問題的癥結(jié)出在企業(yè)常將問題的癥結(jié)出在企業(yè)常將營運(yùn)效益與戰(zhàn)略混為一談。營運(yùn)效益與戰(zhàn)略混為一

2、談。 為了追求消費(fèi)力、質(zhì)量與速度，管理工具與技為了追求消費(fèi)力、質(zhì)量與速度，管理工具與技術(shù)不斷推陳出新：全面品管、標(biāo)竿學(xué)習(xí)、時(shí)術(shù)不斷推陳出新：全面品管、標(biāo)竿學(xué)習(xí)、時(shí)機(jī)競爭、外尋資源、合伙、改造、變革管理機(jī)競爭、外尋資源、合伙、改造、變革管理等。等。 雖然常可獲得驚人的營運(yùn)改善成果、許多企業(yè)到頭來都很氣餒，由于他們就是無法讓這些改善為公司帶來耐久的獲利。 結(jié)果，管理工具逐漸取代了戰(zhàn)略，管理者努力改善每一個(gè)角落的同時(shí)，也逐漸遠(yuǎn)離了原先有利的競爭位置。 企業(yè)懇求績效，而營運(yùn)效益與戰(zhàn)略都是企業(yè)績效能否超越對手的重要關(guān)鍵。但是兩者的作用截然不同。 企業(yè)惟有建立某種可以維持的差別性，才有能夠贏過對手。而績效

3、要超越他人的做法不外是：提供更多價(jià)值以提高平均單價(jià)，或者追求更多效率以壓低平均單位本錢。 企業(yè)在本錢或價(jià)錢上所以會(huì)有差別的緣由，在於它所從事的活動(dòng)成千上百項(xiàng)為了提供產(chǎn)品或效力而從事的發(fā)明、消費(fèi)、銷售、保送活動(dòng)。 差別就來自於企業(yè)選擇了哪些活動(dòng)，如何執(zhí)行這些活動(dòng)。也因此，活動(dòng)成為競爭優(yōu)勢的最根本單位。企業(yè)的整體優(yōu)勢或優(yōu)勢，都是整體而非幾項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)果。 營運(yùn)效益的定義，就是企業(yè)執(zhí)行一樣活動(dòng)的效果比對手來得好。營運(yùn)效益包括了效率，卻不僅限於效率。相反地，戰(zhàn)略定位指的，是執(zhí)行與對手不同的活動(dòng)，或者是用不同的方式，執(zhí)行一樣的活動(dòng)。 營運(yùn)效率的差別，由于直接影響相對本錢位置與差別化程度，所以是決議競爭者之

4、間獲利差別的重要要素。 日本企業(yè)在八0年代威震西方，關(guān)鍵就在於營運(yùn)的效益的差別。日本人由于營運(yùn)效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越對手，所以可以同時(shí)以較低本錢、較高質(zhì)量見長。這是很值得討論的一點(diǎn)。 我們無妨把企業(yè)的各種最正確實(shí)行模范全部加起來，稱為消費(fèi)力前線、它代表了企業(yè)在運(yùn)用現(xiàn)有最好的技術(shù)、技藝、管理和投入的情況下. 所能發(fā)明的最大價(jià)值。當(dāng)企業(yè)營運(yùn)效益改善時(shí)，便是向所謂的消費(fèi)力前線一步步推進(jìn)。 消費(fèi)力前線會(huì)隨著新科技與新管理的開展，而不斷向外挪動(dòng)。近十年來，企業(yè)管理者熱中於改善營運(yùn)效益，透過TQM、時(shí)機(jī)競爭與標(biāo)竿學(xué)習(xí)，來改動(dòng)企業(yè)活動(dòng)的執(zhí)行方式. 以淘汰無效率、改善顧客稱心度、做到最正確實(shí)行模范。為了跟上不斷外移的消

5、費(fèi)力前線，管理者努力於繼續(xù)的改善，授權(quán)、變革管理，甚至所謂的學(xué)習(xí)型組織。 繼續(xù)改善營運(yùn)效益，是發(fā)明較高獲利的必要條件，然而，光靠這種做法通常是不夠的。極少企業(yè)可以藉著營運(yùn)效益維持長期的勝利。 最明顯的緣由，在於最正確實(shí)行模范常有迅速的分散效果。競爭者可以很快地模擬他的管理技巧、新技術(shù)、改善方式，以及滿足顧客的需求方法。 第二個(gè)緣由比較微秒而具埋伏性。 企業(yè)的標(biāo)竿學(xué)習(xí)做得愈多，彼此之間就會(huì)愈來愈相像。 一旦競爭對手競相模擬彼此的質(zhì)量改善、消費(fèi)周期或者供應(yīng)商結(jié)盟等活動(dòng)，戰(zhàn)略就是愈來愈一致，結(jié)果會(huì)變成大家都在同樣的跑道上賽跑，成為一場沒有贏家的競爭。單靠營運(yùn)效益的競爭，是在進(jìn)展相互消滅的耗費(fèi)戰(zhàn)。 近

6、年來盛行以合并進(jìn)展產(chǎn)業(yè)整合，從營運(yùn)效益競爭的角度來看，自然有其道理。在背負(fù)績效壓力卻又缺乏戰(zhàn)略遠(yuǎn)見的情況下，企業(yè)別無他法，惟有靠著買下對手的方式來求贏。 合并大戰(zhàn)打下來，最后留下在戰(zhàn)場上的競爭者存活的緣由，往往是熬得比他人久，而不是由于它有真正的優(yōu)勢。 經(jīng)過十年來在營運(yùn)效益上的艱苦改良，許多企業(yè)都面臨了收益遞減的姿態(tài)。繼續(xù)改善這四個(gè)字早曾經(jīng)烙印在每個(gè)管理者的腦中，但是各種改善的工具卻很不智地引導(dǎo)企業(yè)模擬與同質(zhì)化。 於是，管理者逐漸讓營運(yùn)效益取代了戰(zhàn)略，結(jié)果便是零和競爭，價(jià)錢不是凍結(jié)，就是下滑，而本錢的壓力逐漸妨礙了企業(yè)進(jìn)展長期投資的才干。 戰(zhàn)略有賴於獨(dú)特的活動(dòng)戰(zhàn)略有賴於獨(dú)特的活動(dòng): 競爭戰(zhàn)略所

7、研討的，就是要與眾不同，就是要刻意選競爭戰(zhàn)略所研討的，就是要與眾不同，就是要刻意選擇一套不同的活動(dòng)來提供一套獨(dú)特的價(jià)值。擇一套不同的活動(dòng)來提供一套獨(dú)特的價(jià)值。 以美國的西南航空為例，它在美國的中等城市與各以美國的西南航空為例，它在美國的中等城市與各大城的次要機(jī)場之間，提供短程、廉價(jià)的點(diǎn)對點(diǎn)空大城的次要機(jī)場之間，提供短程、廉價(jià)的點(diǎn)對點(diǎn)空運(yùn)效力，刻意逃避大機(jī)場，而且不飛長程。它的顧運(yùn)效力，刻意逃避大機(jī)場，而且不飛長程。它的顧客包括了商業(yè)旅客、家庭與學(xué)生?？桶松虡I(yè)旅客、家庭與學(xué)生。 再仔細(xì)分析，它的密集班次與低票價(jià)吸引了比較注重價(jià)錢、本來應(yīng)該座巴士或開車的顧客，以及比較注重方便、本來應(yīng)該搭乘提供

8、全套效力班機(jī)的顧客。 戰(zhàn)略的本質(zhì)，就在於活動(dòng)看他是要選擇以不同的方式去執(zhí)行同樣的活動(dòng)，或者選擇執(zhí)行與對手截然不同的活動(dòng)。 西南航空將一切的活動(dòng)，都集中在提供低本錢而方便的固定航線飛行效力。它的飛機(jī)自登機(jī)門、重新起飛的時(shí)間只需十五分鐘，所以它的飛機(jī)總數(shù)不多，卻能比對手飛更多時(shí)數(shù)、更頻繁的班次。 它并不提供餐點(diǎn)、指定座位、或者頭等效力。而乘客不用透過游覽社，直接在登機(jī)口向自動(dòng)售票機(jī)購票，也使得西南航空少掉了傭金的支出，規(guī)范化的七三七客機(jī)機(jī)隊(duì)，進(jìn)一步提高了維修效率。 跟西南航空一樣，IKEA選擇以不同於對手的方式來執(zhí)行活動(dòng)。普通家具所提供的價(jià)值鏈?zhǔn)潜M量訂制、盡量效力，但是本錢也高。相反地，IKEA鎖

9、定的顧客非常樂意犧牲效力，來換取本錢的降低。 戰(zhàn)略定位有三種主要來源：第一種是種類定位選擇產(chǎn)品或效力的種類，而非選擇顧客的區(qū)隔。這種定位在企業(yè)能發(fā) 特殊活動(dòng)產(chǎn)生獨(dú)特的產(chǎn)品或效力時(shí)，最符合經(jīng)濟(jì)考量。 以吉費(fèi)盧Jiffy Lube這家公司為例，它專門提供汽車光滑的效力，并不插手其的汽車修繕和維護(hù)任務(wù)。比起普通綜合性的汽車修護(hù)廠，它的價(jià)值鏈更快又更低本錢的效力. 所以吸引許多顧客寧愿“分批采購，到吉費(fèi)盧來換油。再到吉費(fèi)盧對手的店里去完成其它的效力。 這種種類的定位可以效力多種顧客，不過，通常只能滿足顧客的一部分需求而已。 第二種定位那么是需求定位,這種定位比較接近傳統(tǒng)上以鎖定某個(gè)族群顧客為主的做法：

10、 某個(gè)顧客群有特殊需求，而某一套經(jīng)過特別設(shè)計(jì)的活動(dòng)可以滿足這些需求。 例如：有的顧客群比起其他顧客更在意價(jià)錢，而且要求不同的產(chǎn)品特性、資訊與效力，IKEA的顧客群便是一例。它的目的，就是要滿足這些顧客一切的家居裝潢需求，而不只是滿足一部分而已。 第三種是定位，稱之為接觸管道定位 強(qiáng)調(diào)以不同的接觸方式來區(qū)隔顧客，接觸的管道可以根據(jù)顧客的地理位置，也可以根據(jù)顧客群的規(guī)模等，然后以一套最好的活動(dòng)組合來吸引顧客。 以接觸管道來區(qū)隔的做法比較不常見。以美國的卡邁克連鎖電影院Carmike Cinema為例，它選擇只在人口不到二十萬的城鎮(zhèn)開設(shè)電影院。這種市場規(guī)模小、票價(jià)又不如大城市，它是怎樣賺到錢的呢？答

11、案在於卡邁克采行一套獨(dú)特的活動(dòng)，來獲得精簡的本錢構(gòu)造。 卡邁克在各個(gè)小城里開設(shè)規(guī)范化、低本錢的戲院，需求的熒幕和放映技術(shù)都比大城市簡單。單靠著獨(dú)家的資訊系統(tǒng)和管理流程，每家當(dāng)?shù)貞蛟褐恍韫蛡蛞粋€(gè)經(jīng)理，省去了許多行政人力。 集中化的采購、較低的租金和人事本錢，以及超低的企業(yè)經(jīng)費(fèi)，都成為卡邁克的優(yōu)勢。同時(shí)，是接觸管道定位的一個(gè)例子。重要的是，這些顧客群的需求并無不同，不同的是滿足個(gè)別顧客群需求的活動(dòng)組合，例如行銷、訂單處置，后勤運(yùn)輸與售后效力，通常很不一樣。 找出定位的定義之后，如今來談戰(zhàn)略終究是什么。戰(zhàn)略就是要發(fā)明一個(gè)獨(dú)特而有價(jià)值的位置，而這個(gè)位置有一套與眾不同的活動(dòng)。戰(zhàn)略定位的本質(zhì)，就是要挑選出

12、跟他的競爭對手都不一樣的活動(dòng)。 耐久的戰(zhàn)略需求取舍耐久的戰(zhàn)略需求取舍: 選到一個(gè)獨(dú)特的位置并不能保證得到了選到一個(gè)獨(dú)特的位置并不能保證得到了耐久的優(yōu)勢，由于有價(jià)值的位置將會(huì)吸耐久的優(yōu)勢，由于有價(jià)值的位置將會(huì)吸引競爭者的模擬。引競爭者的模擬。 首先，競爭者可以重新定位來趕上表現(xiàn)首先，競爭者可以重新定位來趕上表現(xiàn)比它好的對手。比它好的對手。 例如連鎖百貨J.C .Penny就在重新定位，試圖從席而斯Sears的跟隨者，轉(zhuǎn)變成更高級、更流行走向的軟性百貨零售商。 第二種模擬類型更為常見：腳跨兩條船。模擬者一方面試圖追逐勝利定位者的優(yōu)點(diǎn)，一方面又維持著本身既有定位。它會(huì)把新的特征、效力或技術(shù)直接移植到

13、目前的活動(dòng)上面。 美國大陸航空公司在見識(shí)過西南航空的優(yōu)良成果后，決議采用腳跨兩條船的方法。它一方面維持原先全面效力的定位，另方面也模擬西南航空，推出假設(shè)干定點(diǎn)直飛航線，取名為大陸輕便班次。 同樣取消了供餐和頭等艙效力，添加了飛行頻率、降低了票價(jià)、縮短了重新起飛時(shí)間。不過，由于大陸的大部分航線還是提供全面效力，所以它仍舊沿用游覽社訂票的制度，以及不同類型的混合機(jī)隊(duì)，行李可以托運(yùn)，座位也須經(jīng)指定。 問題是，戰(zhàn)略位置假設(shè)不與其他位置之間有所取舍，勢必?zé)o法耐久。當(dāng)活動(dòng)與活動(dòng)之間不能相容的時(shí)候，就產(chǎn)生了取舍的需求。簡單的說，取舍指的是魚與熊掌不能兼得，一方多出一點(diǎn)，另一方就要少掉一點(diǎn)。 航空公司可以選擇

14、供餐因此添加本錢、拉長重新起飛時(shí)間，也可以選擇不要，但是假設(shè)兩者都要，效率不彰將是必然的后果 取舍帶來了選擇的苦楚，但同時(shí)也維護(hù)企業(yè)免於被競爭者以重新定位或腳跨兩條船的方式模擬。 以露得清Neutrogena洗面皂為例，它的種類定位是提供一種對皮膚溫暖，不留剩余物、酸堿度平衡的洗面皂。為了強(qiáng)化定位，早期的露得清將通路集中在藥房、不做價(jià)錢促銷，而且運(yùn)用比較慢、比較貴的制程來凝固肥皂。 在這樣定位選擇下，露得清舍棄了許多消費(fèi)者喜歡的香味與柔膚成分。它放棄了超市通路和價(jià)錢促銷能夠帶來的可觀銷售量。 為了肥皂特征，它也犧牲了制造上的效率。在它的原始定位中，露得清做了這么多的取舍，而這些取舍也維護(hù)它遠(yuǎn)離

15、競爭者的模擬。 為何要取舍，有三個(gè)理由： 第一是來自於籠統(tǒng)或聲望的不一致。本來提供某一種價(jià)值的企業(yè)假設(shè)開場提供另一種價(jià)值，甚至想要同時(shí)提供兩種很不一致的價(jià)值，不僅能夠缺乏可信度，混淆顧客，聲望還能夠因此受損。 比如說，以根本、價(jià)廉為定位的象牙肥皂假設(shè)要重新塑造籠統(tǒng)，來與露得清的高價(jià)、藥用籠一致別苗頭，注定會(huì)很辛勞。新籠統(tǒng)的發(fā)明通常破費(fèi)很大，而這些正是模擬的一大妨礙。 第二個(gè)理由是在於活動(dòng)本身。不同的定位需求不同的產(chǎn)品組合、設(shè)備、員工行為、技藝，以及管理系統(tǒng)。IKEA愈是將活動(dòng)設(shè)計(jì)成顧客自行組裝、載運(yùn)家具以降低本錢，它也就愈加無法滿足要求較高級效力的客人。 第三，取舍與企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與控制有關(guān)。

16、 明確選定競爭方向，能讓管理高層理清優(yōu)先順序。相反地，想要樣樣皆做，一網(wǎng)打盡一切顧客的企業(yè)，能夠會(huì)讓員工墮入無所適從的困惑中。 定位的取舍在競爭中經(jīng)?？梢?，它是戰(zhàn)略上相當(dāng)重要的一環(huán)。大陸航空的輕便班次效力后來失敗的緣由，就出在這里。 它的飛機(jī)在大機(jī)場塞機(jī)、行李轉(zhuǎn)運(yùn)施延起飛、乘客紛紛埋怨誤點(diǎn)或班次取消、游覽社傭金影響價(jià)錢無法大幅下降，而當(dāng)它試圖全面壓低傭金、全面減少長里程旅客優(yōu)惠時(shí)，又變成了游覽社和正常班次旅客反彈不斷。 大陸航空想要魚與熊掌兼得的結(jié)果，賠上了千百萬資金，最高主管被迫下臺(tái)。它由于試圖腳跨兩條船而付出了龐大的代價(jià)。在低本錢與全套效力之間，假設(shè)沒有取舍的必要，大陸航空應(yīng)該很勝利。 但

17、是，管理者都應(yīng)切記不做取舍的風(fēng)險(xiǎn)。質(zhì)量不見得都是免費(fèi)的。西南航空提供的方便是一種質(zhì)量，不過這種質(zhì)量與低本錢是一致的，由于它的密集班次是由一連串的低本錢活動(dòng)所促成的。而供餐、指定座位、行李托運(yùn)等其他的航空質(zhì)量那么都要花本錢提供。 過去十年來，隨著管理者大幅度改善企業(yè)的營運(yùn)效益，他們逐漸以為不用取舍最好。但是，假設(shè)沒有取舍，企業(yè)永遠(yuǎn)不會(huì)找到耐久的競爭優(yōu)勢，而必需在賽場上跑得愈來愈快，免得被人趕過。 如今再回頭來看戰(zhàn)略是什么，取舍為我們的答案又增添了一個(gè)新的層面。戰(zhàn)略是在競爭時(shí)有所取舍。戰(zhàn)略的本質(zhì)就是在選擇什么是他不要做的。沒有了取舍，也就不需求戰(zhàn)略了。競爭優(yōu)勢與耐久性競爭優(yōu)勢與耐久性: 定位的選擇

18、，不僅決議企定位的選擇，不僅決議企業(yè)將執(zhí)行什么活動(dòng)、如何業(yè)將執(zhí)行什么活動(dòng)、如何組成個(gè)別的活動(dòng)，以及決組成個(gè)別的活動(dòng)，以及決議活動(dòng)之間的相互關(guān)系。議活動(dòng)之間的相互關(guān)系。 西南航空假設(shè)能做到方便又低本錢的定位？一部分緣由當(dāng)然是由于待遇良好的地勤人員消費(fèi)力極高，加速了班機(jī)重新起飛時(shí)間。但是更大的緣由，在於西南航空如何執(zhí)行其他的活動(dòng)。 例如它選擇不供餐、不指定座位、也不托運(yùn)轉(zhuǎn)李，防止去執(zhí)行這些會(huì)呵斥延誤的活動(dòng)：刻意選擇不會(huì)擁堵的機(jī)場與航線，同時(shí)將機(jī)隊(duì)規(guī)范化。 終究，西南航空的中心才干是什么？勝利關(guān)鍵要素是什么？正確的答案是，每一件事都有關(guān)。 西南航空的戰(zhàn)略包括了整個(gè)系統(tǒng)的活動(dòng)，不是零星幾項(xiàng)活動(dòng)而已。它

19、的競爭優(yōu)勢來自於如何整合一切的活動(dòng)，讓活動(dòng)彼此加強(qiáng)效益。 整合可以發(fā)明出一套每個(gè)環(huán)節(jié)都很強(qiáng)的價(jià)值鏈來。西南航空的活動(dòng)彼此互補(bǔ)，產(chǎn)生了真正的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。 例如，某個(gè)活動(dòng)的本錢會(huì)由于其他活動(dòng)執(zhí)行得當(dāng)而得以降低。而另一項(xiàng)活動(dòng)對顧客的價(jià)值也可由于其他活動(dòng)而提高。這正是戰(zhàn)略性整合發(fā)明競爭優(yōu)勢，獲得較高獲利的方式。 整合在戰(zhàn)略上的重要性，近年來逐漸被管理者忽略。管理者不再關(guān)注企業(yè)整體，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)中心才干、關(guān)鍵資源與勝利要素。 整合對於優(yōu)勢如此重要，是由于活動(dòng)之間環(huán)環(huán)相扣，彼此影響。例如，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品是極先進(jìn)技術(shù)、行銷上強(qiáng)調(diào)顧客援助時(shí)，擁有專業(yè)的銷售人員便是一種優(yōu)勢。 整合的方式的三種：第一種是在每項(xiàng)活動(dòng)功能與

20、整體戰(zhàn)略之間，尋求一致。一致性能確保各項(xiàng)活動(dòng)的競爭優(yōu)勢得以累積，不致相互抵銷。而且企業(yè)也比較容易與顧客、員工和股東溝通戰(zhàn)略，讓公司上下專心一意地執(zhí)行。 第二種整合，出如今活動(dòng)可以彼此強(qiáng)化之時(shí)。第二種整合，出如今活動(dòng)可以彼此強(qiáng)化之時(shí)。 舉例來說，露得清的行銷對象之一是高級旅舉例來說，露得清的行銷對象之一是高級旅館，由于這些旅館想要提供客房一種皮膚科館，由于這些旅館想要提供客房一種皮膚科醫(yī)生引薦的洗面皂。醫(yī)生引薦的洗面皂。 而旅館的交換條件是允許露得清以打上品牌的包裝，提供應(yīng)旅館運(yùn)用。一旦住宿房客在這么高級的旅館用過它的洗面皂，就更能夠到藥房選購。所以，露得清的醫(yī)藥，行銷兩種活動(dòng)彼此加強(qiáng)，降低了整

21、體的行銷本錢。 第三種整合可稱為力量的最適化。第三種整合可稱為力量的最適化。 以休間服連鎖店以休間服連鎖店The Gap為例，它的戰(zhàn)略重心為例，它的戰(zhàn)略重心之一，是店內(nèi)貨色必需齊全。做法上，它可之一，是店內(nèi)貨色必需齊全。做法上，它可以在每家分店堆放存貨，也可以從倉庫補(bǔ)貨。以在每家分店堆放存貨，也可以從倉庫補(bǔ)貨。 但是它選擇讓這些活動(dòng)的力量最適化，每天從三個(gè)倉庫補(bǔ)充根本服飾，盡量減少店內(nèi)的大量存貨。而重點(diǎn)放在補(bǔ)貨，緣由是The Gap的商品戰(zhàn)略，以提供少數(shù)顏色的根本款式休閑服為主。所以，它的對手每年庫存周轉(zhuǎn)率只需三到四次，它卻可高達(dá)七次半 最常見的力量最適化，是以活動(dòng)之間的協(xié)調(diào)與資訊交換，來淘汰

22、多余，減少力量的浪費(fèi)，另外，還有更進(jìn)一步的最適化。 例如產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)假設(shè)選擇得當(dāng)，可以為企業(yè)省去售后效力的必要，或者讓顧客本人就可以進(jìn)展這些活動(dòng)。同樣，企業(yè)與供應(yīng)商或經(jīng)銷通路之間假設(shè)協(xié)調(diào)得好，也可省去運(yùn)用者訓(xùn)練之類活動(dòng)的必要。 在這三種整合的方式里整體都比個(gè)體來得重要。競爭優(yōu)勢來自於活動(dòng)的整個(gè)系統(tǒng)?；顒?dòng)之間的整合可以大幅降低本錢，或者添加差別性。 因此，將企業(yè)的勝利，歸功於特定的中心才干或關(guān)鍵資源，是一種誤導(dǎo)的做法。 比較有用的歸功方式，應(yīng)該從普及許多活動(dòng)的某個(gè)主題出發(fā)，例如低本錢、某種顧客效力上的觀念，或者某種價(jià)值等。而這些主題都詳細(xì)表如今一組嚴(yán)密相連的活動(dòng)中。 活動(dòng)之間的戰(zhàn)略性整合不僅是競爭

23、優(yōu)勢的根本，而且也是優(yōu)勢能否耐久的決議要素。對手要模擬一整套相連的活動(dòng)遠(yuǎn)比只需模擬一整套銷售方法、流程技術(shù)或產(chǎn)品特征，來得困難。定位在整套活動(dòng)系統(tǒng)之上的競爭位置，要比定位在單獨(dú)少數(shù)活動(dòng)上的位置耐久的多。 想要依樣畫葫蘆的競爭對手，假設(shè)不照單全收而只想模擬少數(shù)活動(dòng)，往往得不償失，大陸航空的輕便航次就是一個(gè)很好的例子。與其留在某個(gè)定位上做第二或第三個(gè)模擬者，還不如自行開掘另一個(gè)新的戰(zhàn)略定位。 從活動(dòng)系統(tǒng)的角度來看戰(zhàn)略，能讓人更加明了為什么企業(yè)的組織架構(gòu)、系統(tǒng)和流程必需針對戰(zhàn)略而定。任何戰(zhàn)略定位的周期，都應(yīng)該維持至少十年以上的時(shí)間，而不單只維持一次規(guī)劃的周期而已。 經(jīng)常改動(dòng)定位的代價(jià)高昂，企業(yè)不僅必

24、需重經(jīng)常改動(dòng)定位的代價(jià)高昂，企業(yè)不僅必需重新配置各別活動(dòng)，連整個(gè)系統(tǒng)也必需重新陳新配置各別活動(dòng)，連整個(gè)系統(tǒng)也必需重新陳列。有些活動(dòng)能夠根本追逐不上變來變?nèi)サ牧?。有些活?dòng)能夠根本追逐不上變來變?nèi)サ膽?zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略搖擺不定，或者不能在一戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略搖擺不定，或者不能在一開場就選定清楚的位置，結(jié)果不是落入跟隨開場就選定清楚的位置，結(jié)果不是落入跟隨者的角色，就是活動(dòng)配置綁手綁腳、各種功者的角色，就是活動(dòng)配置綁手綁腳、各種功能無法前后一致、組織出現(xiàn)內(nèi)部雜音。能無法前后一致、組織出現(xiàn)內(nèi)部雜音。 戰(zhàn)略是什么？這個(gè)問題如今有了完好的答案。戰(zhàn)略就是在企業(yè)各種活動(dòng)之間發(fā)明整合。戰(zhàn)略的勝利，靠的是把許多事情不是

25、少數(shù)幾件事做好，而且整合得當(dāng)。重新正視戰(zhàn)略重新正視戰(zhàn)略:為什么許多企業(yè)無法找到戰(zhàn)為什么許多企業(yè)無法找到戰(zhàn)略？為什么管理者會(huì)逃避略？為什么管理者會(huì)逃避戰(zhàn)略性決策，或者任由過戰(zhàn)略性決策，或者任由過去所做的戰(zhàn)略荒廢褪色？去所做的戰(zhàn)略荒廢褪色？ 普通以為，戰(zhàn)略的敵人來自於外在的改動(dòng)，例如科技或競爭行為的變化，但是更大的敵人，其實(shí)是來自企業(yè)內(nèi)部：健全的戰(zhàn)略很容易被錯(cuò)誤的競爭觀念、組織心態(tài)，以及最主要的，被生長的野心所損害。 觀念上，當(dāng)許多企業(yè)都不斷向消費(fèi)力的前線推進(jìn)時(shí)，取舍這件事看起來似乎可以防止，由于營運(yùn)好的企業(yè)應(yīng)有身手在一切的地方，同時(shí)打敗那些沒有效率的對手。營運(yùn)效益的追求，由于詳細(xì)可行而充溢了吸引

26、力。 過去十年來，市場上各種商業(yè)書刊與各家管理顧問大力鼓吹“別家企業(yè)都在做些什么，加強(qiáng)了企業(yè)必需到達(dá)最正確實(shí)行模范的心態(tài)。導(dǎo)致許多管理者在這場營運(yùn)效益的競賽中，根本無法了解戰(zhàn)略之必要。 組織上，對於戰(zhàn)略的排斥同樣屢見不鮮。大家都害怕取舍，與其要冒著決策不智、受人指摘的風(fēng)險(xiǎn)，寧可不做任何決策。企業(yè)之間一窩蜂相互模擬，深怕對手知道得比本人多。 近年來盛行對員工授權(quán)，鼓勵(lì)員工追求每一個(gè)能夠的改善，然而，員工往往見樹不見林，缺乏整體觀念，對於如何做取舍的目光也不夠。 在一切的不利要素中，生長的野心能夠是戰(zhàn)略的最大妨礙。由于取舍與限制明顯妨礙企業(yè)的生長。例如，將效力對象只鎖定在某一客群，放棄其他顧客，等

27、于限制了營收生長的時(shí)機(jī)。管理者總以為可以藉著一步步的改善，來趕超這些限制，但是結(jié)果反而模糊了企業(yè)的戰(zhàn)略位置。 來自生長或目的市場飽和的壓力，迫使管理者不得不擴(kuò)展定位：擴(kuò)展消費(fèi)線、添加新特征、模擬對手受歡迎的效力、流程，最后干脆進(jìn)展購并，將對手買下來。 舉例來說，美臺(tái)(Maytag)，是建立在耐用可靠的洗衣機(jī)、干衣機(jī)與洗碗機(jī)等產(chǎn)品上。然而，后來業(yè)界開場盛行銷售完好系列產(chǎn)品的主張，美臺(tái)在生長趨緩、面臨大型家電廠競爭壓力、在經(jīng)銷商與顧客的敦促下，將產(chǎn)品擴(kuò)展到電冰箱與炊具，并且購并了好幾個(gè)不同定位的品牌。 美臺(tái)的營收也從一九八五年的六八四億美圓擴(kuò)展到一九九四年三十四億美圓的頂峰。 問題是，七0與八0年

28、代的八一二%銷售報(bào)酬率，到了八九至九五年，卻直降至不到一%的平均。 露得清同樣掉進(jìn)了類似的生長陷井。九0年代初，它將美國的經(jīng)銷網(wǎng)擴(kuò)展到華馬特等大型連鎖平價(jià)賣場，而且擴(kuò)展產(chǎn)品線，從眼部卸妝乳到洗發(fā)精都消費(fèi)。它在這些產(chǎn)品上并沒有獨(dú)步之處，但是露得清的籠統(tǒng)卻因此變得模糊，同時(shí)行銷上，它也不得不開場進(jìn)展價(jià)錢促銷。 追求生長過程中所出現(xiàn)的種種妥協(xié)追求生長過程中所出現(xiàn)的種種妥協(xié)與前后不一，會(huì)侵蝕企業(yè)針對原先與前后不一，會(huì)侵蝕企業(yè)針對原先特征或目的顧客群，所構(gòu)成的競爭特征或目的顧客群，所構(gòu)成的競爭優(yōu)勢。想要同時(shí)做多方面的競爭，優(yōu)勢。想要同時(shí)做多方面的競爭，將會(huì)呵斥混亂，損及組織重心。獲將會(huì)呵斥混亂，損及組織

29、重心。獲利下跌，但是營收似乎比較重要，利下跌，但是營收似乎比較重要，管理者還是無法做出選擇，於是公管理者還是無法做出選擇，於是公司開場新一回的擴(kuò)展與妥協(xié)。司開場新一回的擴(kuò)展與妥協(xié)。 經(jīng)過十年來的重組與削減本錢，許多企業(yè)如今逐漸都將留意力轉(zhuǎn)移到生長之上。追求生長的代價(jià)，經(jīng)常必需模糊獨(dú)特性、產(chǎn)生妥協(xié)、降低整合，最后危及競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)實(shí)上，生長的必要性，對於戰(zhàn)略，就是一種風(fēng)險(xiǎn)。 終究，什么樣的生長方式可以保管并終究，什么樣的生長方式可以保管并且強(qiáng)化戰(zhàn)略？一個(gè)概括的定律，是且強(qiáng)化戰(zhàn)略？一個(gè)概括的定律，是集中深化某一個(gè)戰(zhàn)略位置，而不是集中深化某一個(gè)戰(zhàn)略位置，而不是擴(kuò)展或犧牲它。尋覓戰(zhàn)略的延伸，擴(kuò)展或犧牲它

30、。尋覓戰(zhàn)略的延伸，活用現(xiàn)有的活動(dòng)系統(tǒng)，來提供對於活用現(xiàn)有的活動(dòng)系統(tǒng)，來提供對於競爭對手來說太難、本錢太高而無競爭對手來說太難、本錢太高而無法炮制的產(chǎn)品特征或效力。法炮制的產(chǎn)品特征或效力。 也就是說，管理者可以自問，哪些活動(dòng)、特征或競爭的方式是由於公司其他互補(bǔ)性活動(dòng)執(zhí)行得當(dāng)，而變得可行或本錢比較低的。 深化位置，必需讓企業(yè)的活動(dòng)更與從不同、必需加強(qiáng)整合，還要向會(huì)注重這個(gè)戰(zhàn)略的顧客群，做更好的溝通。但是許多企業(yè)一心只想追求“容易的生長，於是不做挑選或調(diào)整便恣意添加流行的特征、產(chǎn)品或效力。 現(xiàn)實(shí)上，只需適當(dāng)?shù)厣罨枨?，切中?dú)特的種類，企業(yè)可以更快、更有利潤地生長，卡邁克如今已是全美國最大的戲院連鎖，它的迅速生長，要?dú)w功於可以集中開展小型市場，后來即使在各種購并行動(dòng)中，買進(jìn)了大城市的戲院，卡邁克也會(huì)迅速將它轉(zhuǎn)賣出去，不留下來。 另外一個(gè)可用方式是全球化。它的益處之一，是讓企業(yè)得以追求與戰(zhàn)略一致的生長，為集中的戰(zhàn)略翻開更大的市場。全球擴(kuò)展與在國內(nèi)擴(kuò)展不同，它讓企業(yè)可以以一當(dāng)十，活用并強(qiáng)化本身獨(dú)特的定位與籠統(tǒng)。 利用在產(chǎn)業(yè)內(nèi)進(jìn)展擴(kuò)展以追求生長的企業(yè)，假設(shè)要防止危及本身戰(zhàn)略，最好的方式是分家獨(dú)特的單位、品牌與另外專門設(shè)計(jì)的活動(dòng)。這也是美臺(tái)所面臨的難題。它一方面將主力品牌分成幾個(gè)不同戰(zhàn)略定位的獨(dú)立單位，另一方面卻又