企業(yè)接班人計劃(一)

1、企業(yè)接班人計劃 （一）企業(yè)接班人計劃（successionplanningsuccessionplanning ,又稱管理繼承人計劃，是指公司確定和持續(xù)追蹤關鍵崗位的高潛能人才，并對這些高潛能人才進行開發(fā)的過程。高潛能人才是指那些公司相信他們具有勝任高層管理位置潛力的人。企業(yè)接班人計劃就是通過內部提升的方式來系統有效地 獲取組織人力資源，它對公司的持續(xù)發(fā)展有至關重要的意義。（一）企業(yè)接班人計劃的三個階段及實施步驟1.1. 企業(yè)接班人計劃的三個階段一般來說， 高潛能人才的開發(fā)主要包括三個階段：（ 1 1）挑選高潛能人才。即將那些學業(yè)上取得優(yōu)異成績或者是工作上有突出業(yè)績表現的人挑選出來。在這一階段

2、，最初可能會有一大批員工 被視為高潛能人才，但隨著時間的流逝，一些人會因為流動、績效或 個人努力方面的原因而逐漸減少。（ 2 2） 開發(fā)高潛能人才。 通過制定競賽模型， 考核高潛能人才的各項素 質，如口頭或書面表達能力，人際關系及領導能力等。（ 3 3）讓高潛能人才試演領導角色。在這個階段中，領導層應在開發(fā)這 些高潛能人才中發(fā)揮積極的作用，他們要經常與這些繼任人接觸，并 使這些高潛能人才對公司文化有更深的了解。2.2. 企業(yè)接班人計劃的實施步驟繼任管理是現代人力資源管理的重要組 成部分，它的主要任務是為企業(yè)儲備未來的領導人，它關注繼任人員 的潛力與未來的發(fā)展，因此對企業(yè)的現狀及未來發(fā)展有重大意

3、義。開發(fā)一個有效的企業(yè)接班人計劃應包括以下 1111 個步驟：（1 1）審查、分析相關文件。對企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務計劃、目前的組織結 構、最近相關的組織調整方案進行分析和審查。（2 2）啟動組織會議、制訂方案。在組織會議上確定實施方案的范圍， 交付成果，時間限制，企業(yè)可以使用的資源，項目的成員等內容。（3 3）對高層管理人員進行培訓。對管理層人員進行培訓的目的是，爭取他們對企業(yè)接班人計劃的支持和理解。召開管理層人員培訓會，并在會議介紹企業(yè)接班人計劃的方法和測評流程，時間一般控制在兩個 小時左右。（4 4）進行價值驅動因素的行為描述。進行價值驅動因素的行為描述， 是確定所有測評的基礎，其目的是確定價

4、值驅動因素行為描述庫。這 個步驟需要 3 34 4 人參加，企業(yè)總經理和人力資源部門的負責人必須參 加，需要半天的時間。（5 5）設計并確定崗位價值驅動模型。對價值驅動模型而進行設計需考 慮崗位描述、業(yè)務計劃、戰(zhàn)略目標等相關因素。不同的崗位有不同的 價值驅動模型，企業(yè)必須確定高層領導崗位的價值驅動模型，才能對 這些高層領導崗位創(chuàng)建相應的價值驅動模型。模型創(chuàng)建的過程應基于 價值分類方法論。模型創(chuàng)建成功后，就要證實并最終確定崗位價值驅動模型，可以采用 焦點小組形式，小組的成員由每個部門的管理者組成。（6 6）開發(fā)測評工具，進行高層領導測評。首先要依據崗位設計測評問卷。然后由高層領導進行測評 測評流

5、程一般分為兩個并行的工作程序：將現在的高層領導團隊對照 企業(yè)關鍵領導崗位的價值驅動模型進行測評；選擇企業(yè)的關鍵員工， 將他們對照相應的價值驅動模型進行測評。（7 7）生成高層領導測評報告并撰寫綜合報告。每個高層管理人員和關 鍵員工都將會收到一份測評報告， 內容包括： 個人價值驅動因素的評 估描述；單項得分；個人價值驅動因素評估描述與崗位的價值驅動模 型之間的契合程度；個人的優(yōu)點和弱點。然后高層領導將依據以上的結果，撰寫總結報告，包括以下內容：企 業(yè)的領導力現狀、企業(yè)領導力差距、企業(yè)高層管理的人才連續(xù)性等。（8 8）設計高層管理員工開發(fā)方案。在識別企業(yè)關鍵崗位后繼人才后， 企業(yè)還要根據他們個人的測評結果，將要繼任的關鍵崗位的價值驅動 模型、個人與關鍵崗位的匹配程度設計出針對這些后繼人才的開發(fā)方 案，并在實際開發(fā)過程中進行不斷反饋和調整。（二） CEOCEO 接班人計劃操作流程 CEOCEO 的繼任對于一個公司來說可能顯 得尤為重要，國際上比較成熟的企業(yè)在確定 CEOCEO 接班人時，都有其非 常規(guī)范的操作流程：1 1由董事會負責對企業(yè)下一任 CEOCEO 進行任命由于產權明晰化，因而能夠真正從企業(yè)長遠利益去考慮企業(yè)接班人問題，因此董事會將對下一任 CEOCEO 的任命擁有決定權。其一般做法