企業(yè)接班人計(jì)劃(一)

1、企業(yè)接班人計(jì)劃 （一）企業(yè)接班人計(jì)劃（successionplanningsuccessionplanning ,又稱管理繼承人計(jì)劃，是指公司確定和持續(xù)追蹤關(guān)鍵崗位的高潛能人才，并對(duì)這些高潛能人才進(jìn)行開發(fā)的過程。高潛能人才是指那些公司相信他們具有勝任高層管理位置潛力的人。企業(yè)接班人計(jì)劃就是通過內(nèi)部提升的方式來系統(tǒng)有效地 獲取組織人力資源，它對(duì)公司的持續(xù)發(fā)展有至關(guān)重要的意義。（一）企業(yè)接班人計(jì)劃的三個(gè)階段及實(shí)施步驟1.1. 企業(yè)接班人計(jì)劃的三個(gè)階段一般來說， 高潛能人才的開發(fā)主要包括三個(gè)階段：（ 1 1）挑選高潛能人才。即將那些學(xué)業(yè)上取得優(yōu)異成績(jī)或者是工作上有突出業(yè)績(jī)表現(xiàn)的人挑選出來。在這一階段

2、，最初可能會(huì)有一大批員工 被視為高潛能人才，但隨著時(shí)間的流逝，一些人會(huì)因?yàn)榱鲃?dòng)、績(jī)效或 個(gè)人努力方面的原因而逐漸減少。（ 2 2） 開發(fā)高潛能人才。 通過制定競(jìng)賽模型， 考核高潛能人才的各項(xiàng)素 質(zhì)，如口頭或書面表達(dá)能力，人際關(guān)系及領(lǐng)導(dǎo)能力等。（ 3 3）讓高潛能人才試演領(lǐng)導(dǎo)角色。在這個(gè)階段中，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)在開發(fā)這 些高潛能人才中發(fā)揮積極的作用，他們要經(jīng)常與這些繼任人接觸，并 使這些高潛能人才對(duì)公司文化有更深的了解。2.2. 企業(yè)接班人計(jì)劃的實(shí)施步驟繼任管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組 成部分，它的主要任務(wù)是為企業(yè)儲(chǔ)備未來的領(lǐng)導(dǎo)人，它關(guān)注繼任人員 的潛力與未來的發(fā)展，因此對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀及未來發(fā)展有重大意

3、義。開發(fā)一個(gè)有效的企業(yè)接班人計(jì)劃應(yīng)包括以下 1111 個(gè)步驟：（1 1）審查、分析相關(guān)文件。對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃、目前的組織結(jié) 構(gòu)、最近相關(guān)的組織調(diào)整方案進(jìn)行分析和審查。（2 2）啟動(dòng)組織會(huì)議、制訂方案。在組織會(huì)議上確定實(shí)施方案的范圍， 交付成果，時(shí)間限制，企業(yè)可以使用的資源，項(xiàng)目的成員等內(nèi)容。（3 3）對(duì)高層管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。對(duì)管理層人員進(jìn)行培訓(xùn)的目的是，爭(zhēng)取他們對(duì)企業(yè)接班人計(jì)劃的支持和理解。召開管理層人員培訓(xùn)會(huì)，并在會(huì)議介紹企業(yè)接班人計(jì)劃的方法和測(cè)評(píng)流程，時(shí)間一般控制在兩個(gè) 小時(shí)左右。（4 4）進(jìn)行價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的行為描述。進(jìn)行價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的行為描述， 是確定所有測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)，其目的是確定價(jià)

4、值驅(qū)動(dòng)因素行為描述庫。這 個(gè)步驟需要 3 34 4 人參加，企業(yè)總經(jīng)理和人力資源部門的負(fù)責(zé)人必須參 加，需要半天的時(shí)間。（5 5）設(shè)計(jì)并確定崗位價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型。對(duì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型而進(jìn)行設(shè)計(jì)需考 慮崗位描述、業(yè)務(wù)計(jì)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)等相關(guān)因素。不同的崗位有不同的 價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型，企業(yè)必須確定高層領(lǐng)導(dǎo)崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型，才能對(duì) 這些高層領(lǐng)導(dǎo)崗位創(chuàng)建相應(yīng)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型。模型創(chuàng)建的過程應(yīng)基于 價(jià)值分類方法論。模型創(chuàng)建成功后，就要證實(shí)并最終確定崗位價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型，可以采用 焦點(diǎn)小組形式，小組的成員由每個(gè)部門的管理者組成。（6 6）開發(fā)測(cè)評(píng)工具，進(jìn)行高層領(lǐng)導(dǎo)測(cè)評(píng)。首先要依據(jù)崗位設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)問卷。然后由高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行測(cè)評(píng) 測(cè)評(píng)流

5、程一般分為兩個(gè)并行的工作程序：將現(xiàn)在的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)照 企業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型進(jìn)行測(cè)評(píng)；選擇企業(yè)的關(guān)鍵員工， 將他們對(duì)照相應(yīng)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型進(jìn)行測(cè)評(píng)。（7 7）生成高層領(lǐng)導(dǎo)測(cè)評(píng)報(bào)告并撰寫綜合報(bào)告。每個(gè)高層管理人員和關(guān) 鍵員工都將會(huì)收到一份測(cè)評(píng)報(bào)告， 內(nèi)容包括： 個(gè)人價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的評(píng) 估描述；單項(xiàng)得分；個(gè)人價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素評(píng)估描述與崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模 型之間的契合程度；個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)。然后高層領(lǐng)導(dǎo)將依據(jù)以上的結(jié)果，撰寫總結(jié)報(bào)告，包括以下內(nèi)容：企 業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力差距、企業(yè)高層管理的人才連續(xù)性等。（8 8）設(shè)計(jì)高層管理員工開發(fā)方案。在識(shí)別企業(yè)關(guān)鍵崗位后繼人才后， 企業(yè)還要根據(jù)他們個(gè)人的測(cè)評(píng)結(jié)果，將要繼任的關(guān)鍵崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng) 模型、個(gè)人與關(guān)鍵崗位的匹配程度設(shè)計(jì)出針對(duì)這些后繼人才的開發(fā)方 案，并在實(shí)際開發(fā)過程中進(jìn)行不斷反饋和調(diào)整。（二） CEOCEO 接班人計(jì)劃操作流程 CEOCEO 的繼任對(duì)于一個(gè)公司來說可能顯 得尤為重要，國(guó)際上比較成熟的企業(yè)在確定 CEOCEO 接班人時(shí)，都有其非 常規(guī)范的操作流程：1 1由董事會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)下一任 CEOCEO 進(jìn)行任命由于產(chǎn)權(quán)明晰化，因而能夠真正從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益去考慮企業(yè)接班人問題，因此董事會(huì)將對(duì)下一任 CEOCEO 的任命擁有決定權(quán)。其一般做法