山西某某煤焦化工公司人力資源規(guī)劃咨詢報告

1、山西金暉煤焦化工有限公司人力資源規(guī)劃咨詢報告目 錄一、金暉公司人力資源開發(fā)與管理現(xiàn)狀2（一）金暉公司概況2（二）金暉公司人力資源現(xiàn)狀2（三）金暉公司在人力資源管理方面的優(yōu)勢和不足6二、金暉公司所面臨的外部環(huán)境9（一）焦炭工業(yè)的發(fā)展趨勢9（二）國內同行人力資源管理現(xiàn)狀9（三）人才供給狀況和競爭態(tài)勢10三、金暉公司人力資源管理與開發(fā)目標11（一）金暉公司的戰(zhàn)略目標11（二）金暉公司人力資源管理與開發(fā)的戰(zhàn)略目標11（三）金暉公司人力資源需求計劃11四、金暉公司人力資源現(xiàn)狀與規(guī)劃目標的比較分析14（一）金暉公司人力資源規(guī)劃目標（一期）14（二）金暉公司人力資源現(xiàn)狀與規(guī)劃目標的比較14五、金暉公司人力資

2、源規(guī)劃的實施16（一）金暉公司人力資源規(guī)劃的實施策略16（二）金暉公司人力資源規(guī)劃的實施措施21六、金暉公司人力資源規(guī)劃實施過程中應注意的問題25一、金暉公司人力資源開發(fā)與管理現(xiàn)狀 （一）金暉公司概況山西金暉煤焦化工有限公司（以下簡稱金暉公司）坐落在我國優(yōu)質煤產地山西省呂梁地區(qū)孝義市。公司成立于1995年，由董事長李生貴獨資創(chuàng)辦，是一家集原煤開采、煉焦、煤氣加工于一體的山西省大型民營企業(yè)，并具有自營出口權。公司主要業(yè)務是原煤、焦炭、煤化工產品，圍繞主業(yè)的發(fā)展，公司在貿易、飲料、旅游、房地產等領域進行了積極的探索。爭取在未來一段時期內，公司以焦炭生產的產業(yè)鏈條為主線，著力于煉焦主業(yè)的規(guī)模擴張、技

3、術含量的提高以及產業(yè)鏈的延伸，發(fā)展成為大型綜合性集團公司。截至目前，山西金暉煤焦化工有限公司擁有總資產約5.6億元，年銷售收入約6億元，公司員工總數達到860多人。 （二）金暉公司人力資源現(xiàn)狀來 自 w w w . . . c n中 國 最 大 的 資 料庫 下 載1、金暉公司組織結構金暉公司下設一期工程和二期工程，1個合資公司（電廠），其中一期工程下設3個車間，1個中心化驗室，12個管理部門。公司結構如圖1-1所示。圖112、金暉公司的人力資源結構以下數據均為勞人科提供的數據截止到2003年8月26日，金暉公司（包括一期、二期）共有正式員工865人，其中包括外聘員工21人。按職務等級劃分：公

4、司高層人員11人，占員工總數1.3；中層人員33人，占員工總數3.8；基層管理人員185人，占員工總數21.4；基層員工636人，占員工總數73.5。表1-1 員工職務等級分部表層級高層中層基層管理基層合計職務公司領導財務總監(jiān)部長科長副部長副科長車間正副主任工段長工長一般管理人員班長組長服務人員工人人數10115612287780190446865來 自 w w w . . . c n中 國 最 大 的 資 料庫 下 載小計1133185636865比例1.33.821.473.5100圖1-2按年齡段劃分：20歲以下的員工有61人，比例為7.05；在21-30歲之間的員工有499人，比例為5

5、7.68；31-40歲之間的員工有173人，比例為20，41-50歲之間的員工有75人，比例為8.67，50歲以上員工為57人，比例為6.6。公司全體員工年齡結構如表1-2所示：表1-2年齡結構20歲以下21-30歲31-40歲41-50歲50歲以上合計人數614991737557865比例7.0557.6820.008.676.60100比例7.0577.688.676.60100圖1-3按文化程度來劃分：公司本科學歷人員6人，占全體員工比例為0.7；?？茖W歷人員50人，占全體員工比例為5.8；中專學歷人員247人，占全體員工比例為28.6；高中及技校學歷人員152人，占全體員工比例為17.

6、6；初中以下的員工有410人，占全體員工比例為47.4。公司員工的學歷結構如表1-3所示：表1-3文化程度本科?？浦袑８咧屑凹夹３踔屑耙韵潞嫌嬋藬?50247152410865比例0.75.828.617.647.4100圖1-4按技術職稱劃分：公司具有高級職稱人數為7人，占公司員工總數的0.8；具有中級職稱人數為21人，占公司員工總數的2.4；具有初級職稱人數為28人，占公司員工總數的3.2；無職稱人員809人，占公司員工總數的93.6。公司員工的職稱結構如表1-4所示。表1-4職稱高級中級初級無職稱合計人數72128809865比例0.82.43.293.5100圖1-53、中高層管理者構

7、成狀況公司中高層管理者指的是科室副科長、車間副主任以上人員，共有44人，占全部員工的比例為5.1。中高層管理者文化程度：中高層管理者中大專及以上的員工有12人，占公司中高層管理者總數的27.3，中專及以下有32人，占公司中高層管理者總數的72.7。中高層管理者結構如表1-7所示。表1-5文化程度本科大專中專及以下合計人數2103244比例4.622.772.7100來 自 w w w . . . c n中 國 最 大 的 資 料庫 下 載圖1-6 中高層管理者職稱：公司中高層管理者中中級以上職稱人數18人，占全部中高層人數的41；初級職稱人數2人，占全部中高層人數的4.5；無職稱人數24人，占

8、全部中高層人數的54.5。中高層管理者職稱結構如表1-8所示。表1-6職稱結構高級中級初級無職稱合計人數61222444比例13.727.34.554.5100圖1-74、人員變動狀況2002年2003年8月，中專以上學歷員工流入170人，流出56人，凈增加114人；其他人員流入174人，流出64人，凈增加110人。公司2002年2003年員工流入、流出情況如下表所示：表1-7本科?？浦袑Ｆ渌藛T合計流入+5+32+133+174+344流出0-24-32-64-120增減數+5+8+101+110+224 （三）金暉公司在人力資源管理方面的優(yōu)勢和不足這次在山西金暉的調研采用的是問卷與訪談相結

9、合的作法。調查問卷按員工總數20抽樣，計劃發(fā)放168份，實際發(fā)放165份，回收137份，回收率83，有效問卷137，有效率100，符合調查統(tǒng)計要求。訪談采用了個別訪談和集體座談的方式。與公司董事長李生貴、總經理黃文德先生、二期總指揮史明鐘先生、吳天銘副總、于世海副總和財務總監(jiān)陳正剛及勞人科、財務科、行政科、生產技術科、安全環(huán)保科、機動科、質檢科、銷售部、供應部以及各車間的負責人和有關人員進行了訪談。訪談采用無結構面談形式，并采寫了大量的札記，得到了豐富的第一手資料。經過深入的調研和分析討論，我們認為，近年來，金暉在人才引進、人才的待遇和管理方面進行了大膽的改革和創(chuàng)新，廣納天下英才，吸引了一批高

10、素質人才（外聘了管理和技術人員21人），同時在人力資源管理和開發(fā)方面也取得了一些好的經驗。以人才優(yōu)勢帶動企業(yè)的管理、技術、產品、市場的發(fā)展，企業(yè)得到了高速的發(fā)展，從中獲得了巨大的實惠和收益。我們認為金暉公司在人力資源管理和開發(fā)方面的主要優(yōu)勢是：公司領導層是一個有戰(zhàn)略眼光、有較強的駕馭能力的、團結協(xié)作的領導集體，公司有核心。公司引進了一些行業(yè)內較高素質的人才，形成了一支人員素質較高、積極向上、戰(zhàn)斗力強的領導隊伍。公司決策靈活、快速，有實用、靈活的、有競爭力的人力資源政策，在激烈的人才競爭中贏得了一定的優(yōu)勢。公司領導重視人才，對高層次人才很尊重，公司有較好的引進人才和使用人才的氛圍。在肯定成績的同

11、時也應清醒地看到，由于金暉的快速發(fā)展、企業(yè)機構和人員的迅速膨脹，企業(yè)的管理顯得有些跟不上，在人力資源的開發(fā)和管理方面還存在不少問題，與同行業(yè)高水平的國內公司相比，企業(yè)的人力資源管理水平還有相當的差距；與金暉要成為地區(qū)有影響力的集團公司的目標要求還相差很遠。目前企業(yè)所處行業(yè)的市場形勢比較好，市場競爭還不是很激烈，企業(yè)仍處在快速發(fā)展中，良好的經濟效益掩蓋了一些問題，人力資源管理和開發(fā)方面的問題和矛盾還沒有充分暴露出來。這些存在的問題，如不引起充分的重視，不及時采取措施加以解決，不僅會影響人才隊伍的穩(wěn)定，甚至還會制約企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。通過調查，我們認為金暉公司在人力資源管理工作中主要存在以下幾方面

12、的問題和不足：1、缺乏系統(tǒng)的現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)思想，人力資源管理理念不完善。金暉公司雖然對高層次人才非常重視，而且花了很大的精力和投資用于人才引進，但是對人力資源的再開發(fā)、創(chuàng)造人才自我激勵、自我約束和促進人才脫穎而出的機制等方面缺乏足夠的認識。把人力資源管理的重心放在了人才引進等人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)上是正確的。但是缺乏對人力資源進行系統(tǒng)、科學的管理和開發(fā)的意識，特別是對人員的培訓和企業(yè)文化等關鍵環(huán)節(jié)重視不夠，措施不利，人力資源管理理念不完善。2、缺乏與企業(yè)發(fā)展相匹配的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。金暉公司有相當靈活的人才引進政策，面對市場和競爭對手，及時決策，靈活應對（比如高學歷工資），為金暉公司吸

13、引和穩(wěn)定人才起了相當積極的作用。但從戰(zhàn)略的角度看，對整體人力資源工作缺乏戰(zhàn)略高度的統(tǒng)籌考慮，決策憑經驗和感覺，政策缺乏系統(tǒng)性、連續(xù)性?！耙皇乱蛔h，一事一辦”帶有很大的隨意性，影響人力資源工作的水平，不能對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供強有力的支持，對人力資源的管理和開發(fā)缺乏長遠的考慮。3、缺乏專家型管理人才、技術人才、營銷人才等高層次人才，制約和影響了金暉公司的高速發(fā)展。 （1）各車間和有關職能部門的負責人，大多數都不是專業(yè)人員出身，是從下一級崗位提拔上來或是從其它崗位轉移過來的，沒有接受過系統(tǒng)管理培訓。一些部門領導的決策能力和管理水平都不適應和跟不上企業(yè)快速發(fā)展的要求，影響決策和參謀作用的發(fā)揮，制約企業(yè)的

14、高速發(fā)展。 （2）金暉公司目前缺乏能提出技術革新方案和帶領大家進行設備技術改造、提升設備利用價值的專家型人才，而設備技術改造是金暉公司產品上檔次、產量提升和降低成本所需的關鍵能力，它的缺乏勢必影響制約金暉公司的技術水平和發(fā)展速度。 （3）金暉公司有一支銷售能力較強的銷售隊伍（目前市場狀況下），但是缺乏高素質的、既懂產品技術又懂市場營銷、能進行市場策劃和分析的高層次營銷人才。當前，金暉公司正在走產業(yè)鏈上的多元化擴張道路，不同產品的銷售需要不同的銷售專業(yè)人員。營銷能力的不夠，勢必會制約金暉公司銷售額的增長。4、人力資源部作為企業(yè)戰(zhàn)略支持部門，其作用沒有發(fā)揮出來。 （1）作為戰(zhàn)略支持部門的人力資源管

15、理部門的作用沒有發(fā)揮出來，目前只是一個事務性的執(zhí)行部門。人力資源管理部門沒能夠積極地參與到公司的戰(zhàn)略決策和重大決策中，沒能把人力資源的發(fā)展與企業(yè)的戰(zhàn)略目標很好地結合起來，基本上陷在人才招聘和日常的事務中。缺乏人力資源管理和開發(fā)的戰(zhàn)略思想。沒有與企業(yè)發(fā)展相適應的人力資源規(guī)劃，在新員工的招聘和高中層管理人員的培養(yǎng)上，沒有明確的計劃和目標，影響和制約了企業(yè)的發(fā)展。 （2）人力資源管理部門干部的人事管理知識技能較低?，F(xiàn)在從事人力資源管理的人員上崗前未經嚴格的挑選和培訓，對現(xiàn)代人力資源管理工作不熟悉，缺乏人力資源管理和開發(fā)的專業(yè)知識和技能，不能適應企業(yè)對人力資源管理工作的需要，制約了企業(yè)人力資源管理和開

16、發(fā)工作的開展。5、缺乏完整的人力資源管理體系，人力資源管理職能不健全、各部分之間缺乏有效的整合，人力資源管理工作停留在經驗管理階段。 （1）人力資源管理基礎工作薄弱。工作分析、職務評價等人力資源管理的最基礎工作都未完全進行，沒有規(guī)范、實用的工作規(guī)范和職務說明書。人力資源的管理和開發(fā)缺乏有效依據，很多工作只能憑感覺和經驗來決策和處理，影響和制約了人力資源管理和開發(fā)工作的開展和管理水平。 （2）制度不健全。金暉公司在員工管理方面做了大量的改革工作，也建立了很多規(guī)章制度，在很多方面如部門崗位責任制等建立了一些制度，但是還不完善、不健全，沒有一個完整的制度。在有些方面如招聘、晉升、內部交流、人才培養(yǎng)和

17、培訓等方面沒有形成制度和規(guī)范。 （3）職能不健全。對培訓重視不夠，沒有負責培訓的機構和人員，培訓工作開展得很少。 （4）未引進先進的管理方法和程序。金暉公司每年從全國各地（主要在本地區(qū)）的高等院校引進學生。但是金暉公司人才招聘工作比較粗，在招聘計劃、企業(yè)形象宣傳、能力測試和結構化面試等方面的工作基本還沒有開展，沒有引進先進的招聘和測試手段，還停留在過去的靠經驗的階段，這無疑會影響招聘人才的質量。缺乏完整、操作性強的績效考核管理辦法，人員考核方面，全公司缺乏統(tǒng)一完整的標準。 （5）在工資和收入分配政策方面缺乏系統(tǒng)性和科學性。調查結果統(tǒng)計顯示：只有37.0的管理人員和30.的工人認為與同類企業(yè)相比

18、，公司薪資競爭力還可以；相反，有63.0的管理人員和70.0的工人認為與同類企業(yè)相比，公司薪資競爭力較低。這反映了目前公司的薪資水平亟待調整，以吸引更多的優(yōu)秀人才為公司服務。員工對薪酬制度不滿意程度較高，說明金暉公司在薪酬管理方面存在較多的問題，需要認真對待，采取措施理順。缺乏工作分析與職位評價的科學依據，憑感覺和經驗確定不同學歷和各崗位工資，造成不同學歷人員之間的不平衡，影響利益分配的合理性，造成心理失衡。管理人員收入較低，影響管理人員積極性。 （6）在人員激勵方面重物質，輕精神。群體價值觀的引導、企業(yè)文化的策劃和建設剛剛起步。在人員激勵方面辦法比較單一，強調物質獎勵比較多，對精神和文化方面

19、做得較少。6人力資源的開發(fā)工作開展得很少。對培訓重視不夠，沒有負責培訓的機構和人員，沒有培訓制度和計劃。除新員工培訓外，其他培訓工作開展得很少，對管理人員和技術人員沒有開展系統(tǒng)和有計劃的培訓，30.0的管理人員從未參加過培訓，對現(xiàn)代企業(yè)來說，比例相當高；98以上的員工希望得到培訓。培訓滿足不了企業(yè)發(fā)展和員工的需求，制約了企業(yè)人力資源的再開發(fā)和人才的成長，影響企業(yè)發(fā)展的后勁和人才隊伍的穩(wěn)定。_二、金暉公司所面臨的外部環(huán)境 （一）焦炭工業(yè)的發(fā)展趨勢1、焦化行業(yè)概況來 自 w w w . . . c n中 國 最 大 的 資 料庫 下 載焦化行業(yè)與經濟發(fā)展周期和景氣指數密切相關，尤其是與我國的冶金、

20、建材和化工等高耗煤焦行業(yè)的市場狀況密切相關，這些特點使得該行業(yè)發(fā)展具有明顯的周期性；國民經濟的周期性變化對鋼鐵行業(yè)的周期性影響往往波及到焦化行業(yè),但由于汽車工業(yè)、機械設備制造業(yè)、基礎建設的持續(xù)發(fā)展,使鋼鐵需求量呈增長趨勢,因而使得宏觀經濟發(fā)展對焦化行業(yè)的周期性影響得到緩解。據中國焦鐵網統(tǒng)計，我國機焦能力已達1.2億噸。近幾年來，我國焦炭產量（機焦）快速增長，2001年共計生產焦炭13130萬噸（其中：機焦9442萬噸，比上年增加了690萬噸，增長率為7.88，改良土焦3688萬噸），是世界焦炭生產的第一大國，焦炭產量占世界焦炭總產量的38左右。我國的煉焦工業(yè)在迅速發(fā)展，大型煉焦企業(yè)在不斷的增加

21、，到2001年，產焦炭100萬噸以上的企業(yè)有24家，50100萬噸的企業(yè)有21家，其中大型焦化企業(yè)主要為大型鋼鐵企業(yè)的自有焦廠（生產的焦炭產品為自用），如鞍鋼化工總廠年產焦炭457萬噸、寶鋼煉焦分廠397萬噸、武鋼焦化廠298萬噸、攀鋼煤化工公司237萬噸、馬鋼煤焦化公司205萬噸等，除此以外，即使是大型煉焦企業(yè)，其生產規(guī)模也主要是100160萬噸之間，只占整個市場的0.8-1.4，沒有一家企業(yè)可以用市場手段影響價格，企業(yè)是市場價格的被動接受者，行業(yè)呈自由競爭態(tài)勢，成本及能源的綜合利用程度成為最重要的關鍵成功因素。2、近期我國焦炭市場分析及趨勢預測我國是世界上焦炭出口大國，今年初以來，在國外焦

22、炭產量下滑的情況下，我國焦炭市場延續(xù)購銷兩旺的局面，國內市場供不應求，甚至出現(xiàn)有價無市、內銷外貿價格不斷上漲的現(xiàn)象。據全國價格監(jiān)測機構的監(jiān)測資料顯示，3月上旬，北方焦聯(lián)體I級和II級冶金焦國內價格同比上漲了49.12。另外，今年前三個月全國36個大中城市焦炭（冶金焦40毫米）平均價格分別為553.69元噸和555.27元噸和554.27元噸，同比分別增長了2.51、3.34和3.06。同時焦炭出口價格也上升較快，2002年12月出口焦炭平均價格為77.37美元噸，2003年1月上升至84.63美元噸；2月出口焦炭價格比去年年底上漲了23，同比上升了80；3月上旬，反映出口焦炭價格水平變化的北方

23、焦炭價格指數比去年同期上漲了72.48。總體上看，今年冶金行業(yè)加上其他行業(yè)增加的焦炭消耗，大體上需要增加焦炭1100萬噸。目前，國內沒有這么多焦炭生產能力，焦化工業(yè)生產的焦炭滿足不了國民經濟發(fā)展的需要，而且制約我國焦炭供應的諸因素短期內不會發(fā)生根本改變，因此預計2003年的焦炭市場依舊會比較緊張，價格亦將進一步趨漲。雖然焦炭價格趨漲對國內焦炭企業(yè)是一件好事，但要密切注意以下幾個相關問題：一是焦炭銷售在市場份額上出現(xiàn)變化，出口占全國產量的比例有可能下降；二是出口價格的不斷上漲，會使國外的焦炭用戶進行結構性高速或者考慮采取恢復和新建本地焦爐、擴大中國以外焦炭采購量等措施，以平抑過高的焦炭價格；三是

24、內貿價格高于出口價格使我國企業(yè)違約情況增多，國外焦炭用戶對我國焦炭長期穩(wěn)定供應能力產生懷疑。因此，我國企業(yè)要從長遠利益考慮焦炭生產和出口戰(zhàn)略，焦炭生產、出口企業(yè)應重合同、守信用，同時注意出口數量和價格的基本穩(wěn)定，成為國際焦炭市場穩(wěn)定、可靠的供應者。 （二）國內同行人力資源管理現(xiàn)狀1、山西焦化集團有限公司 山西焦化集團有限公司現(xiàn)有職工人數5193人，其中專業(yè)技術人員1399人。為培養(yǎng)自己的技術人才，提高產品的技術含量，籌建了山西焦化股份有限公司企業(yè)技術中心，該技術中心現(xiàn)有職工252人。其中科研和工程技術人員160人，享受國務院政府津貼的專家1人，博士3人，碩士3人。具有高級職稱的20人（優(yōu)異高級

25、工程師4人），中級職稱的42人（不含中科院山西煤化所及太原理工大學等科研院所高級專家）。山西焦化集團有限公司積極推進知識管理強調對知識的創(chuàng)造、組織、應用的管理。強調組織和員工的學習能力，重視員工的學習和成長，充分尊重人才，把員工的個人發(fā)展與組織的發(fā)展結合起來，最大限度地滿足員工的個人發(fā)展愿望。2、金達焦化有限公司借鑒優(yōu)秀企業(yè)的實踐經驗，建立合理的，具有激勵機制的工資、獎金分配辦法，健全能者上、平者讓、庸者下的用人管理制度，完善員工勞動保險，福利等方面的管理制度，為企業(yè)建立一支以中專、技校學歷人員為主體的員工隊伍。目前，公司員工631名，其中：大中專生占到總人數的30以上，中高級工程技術人員占到

26、總人數的10以上。3、武漢鋼鐵集團焦化有限責任公司武漢鋼鐵集團焦化有限責任公司現(xiàn)有職工2640人，其中工程技術人員150名，高級工程師25名。公司非常重視人才培養(yǎng)，培訓費達到銷售額的1.5；營造學習型組織；用人員素質的提高帶動企業(yè)生產經營的開展。加大職工基礎教育設施投入，興建了職工培訓中心。實行業(yè)績導向的分配體系，加大工資的靈活部分的比例；嚴格的末位淘汰制度，5的淘汰率。以上這些企業(yè)都有一個共同的特點，即不斷改革創(chuàng)新人力資源管理，創(chuàng)造符合企業(yè)自身特點的人力資源管理，用良好的人力資源管理支持企業(yè)業(yè)務的良好發(fā)展。仔細品味他們的管理，雖然各有不同，但可以深切地感到現(xiàn)代企業(yè)都越來越重視人的作用，強調對

27、人才的尊重和人才的培養(yǎng)；注重企業(yè)文化的建設，用文化來造就和培養(yǎng)人，營造學習型組織和個人；提供公平競爭的環(huán)境和嚴格的淘汰制度，激發(fā)每個人的活力。這些新的分配和激勵方式，對金暉公司有相當的借鑒意義。 （三）人才供給狀況和競爭態(tài)勢近年來，金暉公司招聘的應屆大中專畢業(yè)生主要來自太原化學工業(yè)學院，山西煤炭職業(yè)技術學院，陽泉煤業(yè)?？茖W校，呂梁高等?？茖W校，太原理工大學等學校。目前國內大多數焦化企業(yè)都在搞改、擴建工程項目，單山西就有華通焦化有限公司，金達焦化有限公司等幾十家單位搞焦化技改或擴建項目。為吸引、留住高素質專業(yè)人才，會采用較高的工資和良好的福利、住房等手段。焦化行業(yè)下一步都有良好的發(fā)展空間，對人才

28、的需求肯定呈逐漸加大的趨勢。金暉公司需要的主要專業(yè)（如煤炭綜合利用專業(yè)、機電專業(yè)）的畢業(yè)生供給情況相當緊張，人才爭奪將日趨激烈。三、金暉公司人力資源管理與開發(fā)目標 （一）金暉公司的戰(zhàn)略目標金暉公司的總體戰(zhàn)略可以確定為：以焦炭為主業(yè)，通過延伸煤焦化產業(yè)鏈提高資源的綜合利用程度，建立公司持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在未來的三到七年內，金暉公司成為以煤焦化產業(yè)鏈為主體，達到固定資產過10億元、銷售收入過35億元、利潤額為4億元左右、焦炭生產規(guī)模為200300萬噸，集工商貿于一體的大型企業(yè)集團，并初步涉足新的領域，如房地產行業(yè)。1、2004年：實現(xiàn)銷售收入10億元：一期及化產實現(xiàn)銷售收入67億元、二期投產后實現(xiàn)銷

29、售收入34億元；2、2005年：實現(xiàn)銷售收入15億元：焦炭及化產實現(xiàn)銷售收入13億元、10萬噸甲醇實現(xiàn)銷售收入23億元；3、2006年：實現(xiàn)銷售收入29億元：焦炭及化產實現(xiàn)銷售收入20億元、甲醇銷售收入45億元、煤礦銷售收入4億元；4、2007年：實現(xiàn)銷售收入35億元。 （二）金暉公司人力資源管理與開發(fā)的戰(zhàn)略目標建立一支與金暉公司戰(zhàn)略目標相適應的、精干高效的、高度團結的、具有金暉精神的一流人才隊伍。同時構筑一個適應并且支撐金暉公司快速發(fā)展和高效運作的自我激勵、自我約束和促進人才脫穎而出的現(xiàn)代人力資源管理開發(fā)機制。 （三）金暉公司人力資源需求計劃1、人員需求總預測根據金暉公司的戰(zhàn)略發(fā)展思路，20

30、03年2004年基本上不會大規(guī)模向新的領域進發(fā)，主要目標是把現(xiàn)在的幾大產品做大，企業(yè)的產品種類不會有太大的變化，2004年實現(xiàn)銷售收入10億元；2005年增加甲醇項目；2006年增加煤礦項目；2007年達到銷售收入35億元?；谌绱思僭O，我們借助企業(yè)的歷史數據對未來的人力資源需求狀況進行預測（具體數據見表）。員工流動率的預測：金暉公司目前員工流動率相當高，普通工人流動率在9左右，大中專畢業(yè)生流動率達到40左右，總流動率在20左右?？紤]隨著金暉公司規(guī)模的擴大，企業(yè)為大中專畢業(yè)生提供的晉升機會增加和薪酬待遇的提高，大中專畢業(yè)生的流動率會有所下降。企業(yè)工作環(huán)境的改善和薪酬待遇的提高，普通工人的流動率

31、也會有所下降。企業(yè)人才的流動率太高、太低都不好。流動率太高，會造成人員的不穩(wěn)定，會加大招聘和培訓的成本；流動率太低，會造成該淘汰的人員淘汰不出去，影響企業(yè)職工隊伍的活力，對企業(yè)的管理和發(fā)展也不是好事。金暉公司應保持一定的員工的流動率。目前大多數基礎工業(yè)企業(yè)的員工流動率一般在510之間，結合實際情況，我們認為金暉公司的員工流動率定為10比較合適。未來幾年人員需求的預測：根據2002年、2003年的銷售額和當年的人員數量算出人均銷售額，用未來幾年的銷售額預測值預測未來幾年的員工需求量；用當年員工預測值減去前一年的員工預測值，算出當年員工的增加量；將當年員工的增加量再加上當年的流動量，就可算出當年需

32、要引進的人員數量。表3-1 銷售額與人員數量對照表（單位：100萬元、人）時間200220032004200520062007銷售額（ 百萬元）288.74201000150029003500員工人數（人）644708988123019072197當年需增加人數280242677290當年員工流動人數99123191220當年需引進人數379365868510注：2003年工人人數指一期人數圖3-1 員工人數變化趨勢圖圖3-2 銷售額與員工人數相關曲線2、2003-2004年管理人員需求預測2004年二期工程建成投產，根據我們設計的組織結構、崗位設置和崗位人員編制情況，我們對最近一年管理人員需

33、求作如下預測（根據情況調整）。2003年至2004年管理人力需求預測主要工作種類當前人力預計增加人力每個工作種類預期人員流失總需求晉升辭職辭退開除流失率1、高層管理人員1105502、中層管理人員33955543、基層管理人員185735105110合 計22982114四、金暉公司人力資源現(xiàn)狀與規(guī)劃目標的比較分析 （一）金暉公司人力資源規(guī)劃目標（一期）1、新設立的組織結構圖來 自 w w w . . . c n中 國 最 大 的 資 料庫 下 載圖4-1 組織結構圖2、人員學歷要求根據最新制定的職務說明書，要求公司本科學歷人員17人；專科學歷人員56人；中專學歷人員259人；其余為高中及高中

34、以下人員。公司中專以上員工的學歷結構如表4-1所示：表4-1文化程度本科?？浦袑：嫌嬋酥懈邔庸芾碚呶幕潭纫蟾鶕钚轮贫ǖ穆殑照f明書，要求中高層管理者中本科及以上學歷人員15人；大專學歷人員15人；中專及以下學歷人員0人。中高層管理者學歷結構如表4-2所示。表4-2文化程度本科大專中專及以下合計人數1515030比例50500100 （二）金暉公司人力資源現(xiàn)狀與規(guī)劃目標的比較1、人員學歷比較金暉公司（一期）目前有本科人員6人，規(guī)劃目標中要求本科人員17人，差11人；目前有?？迫藛T47人，規(guī)劃目標中要求?？迫藛T56人，差9人；目前有中專人員239人，規(guī)劃目標中要求中專

35、人員259人，差20人。人員學歷比較如4-3所示。表4-3文化程度本科?？浦袑：嫌嫭F(xiàn)有人數647239292崗位設計人數1756259332圖4-22、中高層管理人員文化程度比較金暉公司（一期）目前中高層管理人員中有本科2人，規(guī)劃目標中要求本科人員15人，差14人；目前有?？?人，規(guī)劃目標中要求?？迫藛T15人，差8人；目前有中專24人，規(guī)劃目標中要求中專人員0人，多24人。中高層管理人員文化程度比較如4-4所示。表4-4文化程度本科大專中專及以下合計現(xiàn)有人數272433崗位設計人數1515030圖4-3五、金暉公司人力資源規(guī)劃的實施 （一）金暉公司人力資源規(guī)劃的實施策略1、樹立現(xiàn)代人力資源管理

36、開發(fā)思想著名管理學家德魯克曾經斷言：“人是我們最大的財產?！笔澜缟显S多成功企業(yè)的發(fā)展歷程也表明，人力資源優(yōu)勢在企業(yè)中的作用非常明顯。人力資源這一生產要素中最為活躍，最具有創(chuàng)造力，最有價值的要素，已成為公司不斷發(fā)展的核心資源。在當今知識經濟時代，人力資源應該把重點放在創(chuàng)造機制上，即定位于“創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進人才脫穎而出的機制，為企業(yè)的快速成長和高效運作提供保障?！彼?，金暉公司 既要關注高層次人才的引進，把人力資源管理的重心放在招聘和薪酬等環(huán)節(jié)上，又要關注培訓和企業(yè)文化建設等環(huán)節(jié)，建立全面的人力資源管理和開發(fā)的新理念，建立系統(tǒng)、科學的人力資源管理體系，加強人力資源管理和開發(fā)各個職能

37、的整合，對企業(yè)的人力資源進行全面的開發(fā)。2、提升人力資源部，定位為戰(zhàn)略支持部門隨著市場競爭的日趨激烈，企業(yè)想更具競爭力，降低成本，提高質量，充分應用新技術，對日漸激烈的競爭做出快速有效的反應，企業(yè)的工作重點轉移到如何管理企業(yè)的智力資本和組織整體智能，并將他們發(fā)揮極至。企業(yè)人力資源部將承擔起這巨大的責任。常言道：“打鐵還得自身硬?！币胪瓿墒聵I(yè)發(fā)展賦與人力資源管理工作的重要使命，金暉公司必須對人力資源管理機構進行再造，改變目前的不適應狀況。 （1）將人力資源部定位為公司戰(zhàn)略支持部門改變過去的人事管理比較狹隘和被動的局面，全面、主動地參與到企業(yè)的經營管理活動當中，為企業(yè)的戰(zhàn)略制訂和實施提供支持。

38、（2）規(guī)范人力資源部的職能發(fā)揮人力資源部是企業(yè)戰(zhàn)略支持部門的功能，真正地參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的全過程，結合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定人力資源的規(guī)劃和措施，保證企業(yè)總體戰(zhàn)略的成功實施。與各車間和各部門負責人建立良好的伙伴關系。人力資源要配合業(yè)務部門的工作，支持業(yè)務負責人的經營活動，為業(yè)務部門提供服務。企業(yè)的人力資源管理和開發(fā)，很大部分的工作都需要各級管理人員的參與，許多具體的工作都是由部門來組織實施的，要保證人力資源管理和開發(fā)的目標實現(xiàn)，沒有車間和有關部門的理解和支持是不可能的。這就要求人力資源部必須處理好與車間和有關部門的分權，作到權責明確，同時要加強部門和車間領導的人力資源技能的培訓，讓他們

39、切實感到人力資源工作對績效提高的作用。為適應殘酷的競爭，企業(yè)必須不斷采用新的技術、結構、工藝、文化。人力資源部門必須采取必要的技巧來促成組織轉變并保持其靈活性、可變性。例如，隨著外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，企業(yè)需要新的技術和競爭力。人力資源部門應預見到這些變化并相應培訓員工，以確保組織在適當的時間獲得所需的技術和競爭力。建立規(guī)范的人力資源管理制度。規(guī)范、嚴謹的人力資源管理制度是人力資源工作有效開展的重要保證和人力資源管理水平的體現(xiàn)。沒有一套規(guī)范、嚴謹的人力資源管理制度，會導致工作中的隨意和短期行為，影響人力資源的有效開展。 （3）調整加強人力資源部的力量人力資源管理定位為企業(yè)戰(zhàn)略支持部門，與過去

40、的靠經驗的人事管理有很大的差別，它對企業(yè)從事人力資源管理人員的素質和能力提出了新的要求。人力資源部作為企業(yè)的戰(zhàn)略支持部門，要參與到企業(yè)的戰(zhàn)略制訂和實施過程中，承擔著企業(yè)人力資源的管理和開發(fā)工作。人力資源管理人員應具備以下素質：精通人力資源管理開發(fā)業(yè)務；了解企業(yè)的主營業(yè)務和主要技術；有管理和經營知識；樂觀、正直、開朗的良好個人品行；熟悉信息技術，能熟練運用信息技術開展人力資源工作。針對這些要求，金暉公司應抓緊對人力資源的管理人員進行調整。引進高素質的人力資源管理人員，并對現(xiàn)有人力資源管理人員進行轉崗，或對他們進行培訓使他們適應新的要求。3、加強戰(zhàn)略人才的引進金暉公司目前中層缺乏專家型管理人才、技

41、術人員和高層次營銷人員，而這樣的人才，正是企業(yè)高速擴張、迅速發(fā)展所必須的人才。隨著事業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的膨脹，分權程度會逐步加大，下屬單位的自主性和決策范圍也將增大，形勢的變化對公司管理部門的管理水平和人員素質提出了新的要求。將來分公司或子公司領導不再是部門負責人，他們不僅需要懂得開發(fā)，還需要掌握市場、財務、人力資源管理等更全面的技能和知識。戰(zhàn)略思想和管理技能的要求明顯增加，金暉公司的中層管理者多數來自生產一線，是在實踐中摸索成長起來的，沒有接受過正規(guī)管理知識和技能的培訓。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，對這一類型管理人員的需求量會進一步增加，僅靠自然成長很難滿足需要。金暉公司應從社會上引進專家型管理人才，推

42、動企業(yè)的管理向高水平發(fā)展。4、構筑完整的人力資源開發(fā)體系 （1）加強人力資源管理的基礎工作工作分析和職務評價是人力資源管理和開發(fā)的最基礎的工作，也是最核心的工作，它們提供的信息是其他人力資源管理活動的基礎和依據。金暉公司沒有開展這項工作，所以很多人力資源的管理工作只能憑感覺和經驗，影響了金暉公司人力資源的管理和開發(fā)的水平。金暉公司進行人力資源管理的改造，必須從最基礎的工作做起。工作分析工作分析是人力資源管理工作的一項基礎性工作。簡單地說，它就是確定企業(yè)中各項工作的任務和性質并確定哪些人適合于這些類型的工作的過程，并制訂出工作規(guī)范（工作的內容是什么）和工作說明書（雇用什么樣的人來完成這些工作）的

43、過程。它提供的信息是其他人力資源管理活動的基礎和依據。工作分析是招聘、錄用人員的依據。根據工作說明書和工作規(guī)范上提供的信息決定崗位需要招募和雇傭的基本要求。工作分析是決定報酬的基本依據。報酬通常是同工作本身要求及承擔者所具備的技能，教育水平以及工作中可能會出現(xiàn)的危害人的身體健康安全等因素聯(lián)系在一起的，而所有這些因素都必須通過工作分析才能得到確定。工作分析是對工作績效考核的依據。職務說明書提供工作績效評價標準。工作分析是培訓的依據。工作說明書上寫明的工作本身對雇員技能的要求，應該說就是雇員應接受培訓的內容。職務評價所謂職務評價就是指用一定的方法，將所有的工作崗位即職位，按其業(yè)務性質、難易程度、責

44、任大小、所需受教育程度和技術高低，進行分類和分等的過程。通過職務評價確定職位的相對價值，同時為薪點確定提供基礎。 （2）建立和完善科學的薪酬體系薪酬除滿足員工勞動損耗給予補償的基本功能外，還有吸引和留住有用人才，保持較好業(yè)績水平，提高員工工作主動性和積極性的功能。針對金暉公司目前在薪酬管理方面存在的問題，建議采取以下措施：建立完善、科學的薪酬體系在工作分析的基礎上，建立全新、完整、統(tǒng)一的工資體系。薪點與企業(yè)的效益、個人技能、勞動貢獻等因素相關，比較科學和公平。對所有員工共用同“一把尺子”，用相同的標準來確定薪酬，增加公平性、科學性和系統(tǒng)性。改變過去工資分類復雜，憑經驗和感覺確定工資的做法，同時

45、避免因工資結構太復雜而帶來的管理上的麻煩和混亂。建立完善、公平、績效導向的獎金分配制度。科學設置獎金的分配系數，在科學考核的基礎上，進行獎金分配。防止獎金發(fā)放的大鍋飯，真正向有貢獻的人傾斜，鼓勵員工多做貢獻。積極嘗試高級管理人員和企業(yè)技術骨干“持股”等新的分配辦法，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)作出更大的貢獻。目前國內的許多企業(yè)，特別是新興企業(yè)也都在積極嘗試這種分配和激勵方式，收到了較好的效果。金暉公司也應積極籌劃和嘗試這種方式，以之激勵和留住高層次人才。定期對企業(yè)的工資制度和薪酬水平進行檢討，并作出合理的調整。 （3）建立嚴格科學的考核制度體系績效考核：員工的績效考核是按照一定的標準，采用科學方法，檢查和評

46、定企業(yè)員工對職位所規(guī)定的職責的履行程度，以確定工作成績的一種有效的管理辦法?？己藶楦黜椚耸抡呷缛斡?、晉升、培訓、薪資等提供客觀依據，是人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)，其質量直接反映了企業(yè)人力資源管理的科學化程度和工作水平?？己说哪康?是幫助員工認識自己的潛在能力，并幫助他們發(fā)揮自己的潛力，從而改進他們的工作狀況，確定他們的努力方向和所需培訓的內容，為他們的個人全面發(fā)展提供信息和依據。此外，績效考核還可以確定企業(yè)整體和各部門的工作狀況，發(fā)現(xiàn)工作中的問題，為企業(yè)中人力資源的合理配置和調整提供有效的參考。通過考核，加強員工的責任意識和成果意識，引導員工在本職工作中為企業(yè)整體目標的實現(xiàn)以及企業(yè)持續(xù)發(fā)展作貢獻

47、。通過幫助員工達成工作目標來實現(xiàn)公司營運目標。建立完備的考核制度和嚴格的考核規(guī)程金暉公司目前對員工的績效考核工作還基本停留在粗放管理階段，還沒有形成規(guī)范和完整的考核制度和規(guī)程。完備的制度是考核準確的必要保證。要有規(guī)范的考核流程。要建立溝通制度和反饋制度；考核的目的是幫助員工提高績效，激勵他們更加努力工作。一方面企業(yè)根據考核結果對員工進行獎勵、培訓或交流，另一方面，企業(yè)應將考核結果向員工進行反饋，幫助他們對自己有一個更全面的認識，發(fā)揚優(yōu)點，改善不足，從而改善績效。處理好考核制度與企業(yè)文化的關系。企業(yè)的考核制度應與其企業(yè)文化相適應并且相輔相成?？己酥贫缺仨氝m應企業(yè)文化，否則員工很難接受，也難收到應

48、有的效果。好的考核制度也會促進職工價值觀的變化，對企業(yè)文化有引導作用?？己艘龅焦_、公正，雙向雙贏。建立科學、規(guī)范的考核指標體系。建立立體考核體系，保證考核結果的全面和公正。所謂立體考核體系就是360度考核，包括上級考核、同級評定、下級評定、專家鑒定、員工自評等幾個部分，員工在工作中接觸到的人都有可能成為評估者。建立針對不同崗位特點和對象的考核指標體系；要注意定量指標與定性指標的結合。 （4）加強人員招聘工作員工的招聘：是組織采取一些相應的科學方法尋找、吸引那些有能力、又有興趣到本組織來任職，并從中選出適宜人員予以聘用的過程。招聘也就是選人，是企業(yè)人力資源管理與開發(fā)工作的起點，從企業(yè)新員工的

49、招聘到高層經理的選拔都是該項工作的內容。有多少人可供選擇，選出來的人才是否符合企業(yè)的需要、素質高低，都將影響企業(yè)培訓、使用和留用的效果，當然直接影響企業(yè)的生產經營效率和管理水平。做好選人工作是人力資源管理和開發(fā)工作的第一步。企業(yè)要想招到高素質的人才僅有良好的愿望是不夠的，必須要有一套規(guī)范化的程序。從招聘計劃到廣告、初試、面試、筆試、心理測試等每個步驟都要精心準備和認真策劃。招聘成員的水平高低也直接影響招聘的質量。面對激烈的人才爭奪競爭，招聘的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會造成人才與企業(yè)擦肩而過，影響企業(yè)吸引和招聘高素質的人才。良好的公眾形象是企業(yè)良好的經濟效益和社會效益的綜合體現(xiàn)，良好的形象本身就

50、是一種無形的廣告。在招聘過程中要注意企業(yè)形象的宣傳和維護，加強招聘人員的培訓，提高他們的能力和水平，招聘人員本身就是企業(yè)形象的代表，他們的表現(xiàn)對招聘工作也有非常重要的意義。 （5）加強人力資源管理體系的整合人力資源管理不僅強調各個部分功能的完善和科學，而且應注意整個體系的協(xié)調一致。各個部分不應再是支離破碎的，應強調各個部分的有機結合和相互呼應，從而保證人力資源管理的協(xié)調和系統(tǒng)化，防止出現(xiàn)互相影響，實現(xiàn)人力資源管理體系的整合，使整個體系的功能更加有效。5、人才爭奪企業(yè)發(fā)展需要人力資源的支持。近幾年高等院校相關專業(yè)的人才供給情況不會有較大的變化，人才需求的進一步加大，爭奪人才的競爭勢必進一步加強。

51、金暉公司為了保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要逐步地引進人才。面對激烈的競爭，金暉公司要想招到企業(yè)需要的人才，必須采取有效的措施來加強自身的吸引力，吸引和網羅人才。 （1）提供有競爭力的薪酬水平。人才到企業(yè)工作最基本的目的就是獲得報酬，這是勞動者維持生存和維持勞動力供給的基本需要。高層次的人才也毫不例外。報酬的高低從某種意義上也體現(xiàn)企業(yè)對人才工作和人才價值的認可程度和重視程度。有競爭力的薪酬目前仍是吸引和留住人才的重要因素和手段。目前，金暉公司的薪酬水平較低，常言道：一流薪水，雇一流人員，創(chuàng)一流效益。說的就是這個道理。雖然金錢不是最重要的，在其他情況相近的情況下，較低的薪水很難吸引到一流的人才，而且會導

52、致人才的流失。所以金暉公司要吸引一流的人才，必須提供有競爭力的薪酬水平。 （2）塑造良好企業(yè)公眾形象一個有良好公眾形象、對社會負責的企業(yè)形象本身就是一種無形的廣告。良好的企業(yè)形象是良好的經濟效益和社會效益的體現(xiàn)，也是良好的內部管理和企業(yè)文化的外在表現(xiàn)。管理科學，文化和諧，當然會帶來企業(yè)的良好發(fā)展，個人加盟企業(yè)也會有良好的發(fā)展空間和機會，這本身就構成對人才的巨大吸引力。擁有良好形象的企業(yè)員工，自然會受到社會的尊重和羨慕，也會增加員工自豪感和榮譽感，同樣構成對人才的吸引。 （3）把招聘人才和培養(yǎng)人才結合起來，將招聘工作前移，先下手為強。為企業(yè)擬招聘的對象提供實習、社會實踐和暑期工作的機會，讓他們了

53、解企業(yè)，吸引他們到企業(yè)來工作。 （4）營造良好的用人環(huán)境和留人機制。企業(yè)招來人才，是為了使用人才和留住人才，如果招來人才沒有用好和沒有留住，也就等于沒招。反過來企業(yè)用好人才，留住英才又是企業(yè)招才的基礎，留不住人才的企業(yè)，誰還會感興趣呢？在人才市場競爭如此激烈的時候，企業(yè)要廣納四方英才，更要留住、用好自家的人才。要知人善任，把合適的人放到合適的崗位上去，發(fā)揮最大的人才效用。還要注意發(fā)揮組織的作用，要搞好團隊建設。發(fā)揮團隊作用，不僅可以實現(xiàn)“1+1>2”的效用，而且可以有效防止人才的逆向流動。常言道“鐵打的營盤，流水的兵”。有了好的組織結構和健全的制度，企業(yè)將更加有效地發(fā)揮人才的作用。營造公

54、平競爭的用人環(huán)境和人才脫穎而出的機制。鼓勵內部流動、提倡內部競爭，構造內部人才市場。崗位出現(xiàn)空缺時，優(yōu)先內部招聘。為人才發(fā)揮才能提供機會和舞臺。引導、幫助員工進行職業(yè)生涯設計，把個人發(fā)展與組織目標協(xié)調起來。創(chuàng)造良好的工作生活環(huán)境，關心職工的生活，增強職工的歸屬感，感情留人。6、構筑人力資源開發(fā)體系，加強人力資源開發(fā) （1）構筑人力資源開發(fā)體系，加強培訓工作企業(yè)的員工培訓是指企業(yè)通過教學或實驗等方法促使員工的行為方式在知識、技術、品行、道德等方面有所改進或提高，保證員工能夠按照預期的標準或水平完成所承擔或將要承擔的工作與任務。從某種意義上說，它是企業(yè)人力資源增值的重要途徑，是企業(yè)組織效益提高的重要過程。培訓的核心是開發(fā)員工個人的潛力以提升工作能力和工作績效，開發(fā)組織的潛能以形成相互協(xié)作的精神從而提高組織的整體戰(zhàn)斗力和績效水平。金暉公司在員工培訓方面工作開展得較少，距企業(yè)的發(fā)展和員工的要求相差很遠。高層領導對培訓認識不深、重視不夠，企業(yè)既無專職的培訓人員也無專門的培訓機構，基本沒有開展對員工的系統(tǒng)培訓。一個好的培訓體系培訓內容應