【企業(yè)E化】某咨詢給實(shí)達(dá)做的ERPMRPii實(shí)施案例

1、ERP/MRP II實(shí)施案例 實(shí)施手記之一：甲方乙方漢普咨詢實(shí)達(dá)顧問(wèn)組T50817077-160在面前的，是一份裝訂整齊的文件。甲方：福建實(shí)達(dá)電腦科技有限公司乙方：漢普管理咨詢有限公司為了實(shí)施福建實(shí)達(dá)電腦科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱“實(shí)達(dá)電腦”）iPro計(jì)劃，實(shí)達(dá)電腦計(jì)劃在“業(yè)務(wù)流程重組”的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資金流與物流全面計(jì)算機(jī)化管理，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)向“電子商務(wù)”經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變。為此，甲方擬定在2000年首先完成以“業(yè)務(wù)流程重組”、ERP系統(tǒng)應(yīng)用和“電子商務(wù)”經(jīng)營(yíng)模式為核心內(nèi)容的建設(shè)項(xiàng)目，繼之實(shí)現(xiàn)“客戶關(guān)系管理”、“電子商務(wù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)”等管理內(nèi)容。鑒于漢普管理咨詢有限公司在

2、企業(yè)“業(yè)務(wù)流程重組”、ERP系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用和“電子商務(wù)”應(yīng)用模式等方面提供管理咨詢服務(wù)的能力與經(jīng)驗(yàn)，甲乙雙方愿意本著相互信任、真誠(chéng)合作、共同發(fā)展的原則建立長(zhǎng)期友好合作關(guān)系，并由乙方為甲方的“業(yè)務(wù)流程重組”、ERP系統(tǒng)應(yīng)用和“電子商務(wù)”經(jīng)營(yíng)模式提供咨詢服務(wù)，雙方達(dá)成以下合作協(xié)議。2000年2月21日，實(shí)達(dá)電腦項(xiàng)目正式啟動(dòng)，漢普顧問(wèn)組進(jìn)駐，項(xiàng)目計(jì)劃完成時(shí)間：2000年12月。問(wèn)題：浮出水面實(shí)達(dá)電腦公司成立于1997年9月，當(dāng)年銷售8100臺(tái)，營(yíng)業(yè)額2400萬(wàn)元。1998年，實(shí)達(dá)電腦成為業(yè)界的一匹黑馬，擠入PC市場(chǎng)國(guó)產(chǎn)品牌第五，總體品牌第八。1999年持續(xù)發(fā)展，品牌地位上升到國(guó)產(chǎn)品牌第三，總體品牌第六

3、。家用機(jī)銷量連續(xù)兩年保持第二。1999年率先在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)推出了時(shí)尚家用電腦“世紀(jì)夢(mèng)”系列，取得CCW年度最佳產(chǎn)品獎(jiǎng)，在業(yè)界產(chǎn)生較大影響。在實(shí)達(dá)電腦公司管理層（組織機(jī)構(gòu)圖見(jiàn)下）看來(lái)，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)是容不得絲毫懈怠的。實(shí)達(dá)雖身處國(guó)內(nèi)PC時(shí)尚潮流之前列，但PC的技術(shù)核心掌握在國(guó)外廠商如INTEL，MICROSOFT手中，國(guó)內(nèi)廠商基本上處于組裝的層次，行業(yè)門檻低，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)始終是異常激烈的。公司業(yè)務(wù)的發(fā)展是把雙刃劍，隨之而來(lái)的管理機(jī)構(gòu)日益復(fù)雜、工作流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)日趨增多、對(duì)外的響應(yīng)速度以及對(duì)內(nèi)的溝通效率等等方面的問(wèn)題開(kāi)始浮出水面。對(duì)此，實(shí)達(dá)電腦領(lǐng)導(dǎo)和管理層做出了比較敏銳的反應(yīng)，2000年度一方面努力實(shí)現(xiàn)年銷

4、量再邁一個(gè)臺(tái)階，另一方面，則把如何提高管理水平、提升內(nèi)部營(yíng)運(yùn)能力、通過(guò)“煉內(nèi)功”來(lái)抵御無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的沖擊、為網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)等問(wèn)題，明文寫(xiě)進(jìn)了公司上上下下本年度的重點(diǎn)工作計(jì)劃。人員：重中之重“人”是任何一個(gè)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵，對(duì)于期間長(zhǎng)、難度大的項(xiàng)目則更是如此。在實(shí)達(dá)電腦，公司對(duì)一件事情的重視程度是通過(guò)每個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)體現(xiàn)的。實(shí)達(dá)電腦的項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人蔡福平先生棗實(shí)達(dá)電腦副總經(jīng)理，同時(shí)任企劃部總監(jiān)，分管財(cái)務(wù)部、綜合管理部、信息管理部棗本年度考核結(jié)果的60%就來(lái)自于本項(xiàng)目的進(jìn)展與成果，“考核不合格的結(jié)果就是部門重組、待崗處理”。于是，如何搭建合適的班子來(lái)進(jìn)行這個(gè)指標(biāo)的順利分解就成了他首先關(guān)心的問(wèn)題。

5、而對(duì)于咨詢公司來(lái)說(shuō)，則同樣關(guān)注能否通過(guò)建設(shè)性的協(xié)同工作，實(shí)現(xiàn)“外力推動(dòng)”與“內(nèi)力驅(qū)動(dòng)”的有機(jī)結(jié)合，力圖避免因組織不善、推動(dòng)不力而造成的項(xiàng)目損失。經(jīng)過(guò)協(xié)商討論，互相聽(tīng)取意見(jiàn)，雙方共同確定了如下的人員組織結(jié)構(gòu)：1、 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組小組組長(zhǎng)：賈紅兵（總經(jīng)理）小組成員：鄧宗煌（常務(wù)副總，營(yíng)銷事業(yè)部總監(jiān)）、高龍（副總經(jīng)理，銷售事業(yè)部總監(jiān)）、陳文立（副總經(jīng)理，生產(chǎn)制造事業(yè)部總監(jiān)）、蔡福平（副總經(jīng)理，企劃部總監(jiān)）、陳建（研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)）、張后啟（漢普咨詢首席顧問(wèn)，實(shí)達(dá)項(xiàng)目總監(jiān)）項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的主要工作：制定方針策略，指導(dǎo)項(xiàng)目推進(jìn)小組； 審定項(xiàng)目目標(biāo)、范圍及評(píng)價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)； 批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃、監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程； 解決項(xiàng)目推

6、進(jìn)小組不能解決的問(wèn)題； 研究確立企業(yè)業(yè)務(wù)流程與組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化與重組； 審批新系統(tǒng)的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程，保證項(xiàng)目能夠正常進(jìn)行； 其中，咨詢公司項(xiàng)目總監(jiān)的職責(zé)有：對(duì)項(xiàng)目中各種意外、困難情況提出咨詢意見(jiàn)，避免項(xiàng)目方向發(fā)生大的偏差，幫助項(xiàng)目得以順利、高效地運(yùn)行。 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的例會(huì)制度為：每階段舉行一次例會(huì)，聽(tīng)取項(xiàng)目推進(jìn)小組的工作匯報(bào)；項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)還需經(jīng)常關(guān)心、參與和指導(dǎo)項(xiàng)目工作，及時(shí)處理各種問(wèn)題；日常的協(xié)調(diào)工作由蔡福平負(fù)責(zé)；領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)持續(xù)關(guān)注以下重點(diǎn)問(wèn)題：人的協(xié)調(diào)、流程優(yōu)化與信息化建設(shè)的必要性與緊要性、投入與效益的關(guān)系。2、 項(xiàng)目推進(jìn)小組小組組長(zhǎng)：蔡福平小組成員：王齊勤（銷售事業(yè)部副總監(jiān)）、蘇初

7、文（生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)）、林新（營(yíng)銷事業(yè)部副總監(jiān)）、陳世丹（銷售事業(yè)部總監(jiān)助理）、陳沈明（研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)助理）、楊慶鑾（財(cái)務(wù)部經(jīng)理）、陳威（商務(wù)部經(jīng)理）、戴志堅(jiān)（采購(gòu)部經(jīng)理）、傅莉萍（綜合管理部經(jīng)理）、林朝（綜合管理部副經(jīng)理，全程負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程重組階段的具體協(xié)調(diào)工作）、謝豫川（信息管理部經(jīng)理，全程負(fù)責(zé)ERP實(shí)施階段的具體協(xié)調(diào)工作、ERP實(shí)施硬件環(huán)境的建設(shè)）、王玉榮(漢普咨詢實(shí)達(dá)項(xiàng)目組組長(zhǎng))項(xiàng)目推進(jìn)小組的主要工作有：制定項(xiàng)目計(jì)劃，保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)； 指導(dǎo)、組織和推動(dòng)各職能組的工作； 組織和開(kāi)展調(diào)查分析工作，對(duì)流程優(yōu)化的問(wèn)題提出解決方案和建議； 組織和開(kāi)展企業(yè)各級(jí)人員的管理培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)，擔(dān)負(fù)起教員

8、的工作； 主持制定新的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程； 提交各階段的工作成果報(bào)告，向領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)并匯報(bào)工作。 項(xiàng)目推進(jìn)小組的例會(huì)制度為：至少每半月一次例會(huì)；為了保證項(xiàng)目實(shí)施，項(xiàng)目推進(jìn)小組組長(zhǎng)與成員必須事前有所安排，保證有足夠的時(shí)間與精力投入到項(xiàng)目中；日常的協(xié)調(diào)工作由謝豫川負(fù)責(zé)。3、 項(xiàng)目職能小組財(cái)務(wù)組 銷售組 生產(chǎn)組 采購(gòu)組 管理組 組長(zhǎng)：楊慶鑾 組長(zhǎng)：陳威 組長(zhǎng)：謝金寶生（制造部經(jīng)理） 組長(zhǎng)：戴志堅(jiān) 組長(zhǎng)：傅莉萍 組員：相應(yīng)職能的關(guān)鍵崗位 業(yè)務(wù)職能組的主要工作有：研究本部門或領(lǐng)域流程優(yōu)化與重組的方法和步驟 明確本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)對(duì)軟件功能與性能的需求，提出本部門或領(lǐng)域與其他部門或領(lǐng)域相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)對(duì)軟件的需求

9、； 掌握與本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)有關(guān)的軟件功能，準(zhǔn)備并錄入數(shù)據(jù)； 培訓(xùn)本部門或領(lǐng)域的相關(guān)人員； 參加制定工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程； 做好系統(tǒng)切換，運(yùn)行新系統(tǒng)。 4、咨詢顧問(wèn)職能組組長(zhǎng)：王玉榮成員：彭政策（BPR咨詢顧問(wèn)）、吳寶成（ERP實(shí)施顧問(wèn)）、衛(wèi)曉東（ERP實(shí)施顧問(wèn)）、董蕊（ERP實(shí)施顧問(wèn)）、于筱靜（ERP實(shí)施顧問(wèn)）咨詢顧問(wèn)職能組的主要工作有：主持項(xiàng)目的管理與培訓(xùn)工作； 負(fù)責(zé)流程調(diào)查分析與優(yōu)化重組工作； 負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)的分步實(shí)施工作； 對(duì)推進(jìn)組、職能組與IT職能組工作進(jìn)展給出咨詢意見(jiàn)。 5、IT職能組組長(zhǎng)：謝豫川成員：信息管理部業(yè)務(wù)骨干IT職能組的主要工作有：配合流程調(diào)查分析、優(yōu)化重組、ERP分步實(shí)施

10、的工作； 推動(dòng)培訓(xùn)工作； 負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，保證導(dǎo)入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時(shí)和完整； 逐漸熟悉新的系統(tǒng)，為將來(lái)的輔助維護(hù)工作做準(zhǔn)備。 項(xiàng)目推進(jìn)小組的例會(huì)制度為：各職能組應(yīng)隨時(shí)研究工作，對(duì)項(xiàng)目推進(jìn)小組負(fù)責(zé)并匯報(bào)工作。值得注意的是，實(shí)達(dá)項(xiàng)目的一線人員不是來(lái)自IT部門。項(xiàng)目啟動(dòng)一段時(shí)間之后，我們會(huì)聽(tīng)到一些業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理這樣問(wèn)：“咦，怎么今天ERP不開(kāi)會(huì)了？”整個(gè)項(xiàng)目在這里被統(tǒng)稱為了“ERP”，雖不確切，倒也簡(jiǎn)單明了。從一開(kāi)始，整個(gè)項(xiàng)目的人員組織結(jié)構(gòu)就把業(yè)務(wù)部門“界定”在了項(xiàng)目的一線，IT部門重在技術(shù)實(shí)現(xiàn)與協(xié)調(diào)維護(hù)工作，難怪他們自覺(jué)或不自覺(jué)地已經(jīng)把項(xiàng)目工作當(dāng)作了份內(nèi)的一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)。就我們咨詢顧問(wèn)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，這與其

11、他企業(yè)當(dāng)中普遍存在的以IT部門主導(dǎo)的做法相比，是有很大不同的，要做到這一點(diǎn)當(dāng)然需要在領(lǐng)導(dǎo)層和管理干部的時(shí)間投入方面確實(shí)下一番功夫。這種“明星陣容”，實(shí)質(zhì)上是從一開(kāi)始就宣布了“本項(xiàng)目只能成功、不能失敗”。下一步，我們知道，應(yīng)該是根據(jù)工作計(jì)劃，“按部就班”地投入工作了。AMT版權(quán)所有 ERP/MRP II實(shí)施案例 實(shí)施手記之二：課堂熱鬧開(kāi)了漢普咨詢實(shí)達(dá)顧問(wèn)組T50817077-160一、兩組數(shù)據(jù)關(guān)于項(xiàng)目管理，有這樣兩組研究資料：1.資料來(lái)源：Garden Research Group 1997。研究結(jié)論：在美國(guó)，90% 的高科技項(xiàng)目未能在規(guī)定的時(shí)間和預(yù)算內(nèi)完成。圖表數(shù)據(jù)

12、：（美國(guó)高科技項(xiàng)目完成情況統(tǒng)計(jì)）2.資料來(lái)源：KPMG 1997。研究結(jié)論：項(xiàng)目計(jì)劃很大程度上決定了項(xiàng)目成功或者失敗。圖表數(shù)據(jù)：（項(xiàng)目失敗的主要原因及其存在概率統(tǒng)計(jì)。Y軸：項(xiàng)目失敗的主要原因。X軸：原因的存在概率統(tǒng)計(jì)值）對(duì)于實(shí)達(dá)電腦管理咨詢項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目計(jì)劃自然也應(yīng)當(dāng)成為“眾矢之的”?，F(xiàn)實(shí)情況是：項(xiàng)目時(shí)間跨度較長(zhǎng)，來(lái)自人員、觀念、軟件、硬件等方面的影響都客觀存在，那么，如何使項(xiàng)目計(jì)劃兼有指導(dǎo)性和靈活性呢？這個(gè)問(wèn)題引起了項(xiàng)目雙方的關(guān)注。二、計(jì)劃結(jié)構(gòu)實(shí)達(dá)電腦項(xiàng)目采取“三級(jí)計(jì)劃、兩級(jí)滾動(dòng)”的計(jì)劃體系。三級(jí)計(jì)劃，指項(xiàng)目計(jì)劃、階段計(jì)劃、周工作計(jì)劃。兩級(jí)滾動(dòng)，指階段計(jì)劃根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃滾動(dòng)、周工作計(jì)劃根據(jù)階段

13、計(jì)劃滾動(dòng)。即形成了這樣的計(jì)劃結(jié)構(gòu)：具體來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目計(jì)劃：以合同為依據(jù)而制定，應(yīng)明確項(xiàng)目各階段的名稱、工作起止時(shí)間、工作內(nèi)容、預(yù)期目標(biāo)等等。該計(jì)劃于項(xiàng)目正式啟動(dòng)前雙方確認(rèn)，傳送至項(xiàng)目推進(jìn)小組成員（由于實(shí)達(dá)電腦高度應(yīng)用了OUTLOOK辦公環(huán)境，所以可以做到確認(rèn)后隨即傳送與接收）。在整個(gè)項(xiàng)目期間，該計(jì)劃極謹(jǐn)慎地變更。 階段計(jì)劃：具體對(duì)應(yīng)于實(shí)達(dá)電腦項(xiàng)目的三個(gè)大的階段，即業(yè)務(wù)流程重組、ERP系統(tǒng)實(shí)施、電子商務(wù)方案應(yīng)用。應(yīng)明確各階段工作內(nèi)容內(nèi)容、各階段任務(wù)分解與詳細(xì)任務(wù)描述、各任務(wù)起止時(shí)間、相關(guān)工作報(bào)告、實(shí)達(dá)協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容（落實(shí)到部門或崗位）、具體咨詢顧問(wèn)、計(jì)劃工作日或工作小時(shí)。該計(jì)劃于各階段工作正

14、式啟動(dòng)前雙方確認(rèn)，傳達(dá)到項(xiàng)目推進(jìn)小組、職能小組。對(duì)于各階段的工作關(guān)鍵路線上的任務(wù)起止時(shí)間、涉及多方的協(xié)同工作、工作報(bào)告，應(yīng)謹(jǐn)慎變更。 周工作計(jì)劃：根據(jù)階段計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行進(jìn)度而制定，于每周四確認(rèn)下一周的各項(xiàng)任務(wù)、詳細(xì)時(shí)間與地點(diǎn)、任務(wù)目的與預(yù)期效果的進(jìn)一步說(shuō)明、實(shí)達(dá)協(xié)同人員及協(xié)同工作內(nèi)容（落實(shí)到具體人）、具體咨詢顧問(wèn)、計(jì)劃工作小時(shí)。周五前，將計(jì)劃傳送至項(xiàng)目推進(jìn)小組、職能小組，要求接收人每周五保證接收，以合理安排各自在下周的業(yè)務(wù)工作時(shí)間，避免日常業(yè)務(wù)與項(xiàng)目工作的相互沖突。 這些計(jì)劃，其實(shí)是給出了整個(gè)項(xiàng)目的坐標(biāo)系，X軸是未來(lái)的時(shí)間，Y軸是未來(lái)應(yīng)完成的工作成果。整個(gè)項(xiàng)目期間，每個(gè)相關(guān)人都應(yīng)該關(guān)注：按照計(jì)

15、劃，我“應(yīng)該”在什么位置？我“實(shí)際”才走到什么位置？如果存在差異，我可以使用哪些資源來(lái)彌補(bǔ)進(jìn)度直至趕上？三、培訓(xùn)課堂現(xiàn)場(chǎng)根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組階段工作計(jì)劃”以及相關(guān)周工作計(jì)劃，第一項(xiàng)任務(wù)開(kāi)始執(zhí)行：“業(yè)務(wù)流程重組（BPR）與企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）理念培訓(xùn)”，為期兩天，漢普咨詢張后啟博士、王玉榮授課。作為周工作計(jì)劃的附件，事前公布了如下的培訓(xùn)提要： 每講主題 關(guān)注的問(wèn)題 一、 業(yè)務(wù)流程重組：一場(chǎng)新的管理革命 企業(yè)的生存環(huán)境已經(jīng)并正在發(fā)生著深刻變化。企業(yè)是否已經(jīng)悄然落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？ 美國(guó)企業(yè)在IT應(yīng)用上所投入的10,000億美金并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，中國(guó)企業(yè)20年來(lái)在MIS/MRP II上80億的花費(fèi)也被

16、稱為打了水漂，企業(yè)是否也有過(guò)“IT黑洞”的親身體驗(yàn)？ 如何才能擺脫“IT黑洞”的巨大吞噬力？業(yè)務(wù)流程重組是否也是一時(shí)的管理時(shí)尚？為什么說(shuō)“業(yè)務(wù)流程重組與ERP的結(jié)合”是現(xiàn)代企業(yè)管理最完美的結(jié)合？ 二、 業(yè)務(wù)流程重組的核心思想和實(shí)施方法 為了保證“改善”而不是“改亂”甚至“改死”， 業(yè)務(wù)流程重組有哪些核心思想是值得企業(yè)借鑒的？應(yīng)該在業(yè)務(wù)流程重組中尊重并活用哪些實(shí)施原則？ 如何從理解、理順現(xiàn)有流程入手，進(jìn)而系統(tǒng)化改造原有流程、全新設(shè)計(jì)新流程，并建立起不斷適應(yīng)變革的持續(xù)優(yōu)化機(jī)制？ 業(yè)務(wù)流程重組的應(yīng)用現(xiàn)狀怎樣？如何理解這些成??？ 三、 ERP的演變、管理內(nèi)核與最新進(jìn)展 企業(yè)信息管理系統(tǒng)從MIS、MRP

17、，到MRP II、ERP、iERP，他們有什么兩兩不同？ 進(jìn)入ERP系統(tǒng)的各個(gè)功能區(qū)，如銷售管理、生產(chǎn)管理、成本管理、財(cái)務(wù)管理等等，企業(yè)希望ERP帶來(lái)哪些方面的改進(jìn)？ 四、 ERP系統(tǒng)應(yīng)用的需求分析與軟件選型 “知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)應(yīng)具備或加強(qiáng)哪些條件？ 不同的生產(chǎn)類型對(duì)ERP提出了哪些不同要求？實(shí)達(dá)所在的PC行業(yè)有哪些特點(diǎn)是ERP選型不容忽視的？如何選擇適合于企業(yè)現(xiàn)實(shí)與未來(lái)發(fā)展的ERP系統(tǒng)？ 五、 ERP系統(tǒng)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)防范、效益評(píng)估及典型應(yīng)用案例分析 為什么買了ERP軟件以后，還需要由專業(yè)人員進(jìn)行逐步實(shí)施？在整個(gè)實(shí)施過(guò)程中，有哪些經(jīng)驗(yàn)是可以借鑒的，并指導(dǎo)企業(yè)在實(shí)際工作中少走

18、彎路、減少失誤？ 吃一塹，長(zhǎng)一智。結(jié)合我國(guó)應(yīng)用MRP II/ERP的歷史，如何才能盡早識(shí)別并有效防范各種風(fēng)險(xiǎn)？ 對(duì)ERP系統(tǒng)的投入是否產(chǎn)生了實(shí)在的效益？如何進(jìn)行評(píng)估？ 這次培訓(xùn)的對(duì)象包括實(shí)達(dá)電腦全體中層以上干部以及關(guān)鍵崗位的業(yè)務(wù)骨干。對(duì)于大多數(shù)出席者來(lái)說(shuō)，BPR、ERP都是新鮮事物，而且短時(shí)間內(nèi)還看不見(jiàn)、摸不著，時(shí)不時(shí)響起的各種手機(jī)鈴聲確實(shí)也讓人忍不住東張西望。如何讓這些拗口的英文名詞“動(dòng)”起來(lái)？首先，還得讓習(xí)慣于只用“耳朵”來(lái)聽(tīng)課的受眾“動(dòng)”起來(lái)：請(qǐng)上臺(tái)來(lái)，“看圖說(shuō)話”。借助一些形象的漫畫(huà)來(lái)表達(dá)BPR的原則與思想，說(shuō)錯(cuò)了漫畫(huà)里的卡通動(dòng)物是“青蛙”還是“牛蛙”不要緊，只要能要緊的來(lái)一句：這張漫

19、畫(huà)的意思在于，“企業(yè)的各種流程，不該為了改變而變，而是要為了改進(jìn)而變”。 課堂游戲。培訓(xùn)教師只公布游戲的題目，發(fā)給課堂里每人一張小紙條，每張紙條上都寫(xiě)著一條信息，看上去好象是破解游戲題目的關(guān)鍵條件，其實(shí)有些紙條不過(guò)是“垃圾數(shù)據(jù)”和“干擾信息”。 怎樣快速而準(zhǔn)確地利用這些條件，找到游戲題目的答案呢？可以采取完全不同的游戲組織方法：或者，30個(gè)人都不忘強(qiáng)調(diào)自己手中的條件最重要，結(jié)果可能大家吵成一鍋粥；或者，選一名“精英”來(lái)收攏所有的條件，全權(quán)代理，其他人去抽根煙提提神，“事不關(guān)己，高高掛起”。其實(shí)，游戲的答案本身是次要的，培訓(xùn)學(xué)員采取什么樣的方法來(lái)找到答案才是關(guān)鍵。這里，強(qiáng)調(diào)的是：“根據(jù)一個(gè)目標(biāo)（

20、找到游戲題目的答案），采取適宜的組織方式，合理分解整個(gè)任務(wù)，各方協(xié)同工作，最終取得目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”。 培訓(xùn)最后的案例分析是“A公司某企業(yè)管理系統(tǒng)的失敗”，案例詳細(xì)資料后面附有兩道分析題目：（I）為什么A公司企業(yè)管理系統(tǒng)走向失?。浚↖I）如果要避免失敗，可以采取哪些措施？項(xiàng)目一開(kāi)始就討論失敗，好象有點(diǎn)掃興，可課堂里卻熱鬧開(kāi)了。討論規(guī)則公布如下：1、參加者分為四個(gè)小組，每組選舉組長(zhǎng)、發(fā)言人、評(píng)論員、計(jì)時(shí)員各一名。2、分組討論20分鐘，確定組名、標(biāo)識(shí)（隊(duì)歌、隊(duì)旗不做要求）。3、第一組組長(zhǎng)介紹組名、標(biāo)識(shí)、組內(nèi)成員。4、第一組發(fā)言人談對(duì)案例后面提出的兩個(gè)問(wèn)題的觀點(diǎn)，時(shí)間6分鐘。第一組計(jì)時(shí)員注意計(jì)時(shí)。發(fā)言人回

21、到座位，本組熱烈鼓掌。5、第二組評(píng)論員對(duì)第一組發(fā)言人發(fā)表評(píng)論，時(shí)間3分鐘，第二組計(jì)時(shí)員注意計(jì)時(shí)。6、依次類推，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)述各組表現(xiàn)，總結(jié)此次培訓(xùn)。案例分析的白熱化是在論證“哪個(gè)組的標(biāo)識(shí)是最佳標(biāo)識(shí)”這個(gè)問(wèn)題上，經(jīng)過(guò)認(rèn)真比較，捧得桂冠的是第二組成員、實(shí)達(dá)電腦生產(chǎn)制造部經(jīng)理謝金寶生創(chuàng)意的如下標(biāo)識(shí)：取名：“夢(mèng)想”寓意：實(shí)達(dá)1999年率先推出的時(shí)尚家用電腦“世紀(jì)夢(mèng)”系列獲得CCW年度最佳產(chǎn)品獎(jiǎng)，榮譽(yù)面前再接再勵(lì)，新的一年再創(chuàng)新高。在對(duì)案例的分析方面，第四組對(duì)全面深入的闡述給培訓(xùn)教師留下了深刻印象，發(fā)言人、評(píng)論員等多角色一人扮演的“精簡(jiǎn)”作風(fēng)更是搏得滿場(chǎng)的掌聲。一問(wèn)，原來(lái)是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組主要成員、實(shí)達(dá)電腦副總

22、經(jīng)理、生產(chǎn)制造事業(yè)部總監(jiān)陳文立先生，有著幾十年的工作經(jīng)驗(yàn)，并親自領(lǐng)導(dǎo)了實(shí)達(dá)電腦ISO9000質(zhì)量體系建設(shè)的順利通過(guò)與深入貫徹。不錯(cuò)，ISO9000與BPR的關(guān)系，將是項(xiàng)目馬上要面對(duì)和解決的一個(gè)問(wèn)題。（未完待續(xù)） ERP/MRP II實(shí)施案例 實(shí)施手記之三：拼圖游戲的兩塊拼板漢普咨詢實(shí)達(dá)顧問(wèn)組T50817077-160美國(guó)生產(chǎn)與控制協(xié)會(huì)（APICS）1998年出版的第九版APICS詞典中（注：其序言譯稿見(jiàn)于IT經(jīng)理世界1999年第*期）有這樣一段話：“我們眼中所見(jiàn)的APICS知識(shí)體系的每個(gè)部分，都只能是拼圖游戲中的一塊拼板。我們看見(jiàn)了包裝盒上的完整圖畫(huà)棗也就是將來(lái)拼成

23、的樣子棗我們?cè)诳紤]如何才能把這些拼板一一湊起來(lái)。”這個(gè)比喻說(shuō)的是什么呢？所謂APICS知識(shí)體系的每個(gè)部分，可以是指企業(yè)資源管理領(lǐng)域的各項(xiàng)理論、技術(shù)與方法，如全面質(zhì)量管理（TQM）、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）、約束理論（TOC，其較詳細(xì)的介紹見(jiàn)于IT經(jīng)理世界2000年第3、4期）等等。關(guān)于這些單個(gè)“拼板”的論文與著述，世界各國(guó)都為數(shù)不少，并且在各自的研究方向上不斷數(shù)學(xué)化、公式化、模型化。而在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)環(huán)境中，往往是多種方法與工具的綜合運(yùn)用，企業(yè)越是善于接受并應(yīng)用新觀念、新技術(shù)，情況就越是如此。所以，一些問(wèn)題自然涌現(xiàn)出來(lái)，比如，MRP的“推式生產(chǎn)”與JIT的“拉式生產(chǎn)”如何在不同層次聯(lián)合應(yīng)用呢？再比

24、如，TOC強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的非瓶頸資源不是改進(jìn)的要點(diǎn)，哪怕一時(shí)閑置浪費(fèi)也不會(huì)影響企業(yè)的“利潤(rùn)產(chǎn)出率（Throughput）”，這與成本管理的種種原則是否矛盾？等等。相對(duì)來(lái)說(shuō)，關(guān)于如何才能把這些“拼板”湊起來(lái)?xiàng)椉丛鯓釉谄髽I(yè)中綜合應(yīng)用多種資源管理的理論、方法和技術(shù)棗這方面的研究資料與相關(guān)成果一直為數(shù)尚少，于是引發(fā)了篇頭APICS的關(guān)注和思考。在實(shí)達(dá)項(xiàng)目，我們也聽(tīng)到了類似的疑問(wèn)：實(shí)達(dá)電腦公司已通過(guò)ISO9000認(rèn)證，業(yè)務(wù)流程重組BPR所帶來(lái)的變化會(huì)不會(huì)有悖于質(zhì)量規(guī)范，對(duì)ISO9000復(fù)審造成沖擊呢？在“業(yè)務(wù)流程描述”階段進(jìn)行業(yè)務(wù)流程描述方法的培訓(xùn)時(shí)，我們對(duì)到會(huì)的項(xiàng)目推進(jìn)小組與職能小組的人員，從以下幾方面回

25、答了上面的問(wèn)題：1.兩者的聯(lián)系ISO9000的文件結(jié)構(gòu)包括：質(zhì)量手冊(cè)、程序文件、工藝文件和質(zhì)量記錄等。其中，程序文件突出體現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程處理的思想，對(duì)某項(xiàng)工作的流轉(zhuǎn)關(guān)系做了相當(dāng)詳盡的規(guī)定。所以，BPR在業(yè)務(wù)流程描述階段可以把ISO文件信息作為重要參考，與通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)訪談、調(diào)查問(wèn)卷等方法所得到的有關(guān)企業(yè)現(xiàn)狀的信息進(jìn)行相互映證，從而可以較迅速、全面地了解企業(yè)運(yùn)作。另一方面，已進(jìn)行ISO質(zhì)量認(rèn)證的企業(yè)的員工往往對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行描述的能力比較強(qiáng)，可以大大方便項(xiàng)目各方之間的溝通。ISO與BPR都強(qiáng)調(diào)，通過(guò)協(xié)同各部門的活動(dòng)提高企業(yè)的整體效益。從這一點(diǎn)看，二者沒(méi)有根本性沖突，能夠互相為對(duì)方的順利開(kāi)展鋪平道路。2.兩者的

26、區(qū)別簡(jiǎn)言之，ISO與BPR一個(gè)重在“規(guī)范”，一個(gè)重在“優(yōu)化”。BPR的根本思路在于，通過(guò)對(duì)流程中的非增值環(huán)節(jié)進(jìn)行清除（Eliminate）、簡(jiǎn)化(Simplify)、整合(Intergrate)、自動(dòng)化(Automate)，即ESIA來(lái)提高流程效率，使得流程更加合理與容易操作。企業(yè)運(yùn)營(yíng)中存在的內(nèi)部往返搬運(yùn)、冗余審核、手工匹配來(lái)自不同部門的多種單據(jù)等做法，按照“做了的一定要寫(xiě)，寫(xiě)了的一定要做”的原則，在ISO中仍然可以被“規(guī)范”下來(lái)，只要不對(duì)質(zhì)量產(chǎn)生危害。而用BPR的思想來(lái)看，客戶不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)做了這些活動(dòng)而愿意額外付費(fèi)（即“非增值環(huán)節(jié)”），它們應(yīng)該是流程改進(jìn)時(shí)關(guān)注的要點(diǎn)。3.兩者的結(jié)合從長(zhǎng)期來(lái)看

27、，ISO與BPR可以在企業(yè)內(nèi)相輔相成地持續(xù)發(fā)展。一方面，ISO對(duì)質(zhì)量體系的及時(shí)維護(hù)與更新提出了嚴(yán)格要求，以反映企業(yè)質(zhì)量活動(dòng)運(yùn)作的變化，復(fù)審時(shí)將考察這些變化是否符合ISO認(rèn)證的要求。所以，ISO文件是動(dòng)態(tài)的，它反映了企業(yè)質(zhì)量活動(dòng)的持續(xù)發(fā)展。另一方面，從對(duì)現(xiàn)狀流程進(jìn)行描述開(kāi)始，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題點(diǎn)，找到改進(jìn)后的目標(biāo)流程，BPR為企業(yè)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進(jìn)給出了方向和手段，它同時(shí)關(guān)注如何通過(guò)崗位職責(zé)的合理設(shè)置、績(jī)效考核指標(biāo)的切實(shí)應(yīng)用、管理制度的不斷規(guī)范來(lái)保證目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的真正實(shí)現(xiàn)。因此，兩者構(gòu)成了企業(yè)“臺(tái)階式發(fā)展”的圖景：通過(guò)BPR在垂直方向的優(yōu)化與提升，推動(dòng)ISO體系在更有效率的層次進(jìn)行“規(guī)范”；通過(guò)ISO在水

28、平方面的“規(guī)范”，促使目標(biāo)業(yè)務(wù)流程落到實(shí)處，為再一次的“優(yōu)化”鞏固基礎(chǔ)。在人員安排上，實(shí)達(dá)項(xiàng)目推進(jìn)小組與項(xiàng)目職能小組特意包括了一些曾經(jīng)深入?yún)⒓恿薎SO質(zhì)量體系建設(shè)工作的人員，比如項(xiàng)目推進(jìn)小組副組長(zhǎng)、銷售事業(yè)部副總監(jiān)王齊勤就曾經(jīng)是ISO建設(shè)的重要負(fù)責(zé)人之一，他們對(duì)ISO的要求、企業(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀有著比較清楚的認(rèn)識(shí)，從而有力保證了ISO與BPR這兩塊“拼板”的順利結(jié)合。這次業(yè)務(wù)流程描述方法的培訓(xùn)會(huì)，仍然是制造部經(jīng)理謝金寶生早早地第一個(gè)來(lái)簽到，這位年輕人認(rèn)真踏實(shí)的工作作風(fēng)給我們留下了深刻印象。他開(kāi)玩笑地說(shuō)，“其他人也應(yīng)該早點(diǎn)到嘛，學(xué)會(huì)一種畫(huà)流程的好方法，將來(lái)好找工作嘛?！睂?shí)達(dá)就是彌漫著這樣一種輕松的空

29、氣，這話被領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)到也不妨事，下屬干好干壞工作中見(jiàn)，很少因?yàn)槟木湓挕胺干稀本徒o員工穿了小鞋，怪不得蔡福平的下屬喊他“老蔡”，蘇初文的下級(jí)喊他“小蘇”呢。不過(guò)，謝金寶生的這句話也在我們的預(yù)料之中，“業(yè)務(wù)流程描述”有時(shí)就被理解為“畫(huà)流程”，關(guān)于這一點(diǎn)，我們?cè)跁?huì)上就“為什么要做業(yè)務(wù)流程描述”做了以下的說(shuō)明：首先，“業(yè)務(wù)流程描述”的具體描述方法、符號(hào)體系只是操作層面的問(wèn)題，是“形而下”的，究竟在“畫(huà)流程”時(shí)把一個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)表示成“矩形”還是“平行四邊形”其實(shí)并不重要，真正重要、“形而上”的，是從“業(yè)務(wù)流程描述”這個(gè)階段，開(kāi)始從咨詢公司到企業(yè)的第一步“知識(shí)轉(zhuǎn)移”。實(shí)達(dá)項(xiàng)目總歸是有截止時(shí)間的，而實(shí)達(dá)管理的長(zhǎng)期

30、提升卻應(yīng)永遠(yuǎn)有高素質(zhì)的人員來(lái)開(kāi)展下去。通過(guò)咨詢顧問(wèn)與企業(yè)人員的協(xié)同工作，除了生成一份關(guān)于企業(yè)現(xiàn)狀流程的描述文檔之外，更深遠(yuǎn)的影響在于，培養(yǎng)出一批既熟悉企業(yè)現(xiàn)狀，又能運(yùn)用“面向流程”的觀點(diǎn)來(lái)思考問(wèn)題的企業(yè)骨干，推動(dòng)他們?cè)凇皹I(yè)務(wù)流程改進(jìn)”的階段更主動(dòng)、更負(fù)責(zé)地運(yùn)用流程改進(jìn)的種種工具來(lái)思考問(wèn)題、分析問(wèn)題，成為在長(zhǎng)期推動(dòng)企業(yè)流程運(yùn)作水平不斷提升的中堅(jiān)力量。思想上的問(wèn)題解決了，工作自然會(huì)有勁頭。我們把實(shí)達(dá)現(xiàn)狀流程分為計(jì)劃、銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、庫(kù)存、財(cái)務(wù)、管理七大類，每大類采取自頂向下逐層分解的方法，例如“生產(chǎn)總流程”由若干可以繼續(xù)分解的“流程”和不可繼續(xù)分解的“活動(dòng)”組成，其中的“生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)流程”又可以

31、繼續(xù)分解為“特殊生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)子流程”與“標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)子流程”等等。看來(lái)，能把業(yè)務(wù)現(xiàn)狀清清楚楚地映射到這樣的一個(gè)結(jié)構(gòu)上，也不是一件隨便想想的事兒。這不，項(xiàng)目推進(jìn)小組副組長(zhǎng)、生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)蘇初文在對(duì)下屬發(fā)話了：“生產(chǎn)和庫(kù)存方面的總流程我親自來(lái)描述，我估計(jì)你們也理不清楚，等我把子流程分解好了，你們來(lái)描述子流程，做好了拿到我這里看看對(duì)不對(duì)，下星期交，好，散會(huì)！”（未完待續(xù)） ERP/MRP II實(shí)施案例 實(shí)施手記之七：業(yè)務(wù)流程重組階段大事記漢普咨詢實(shí)達(dá)顧問(wèn)組T50817077-160在目標(biāo)流程專案討論會(huì)上，項(xiàng)目組人員對(duì)目標(biāo)流程逐漸達(dá)成了共識(shí)，這些流程涉及計(jì)劃、采購(gòu)

32、、生產(chǎn)、新品開(kāi)發(fā)、物料清單、銷售、庫(kù)存、財(cái)務(wù)、管理等九個(gè)大類。為了更加深入、清晰地表述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程中的各項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)容、活動(dòng)的承擔(dān)者、活動(dòng)之間的流轉(zhuǎn)關(guān)系、活動(dòng)的觸發(fā)條件，每個(gè)大類的流程是呈“樹(shù)”狀分解的，即“總流程-多級(jí)子流程基本活動(dòng)”的多層次結(jié)構(gòu)。以銷售類目標(biāo)流程為例，它的多層次結(jié)構(gòu)為：（其中，SD表示流程的類別為“銷售”，“1.3.1”是流程編號(hào)，“訂單評(píng)審流程”是流程名稱）福建實(shí)達(dá)電腦科技有限公司管理白皮書(shū)（下簡(jiǎn)稱管理白皮書(shū)）是實(shí)達(dá)項(xiàng)目“業(yè)務(wù)流程重組”階段的階段性文檔。因?yàn)樗谡麄€(gè)項(xiàng)目中起到“承上啟下”的重要作用，所以我們?cè)谶@里把這份工作成果的結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)述一下。管理白皮書(shū)分七個(gè)部分，分別是：1

33、. 綜述。包括管理白皮書(shū)的組成結(jié)構(gòu)、階段目標(biāo)、階段工作清單、階段文檔清單。2.企業(yè)理念與定位。明確福建實(shí)達(dá)電腦科技有限公司的企業(yè)核心理念與發(fā)展定位。3.管理模式。明確福建實(shí)達(dá)電腦科技有限公司的管理架構(gòu)與建設(shè)方向。4. 業(yè)務(wù)流程描述。包括目標(biāo)業(yè)務(wù)流程目錄清單、各業(yè)務(wù)流程的描述（含流程圖、必要的文字描述）。5.崗位職責(zé)描述。包括崗位職責(zé)目錄清單、各崗位領(lǐng)導(dǎo)或參加的主要流程、各崗位職責(zé)描述、崗位技能及態(tài)度要求、績(jī)效考核指標(biāo)。6.部門職責(zé)描述。包括部門職責(zé)目錄清單、各部門領(lǐng)導(dǎo)或參加的主要流程、各部門職責(zé)描述、績(jī)效考核指標(biāo)。7.管理制度。規(guī)范行政、人事、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、研發(fā)等環(huán)節(jié)的運(yùn)作，做到企業(yè)運(yùn)營(yíng)有章可循。在開(kāi)展“業(yè)務(wù)流程重組”階段各項(xiàng)工作的過(guò)程中，整個(gè)工作是節(jié)奏緊張而富