生產(chǎn)運作管理案例分析--豐田

1、豐田生產(chǎn)系統(tǒng)TPS豐田式生產(chǎn)管理(Toyota Management)，或稱豐田生產(chǎn)體系（Toyota Production System，TPS）由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應時代的發(fā)展和市場的變化，經(jīng)歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為今天這樣的包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。1介紹由豐田汽車公司開發(fā)的，通過消除浪費來獲得最好質(zhì)量，最低成本，和最短交貨期的生產(chǎn)系統(tǒng)。TPS由準時化生產(chǎn)（Just-In-Time）和自動化（Jidoka）

2、這兩大支柱組成，并且常用圖例中的“房屋”來加以解釋。TPS的維護和改進是通過遵循PDCA的科學方法，并且反復的進行標準化操作和改善而實現(xiàn)的。TPS的開發(fā)要歸功于Taiichi Ohno豐田公司在二戰(zhàn)后期的生產(chǎn)主管。Ohno于20世紀50年代到60年代，把對TPS的開發(fā)，從機械加工推廣到了整個豐田公司，并且于60年代到70年代，更推廣到所有供應商。在日本以外， TPS的廣泛傳播最早始于1984年設在加利福尼亞的豐田通用合資汽車公司NUMMI。JIT和Jidoka的提出都源于戰(zhàn)前時期。豐田集團的創(chuàng)始人Sakichi Toyoda，于20世紀早期，通過在自動織布機上安裝能夠在任何紡線斷掉的時候自動停

3、機的裝置，發(fā)明了Jidoka這個概念。這不僅改善了質(zhì)量，并且使得工人能夠解放出來，去多做一些增值的工作，而不只是為了避免守在機器旁。最終這個概念應用到了每臺機器，每條生產(chǎn)線，和豐田公司的每個操作之中。Sakichi的兒子Kiichiro Toyoda，豐田汽車公司的創(chuàng)始人，于20世紀30年代，開發(fā)了JIT這個概念。他宣布豐田公司將不再會有過量庫存，并且將力求與豐田公司所有供應商，共同合作來均衡生產(chǎn)。在Uhno Ohno的領(lǐng)導下，JIT發(fā)展成為一個用來控制過量生產(chǎn)的方法。1990年改變世界的機器一書的出版使得TPS開始作為模范生產(chǎn)系統(tǒng)，在世界范圍內(nèi)得到迅速、廣泛的認可，這本書是美國麻省理工學院對

4、豐田生產(chǎn)系統(tǒng)五年的研究成果。MIT的研究人員發(fā)現(xiàn)TPS遠遠比傳統(tǒng)的大批量制造有效，它所代表的是一個全新的典范，用“精益生產(chǎn)”這個術(shù)語，也更體現(xiàn)出它是一種完全不同的生產(chǎn)方法。2理論框架精益生產(chǎn)( Lean Production)管理是美國麻省理工學院給豐田式生產(chǎn)管理的名稱。豐田式生產(chǎn)管理哲理的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”?！耙粋€目標”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意?！皟纱笾е笔菧蕰r化與人員自覺化。準時化(JIT-Just in time)生產(chǎn)。即以市場為龍頭在合適的時間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品，JIT需要以拉動生產(chǎn)為基礎，以平準化(Lev

5、eling System)為條件。所謂拉動生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場”需要進行生產(chǎn)，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準化是指工件的被拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進行人為的按照加工時間、數(shù)量、品種進行合理的搭配和排序，使拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時在品種和數(shù)量上實現(xiàn)混流加式運動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應和滿足功能。人員自主化是人員與機械設備的有機配合行為。生產(chǎn)線上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問題機械設備自動停機，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權(quán)立即

6、停止生產(chǎn)線，主動排除故障，解決問題。同時將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過程，變?yōu)槊恳粋€員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧??！耙淮蠡A”是指改善(Improvement)。改善是豐田式生產(chǎn)管理的基礎。這里的改善是指這樣的含義：從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進與提高。消除一切浪費。豐田式生產(chǎn)管理哲理認為不能提高附加價值的一切工作(包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都浪費。這些浪費必須經(jīng)過全員努力不斷消除。連續(xù)改善 (Continuous Improvement)是當今國際上流行的管理思想。它是指以消

7、除浪費和改進提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。3豐田式生產(chǎn)管理的關(guān)鍵原則建立看板體系(Kanban system)就是重新改造流程，改變傳統(tǒng)由前端經(jīng)營者主導生產(chǎn)數(shù)量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比方零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫存成本(達到零庫存)，更重要是將流程效率化。強調(diào)實時存貨(Just In Time)依據(jù)顧客需求，生產(chǎn)必要的東西，而在必要的時候，生產(chǎn)必要的量，這種豐田獨創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念，

8、在80年代即帶給美國企業(yè)變革的思維，現(xiàn)已經(jīng)有很多企業(yè)沿用并有成功的案例。標準作業(yè)徹底化他們對生產(chǎn)每個活動、內(nèi)容、順序、時間控制和結(jié)果等所有工作細節(jié)都制定了嚴格的規(guī)范，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標準是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標準作業(yè)，目的在于促進生產(chǎn)效率。排除浪費、不平及模糊等排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其他資源。即排除生產(chǎn)現(xiàn)場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的浪費。這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。重復問五次為什么要求每個員工在每一項任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復的問為什么(Why)，然后想如何做(How)，以

9、嚴謹?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務。生產(chǎn)平衡化豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準備最高量因而產(chǎn)生高庫存的浪費。所以豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產(chǎn)浪費。充分運用“活人和活空間”在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運用；相同人員也是一樣，例如一個生產(chǎn)線原來六個人在組裝抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工

10、都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價值。養(yǎng)成自動化習慣這里的自動化不僅是指機器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動化，也就是養(yǎng)成好的工作習慣，不斷學習創(chuàng)新，這是企業(yè)的責任。這點完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生產(chǎn)現(xiàn)場教育訓練的不斷改進與激勵，成立學苑讓人員的素質(zhì)越來越高，反應越快越精確。彈性改變生產(chǎn)方式以前是生產(chǎn)線上(line)作業(yè)方式，一個步驟接著一個步驟組裝，但現(xiàn)在有時會視情況調(diào)整成幾個員工在一作業(yè)平臺(Cell)上同時作業(yè)生產(chǎn)。NEC的手機制造工廠，因為需同時生產(chǎn)二十幾種款式手機，所以激活機器人并無法發(fā)揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個員工作業(yè)，來解決現(xiàn)場生產(chǎn)問題。4豐田式生產(chǎn)管

11、理的四大規(guī)則蘊涵在豐田式生產(chǎn)管理之中的隱性知識（Tacit Knowledge）可以用四條基本規(guī)則來概括。這些規(guī)則指導著每一產(chǎn)品和服務所涉及的每一項作業(yè)、每一處銜接和每一條流程路線的設計，實施和改進這四條規(guī)則如下：規(guī)則一：所有工作的內(nèi)容、次序、時間和結(jié)果都必須明確規(guī)定。規(guī)則二：每一種客戶-供應商關(guān)系都必須是直接的，發(fā)送要求和得到回應的方式必須明確無誤，非“是”即“否”。規(guī)則三：每一種產(chǎn)品和服務的流轉(zhuǎn)路線都必須簡單而直接。規(guī)則四：所有的改進都必須在老師的指導下，按照科學的方法，在盡可能低的組織層面上進行。這四條規(guī)則要求，企業(yè)的各種作業(yè)、銜接和流程路線必須能夠進行自我檢測，以自動發(fā)出問題警示。正是

12、由于不斷地對問題做出響應，看似僵化的體系才得以保持柔性，能夠靈活適應不斷變化的環(huán)境。5豐田式生產(chǎn)管理的四大規(guī)則(1)關(guān)于JIT的問題。豐田生產(chǎn)方式不僅僅是準時生產(chǎn)與看板管理，如果僅僅從形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心問題之一，拉動生產(chǎn)是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脫離另一支柱人員自主化和改善而獨立存在的。因而TPS的開發(fā)必然是一個企業(yè)整體的、長期的行為。它是一個系統(tǒng)管理，是一個全員參加的、思想統(tǒng)一的、不斷改進的系統(tǒng)過程。TPS的開發(fā)從局部試點開始，毫無疑問是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。豐田式生產(chǎn)管理的四大規(guī)則(2)關(guān)于推行豐田生產(chǎn)

13、方式的條件。改善是TPS哲理的基礎與條件，也就是推行TPS首先從連續(xù)改善入手。目前，天津豐田技術(shù)中心在豐田公司與天津汽車公司在合資企業(yè)正在推行TPS，他們就是先從改善入手，而不是馬上推行JIT。原因何在?首先是因為改善是貫穿TPS的產(chǎn)生、成長、成熟的發(fā)展的整個過程。其次JIT的實行需要有較高水平的管理基礎來保證。如，快速換模，先進的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，科學的定額和期標準，員工素質(zhì)與設備完好率高等。所有這些條件必須具備，才能實行JIT生產(chǎn)。?(3)關(guān)于質(zhì)量管理。質(zhì)量管理不是獨立存在的體系，它必須溶于生產(chǎn)過程。我國的企業(yè)都設有專門的質(zhì)量管理部門，這樣一來，使質(zhì)量管理形成了相對獨立的管理體系。

14、而質(zhì)量管理是不能脫離生產(chǎn)現(xiàn)場的加工操作及包裝、運輸?shù)娜窟^程的，必須融為一體，而不是獨做表面文章。(4)關(guān)于工業(yè)工程(IE-Industrial Engineering)。日本豐田汽車公司生產(chǎn)調(diào)整部部長中山清孝指出“豐田生產(chǎn)方式就是工業(yè)工程在豐田公司現(xiàn)代管理中的應用”?？梢哉f工業(yè)工程是豐田生產(chǎn)方式實現(xiàn)的支撐性技術(shù)體系，特別是改善活動依托的理與方法主要是IE。同時也是美國、西歐各種現(xiàn)代管理模式(例如：CIMS，MRP)的技術(shù)支撐體系。因而，我國企業(yè)要推行TPS，特別是建立適合國情、廠情的TPS，就一定要從推行工業(yè)工程入手，否則很難成功。(5)關(guān)于整體化問題。我國許多企業(yè)在推行質(zhì)量管理、工業(yè)工程、技術(shù)改造、市場研究，CIMS工程等都按職能部門劃分，甚至成立專門的領(lǐng)導機構(gòu)，各搞一套，這是不正確的。上述工作應集成一體，形成全廠行為，確立本企業(yè)的模式，以IE為支撐技術(shù)，經(jīng)過連續(xù)不斷的改善與努力，最終求得企業(yè)整體化效益。6基本特征1.采取準時制JIT的管理，以保證戴明質(zhì)量控制原理的落實和消除一切過程浪費 (損耗)，首先是消除過量生產(chǎn)造成的浪費，因為它對其它浪費起掩蓋作用