年影響中國企業(yè)的十大管理思想及實(shí)踐思考

1、2004 年影響中國企業(yè)的十大治理思想及實(shí)踐摸索1 、繼任者方案近些年來，以ge 公司首席執(zhí)行官杰克；韋爾奇讓位，新ceo 伊梅爾特勝利主政為代表， 有方案有條理地為組織查找最高執(zhí)行長官的繼任者的思想理論在西方獲得了較快的進(jìn)展并在實(shí)際執(zhí)行中趨于成熟；關(guān)于繼任者方案的實(shí)施，業(yè)界已經(jīng)有了共識，即把 挑選繼任者的問題留到最終一分鐘是不明智的，任何將來的最高執(zhí)行長官都需要進(jìn)行培育；究竟，當(dāng)責(zé)任的接力棒從一個(gè)人手中傳給另一個(gè)人時(shí)，它需要有一個(gè)交接的過程和 時(shí)期；中國企業(yè)實(shí)踐摸索： 今年中國企業(yè)發(fā)生了諸多企業(yè)家的“突然退休 ”和企業(yè)家的意外身亡大事， 使得這些企業(yè)突然發(fā)覺自己沒有一個(gè)有足夠才能來掌舵并引領(lǐng)

2、該企業(yè)連續(xù)奔跑的領(lǐng)軍人， 更使中國企業(yè)家的繼任者方案缺失反常凸顯，同時(shí)也推動(dòng)了企業(yè)界和經(jīng)濟(jì)理論界對企業(yè)繼任者方案的探討；2、新 “競爭戰(zhàn)略 ”作為哈佛商學(xué)院的教授和競爭戰(zhàn)略理論的權(quán)威，邁克爾-波特在其經(jīng)典著作競爭戰(zhàn)略中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，同時(shí)指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于挑選正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置；邁克爾；波特仍提出了“三種通用戰(zhàn)略 ”，包括成本事先、差異化和專心化，說明由于企業(yè)資源的限制，往往難以同時(shí)追求一個(gè)以上的戰(zhàn)略目標(biāo)；中國企業(yè)實(shí)踐摸索： 波特今年不遠(yuǎn)萬里來到中國連續(xù)兜售他的競爭戰(zhàn)略，他也與諸多中國國內(nèi)企業(yè)家進(jìn)行了多角度的對話；實(shí)際上，中國企業(yè)家已經(jīng)特別善于以低成

3、本的方式進(jìn)行競爭； 中國企業(yè)在成本方面的固有優(yōu)勢和以低成本方式為主的競爭手段，已使得在某些行業(yè)內(nèi)中國的產(chǎn)品價(jià)格打算了該產(chǎn)品在全球的價(jià)格；正如波特指出的那樣，成本事先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)之一來自于后來者的仿照；而出于國外企業(yè)技術(shù)的壟斷性和中國 企業(yè)缺乏技術(shù)的創(chuàng)新性等緣由，中國企業(yè)目前大多處在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中附加價(jià)值比較 低的制造環(huán)節(jié)， 企業(yè)的仿照者過多， 產(chǎn)品與服務(wù)過于同質(zhì)化，從而形成無奈的競爭格局；成本競爭的苦果使很多企業(yè)家熟悉到需要新的競爭方式，如產(chǎn)品、技術(shù)或者經(jīng)營模式創(chuàng)新來提高盈利才能與水平；而波特今年的中國之行就為這類戰(zhàn)略供應(yīng)了系統(tǒng)化、深化化 的摸索方式， 闡述了企業(yè)應(yīng)當(dāng)在哪些點(diǎn)上建立競爭力，

4、對于經(jīng)營實(shí)踐具有特別好的指導(dǎo)作用； 對于中國治理實(shí)踐者而言，波特戰(zhàn)略理論的意義更多在于闡明白企業(yè)戰(zhàn)略性摸索的重要性；3、向外走的走動(dòng)式治理治理大師杜拉克曾說： “大約 40 年前，我第一次建議高層在四周走動(dòng) ，即走出辦公室，去和公司內(nèi)的其他人交談；當(dāng)時(shí)這是正確的建議，現(xiàn)在這樣做就錯(cuò)了，是對經(jīng)理人最稀缺資源的鋪張； 由于現(xiàn)在我們知道如何使信息在組織內(nèi)上傳；依靠走動(dòng)式治理睬使經(jīng)理人產(chǎn)生虛假的安全感：它使他們信任擁有信息，而其實(shí)他們知道的不過是下屬想讓他們聽到的；而現(xiàn)在正確的建議是，經(jīng)理人應(yīng)向外走動(dòng)式治理；”所謂 “向外走 ”，就是到公司的客戶那里去，到供應(yīng)商那里去，到投資者那里去，到政府那里去，甚

5、至是到競爭對手那里去，并且要有意愿和士氣，到國外去走走；中國企業(yè)實(shí)踐摸索： 娃哈哈的宗慶后一年有200 多天在市場上進(jìn)行走動(dòng)，拜望經(jīng)銷商， 而今年剛受到成長瓶頸制約的聯(lián)想少帥楊元慶也是頻繁地去拜望經(jīng)銷商，格蘭仕的梁慶德 “德叔萬里行 ”亦被傳為佳話； 張瑞敏也應(yīng)當(dāng)是中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)行走動(dòng)式治理的典型代表了；明顯 “走動(dòng)式治理 ”在國外經(jīng)受過實(shí)質(zhì)性內(nèi)容轉(zhuǎn)變之后，在中國的優(yōu)秀企業(yè)里已經(jīng)得到了較為良好的貫徹； 不過， 我們在看到這些優(yōu)秀的企業(yè)實(shí)行走動(dòng)式治理的同時(shí)，仍必需看到仍有不少問題存在著：一是很多企業(yè)家往往仍很封閉，根本不實(shí)行“向外走 ”的做法；二是很多企業(yè)員工認(rèn)為“向外走 ”是企業(yè)老板一個(gè)人的

6、事情；實(shí)際上，只 有向外走的觀念滲透到企業(yè)的文化中，才有可能培育出良好的團(tuán)隊(duì)和融洽的文化氛圍，才可能整體提升企業(yè)的核心競爭才能；4、戰(zhàn)略聯(lián)盟自從美國治理學(xué)者羅杰；內(nèi)格爾和dec 公司總裁簡；霍普蘭德提出了“戰(zhàn)略營銷聯(lián)盟”后，聯(lián)盟概念得到了越來越多企業(yè)界人士的認(rèn)同，成為現(xiàn)代企業(yè)加強(qiáng)其國際競爭力的重要手段之一； 這種合作關(guān)系涉及一個(gè)長期的承諾，而不僅僅是為一個(gè)問題供應(yīng)短期解決方法， 比如顯現(xiàn)暫時(shí)性生產(chǎn)問題時(shí)，需自外部選購零部件；戰(zhàn)略聯(lián)盟具有運(yùn)作高效、機(jī)動(dòng)敏捷、關(guān)系松散、邊界模糊等特點(diǎn)；中國企業(yè)實(shí)踐摸索： 2004 年中國企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的步伐明顯加快，歸納起來， 主要出現(xiàn)這樣幾種狀態(tài)：一是中外企業(yè)

7、之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，比如創(chuàng)維與日本公司愛普生的聯(lián)盟；二是行業(yè)內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，比如今年的evd 陣營，以及最近的數(shù)字電視聯(lián)盟；三是企業(yè)間業(yè)務(wù)互補(bǔ)型的聯(lián)盟，比如長虹與中遠(yuǎn)等企業(yè)的聯(lián)盟等等；實(shí)際上，將來對中 國企業(yè)來說，最重要的就是與跨國公司的合作；經(jīng)過多年自由的市場競爭，不少行業(yè)已經(jīng)逐步進(jìn)展成熟，市場亦趨于飽和，每個(gè)競爭者想從對手中搶食市場份額更加困難，企業(yè)間就需要通過聯(lián)盟共同把市場做大，形成“多贏 ”格局；不過中國本土企業(yè)要想在國際聯(lián)盟中受益，前提是需要搞清晰將來的國際合作伙伴奉行的是“全球戰(zhàn)略 ”仍是 “全球 -地方 ”戰(zhàn)略；此外需要將品牌或分銷權(quán)等重要的無形資產(chǎn)納入長期愛護(hù)范疇考慮；人們常常把

8、聯(lián)盟比作婚姻，但一個(gè)勝利的聯(lián)盟不肯定要長期存在下去； 勝利的標(biāo)準(zhǔn)不是時(shí)間的長短，而在于雙方合作的基礎(chǔ)和意欲達(dá)成的目的；5、業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包， 是指一個(gè)企業(yè)依據(jù)投入產(chǎn)出效益最大化原就，將某個(gè)或某些部門或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包給別的更加善于和專業(yè)的企業(yè)進(jìn)行治理和經(jīng)營的行為，可以是外包自助餐也可以外包人力資源部門； 業(yè)務(wù)外包是順應(yīng)了供應(yīng)鏈環(huán)境下的競爭而產(chǎn)生的，強(qiáng)調(diào)企業(yè)將主要精力集中于關(guān)鍵的業(yè)務(wù)上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢和專長，而將企業(yè)中非核心業(yè)務(wù)交給合作企業(yè)來完成，從而達(dá)到“專業(yè)的人做專業(yè)的事情”的目的；這與傳統(tǒng)企業(yè)的“縱向一體化 ”掌握和一個(gè)企業(yè) “包治百病 ”般地完成全部業(yè)務(wù)的做法有很大不同；中國企業(yè)實(shí)踐摸索：其實(shí)，

9、像類似hp 這樣的公司已經(jīng)形成了“連環(huán)包 ”的情形，即在承攬別的企業(yè)業(yè)務(wù)的同時(shí)也將自身弱勢的業(yè)務(wù)和部門外包出去；不過，雖然業(yè)務(wù)外包有很多好處，成為企業(yè)獲得競爭力的一種有效手段，但也存在著陷阱；在國內(nèi)企業(yè)中即顯現(xiàn)過這樣的情形，一些企業(yè)并沒有認(rèn)清自己的核心競爭力，就盲目實(shí)施外包，不但沒有獲利反而虧損；因此，國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施業(yè)務(wù)外包的時(shí)候，應(yīng)進(jìn)行企業(yè)診斷，通過efe和 ife 分析，以及競爭態(tài)勢分析，挖掘競爭對手難以獲得并難以復(fù)制的資源和優(yōu)勢，將其演化為企業(yè)獨(dú)有的核心競爭力；只有在清晰地明確了自己的核心競爭力，做到揚(yáng)長避短以后，再實(shí)施業(yè)務(wù)外包，才能夠使企業(yè)獲得真正的效益；6、行業(yè)分析師關(guān)系治理行業(yè)分析

10、界有這樣一群專家，他們通過專業(yè)的爭論、觀看和判定，向社會(huì)供應(yīng)詢問看法、發(fā)表報(bào)告、接受媒體拜訪、相互溝通觀點(diǎn)、對全世界的某個(gè)商業(yè)市場領(lǐng)域進(jìn)行預(yù)測， 并有可能影響一個(gè)公司的支持者和股東的價(jià)值取向；行業(yè)分析師完全不同于金融分析師，他們專心的是行業(yè)的進(jìn)展走勢、公司的全部業(yè)務(wù)，并依據(jù)顧客的反饋和自己對公司的觀看來評估公司的實(shí)力，觀看的方面包括治理團(tuán)隊(duì)、總體競爭前景、對公司產(chǎn)品和服務(wù)的市場需求驅(qū)動(dòng)因素、公司產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量，最重要的是，客戶購買的是什么、是如何評論的以及如何使用公司的產(chǎn)品和服務(wù)的；行業(yè)分析師關(guān)系治理10 多年前在西方已經(jīng)被引入諸多公司的對外事務(wù)的治理；中國企業(yè)實(shí)踐摸索：德隆大事、聯(lián)想裁員、

11、微軟危機(jī)、“郎顧之爭 ”在這些足以調(diào)動(dòng)人們的神經(jīng)和胃口的大事中，我們看到中國企業(yè)在對行業(yè)分析師的關(guān)系治理上仍是 很缺位的；這些行業(yè)分析師所進(jìn)行的行業(yè)調(diào)查爭論、供應(yīng)的詢問看法，所發(fā)表的報(bào)告、與媒體溝通的觀點(diǎn)，甚至對某個(gè)市場領(lǐng)域進(jìn)行的將來猜測等，都可能影響著一個(gè)公司的企業(yè)形象、消費(fèi)者購買導(dǎo)向、甚至資本市場的股價(jià)走向；因此，企業(yè)如何增強(qiáng)行業(yè)分析 師關(guān)系治理意識，增強(qiáng)此種治理的才能，已經(jīng)到了刻不容緩的地步；有效的溝通和行業(yè) 專家關(guān)系治理能解決不少問題；企業(yè)可以將自己的信息充分與專家們進(jìn)行溝通，使信息更加流暢和透亮；對于具有戰(zhàn)略眼光的分析師，企業(yè)不妨聘請他們做顧問，甚至設(shè)立獨(dú) 立董事，以削減自身決策和溝

12、通的失誤率；7、績效治理績效治理是評判員工價(jià)值制造和提升員工個(gè)人技能的一種有效方法和手段，多以直接上級考核下級的方式進(jìn)行，而考核的結(jié)果將作為薪酬運(yùn)算、升降依據(jù)，同時(shí)也是晉升或降職、調(diào)動(dòng)、開展培訓(xùn)和調(diào)換工作、進(jìn)行辭退的主要依據(jù)；績效治理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾部分：績效方案，即主管經(jīng)理與員工合作，就員工下一年應(yīng)當(dāng)履行的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等級和授權(quán)水平、績效的衡量、經(jīng)理供應(yīng)的幫忙、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進(jìn)行探討并達(dá)成共識的過程；中國企業(yè)實(shí)踐摸索：依據(jù)德勤的一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)，中國目前的企業(yè)只有5%的員工和經(jīng)理對自己公司的績效考評流程感到中意；2004 年，中國企業(yè)經(jīng)理人

13、對企業(yè)要有良好的“績效治理 ”的呼聲越來越高；8、核心競爭力企業(yè)的核心競爭力是組織綜合才能的表達(dá)，特殊是如何和諧不同產(chǎn)品技能和整合多條生產(chǎn)線的技術(shù)；核心競爭力是跨過組織邊界所做的溝通、投入的承諾；治理大師提出 了判定核心競爭力的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是核心競爭力能夠使企業(yè)有潛力在一個(gè)寬廣的市場范疇內(nèi)競爭； 二是核心競爭力對于企業(yè)終端產(chǎn)品的顧客利益有著極為重要的意義；三是核心競爭力是競爭對手難以仿照的；比如，它可能是企業(yè)技術(shù)和生產(chǎn)技能的復(fù)雜融合；自 從邁克； 波特將治理人員的焦點(diǎn)從市場份額轉(zhuǎn)移到價(jià)值鏈和企業(yè)作業(yè)活動(dòng)之后，核心競爭力及其概念成為系統(tǒng)摸索的最重要一部分；中國企業(yè)實(shí)踐摸索： 當(dāng)核心競爭力被引入中

14、國之時(shí)，國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的心理是浮躁的，認(rèn)為有了核心競爭力就有了戰(zhàn)無不勝的才能；但實(shí)際上，企業(yè)的競爭力也是動(dòng)態(tài)變化的，今日的核心競爭力或許在明天就被演化成被剔除的才能，甚至成為阻礙企業(yè)進(jìn)展的核心障礙；中國企業(yè)在核心競爭力方面的錯(cuò)誤觀念主要有三個(gè)：第一，競爭力就是核心競爭力；核心競爭力必需有特殊性，其他競爭對手很難復(fù)制；其次，核心業(yè)務(wù)是核心競爭力；其實(shí)， 回來核心業(yè)務(wù)并不等于自然有了核心競爭力；公司集中資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，在此過程中逐步形成自己在品牌、治理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售和服務(wù)等多方面與同行的差異；在進(jìn)展這些差異時(shí)，企業(yè)能逐步形成自己特殊的、可提高消費(fèi)者特殊效用 的技術(shù)、方式和方法等有可

15、能構(gòu)成今后公司核心競爭力的要素；第三，核心技術(shù)就是核 心競爭力；比如，戴爾（dell ）公司沒有個(gè)人電腦的核心技術(shù)，但并不阻礙它成為行業(yè)翹楚，由于戴爾公司的核心競爭力在于高效的供應(yīng)鏈治理；9、職業(yè)經(jīng)理人信托責(zé)任信托責(zé)任是維護(hù)美國和英國股市一個(gè)最重要的條款；它主要指企業(yè)或者公司聘用職業(yè)經(jīng)理人， 法律保證他的信托責(zé)任，而他的所作所為必需由董事會(huì)依照相關(guān)設(shè)定的硬指標(biāo)進(jìn)行判定；中國企業(yè)實(shí)踐摸索：mbo 的興起，好像成為承認(rèn)高層治理人員人力資本的一個(gè)捷 徑；在國內(nèi)一些國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)變革過程中，規(guī)章的缺失和不透亮的操作成為高層治理人員與地方高官瓜分國資的盛宴；2004 年，郎咸平對tcl 、海爾、科龍等三

16、家企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革過程進(jìn)行的剖析引起了關(guān)于產(chǎn)權(quán)改革的大爭論；郎的主要觀點(diǎn)就是停止mbo 的實(shí)施，并指出目前國企改革中一些將國有資產(chǎn)以賤賣的方式（包括mbo ）轉(zhuǎn)成私人資產(chǎn)（包括國企經(jīng)理人和民營企業(yè)家）的現(xiàn)象；他認(rèn)為，產(chǎn)權(quán)交易必需暫停，mbo 必需馬上停止， 國企將來的改革應(yīng)當(dāng)建立以鼓勵(lì)機(jī)制和信托責(zé)任并重的方式，建立一套職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制，同時(shí)再建立一套提高職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營效率的鼓勵(lì)機(jī)制；詳細(xì)做法是，政府 行政命令第一應(yīng)當(dāng)退出市場，而國有股留在市場，成立以專業(yè)人士為主的董事會(huì)，以市 場價(jià)格在二級市場聘用職業(yè)經(jīng)理人，而職業(yè)經(jīng)理人可以包括過去經(jīng)營有杰出績效的民營企業(yè)家；董事會(huì)應(yīng)以每季度的硬指標(biāo)公開、透亮地評估

17、職業(yè)經(jīng)理人，以打算其去留；但 職業(yè)經(jīng)理人不能成為股東，他只能透過期權(quán)鼓勵(lì)機(jī)制以市場價(jià)格用自己的錢購買股票； 隨著職業(yè)經(jīng)理人信托責(zé)任的建立和完善，國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人市場的富強(qiáng)也指日可待；10、并購整合在 20 世紀(jì) 90 歲月由于越來越多的人認(rèn)為簽訂并購（m&a ）協(xié)議很簡潔，因而并購后的整合（ pmi ）變成一個(gè)流行的治理問題；幾乎每個(gè)人都被認(rèn)為有才能簽訂協(xié)議， 但是協(xié)議運(yùn)作起來卻是艱巨的；什么能使一個(gè)并購順當(dāng)運(yùn)作起來呢？一般認(rèn)為方面并購失敗率高的緣由有兩點(diǎn)：在談判交易時(shí)，對財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略方面關(guān)注過度；大家都關(guān)注的是價(jià)格；實(shí)際上應(yīng)當(dāng)多關(guān)注通過雙方的整合，使全部的價(jià)格都物有所值；其次，低估了文化的差異，這在跨國交易中尤為明顯；中國企業(yè)實(shí)踐摸索：