Kirkpatrick四層次評估模型

1、生命賜給我們，我們必須奉獻生命，才能獲得生命。Kirkpatrick四層次評估模型：簡要介紹作者： Donald L. Kirkpatrick博士 Jim D. Kirkpatrick博士什么是培訓評估？_ _“培訓師們應該被建議在最后算總賬的日子來臨之前采取主動來評估它們的哪些項目。 ”-評估培訓項目的方法Don Kirkpatrick著1959 年 11 月，美國培訓與發(fā)展雜志注意到上面這段引自 Don Kirkpatrick 的文字的日期。 他寫這些的時間竟然是 50 年前。 如果在那個年代這些評論是真實的，那么在今天它將更為真實。培訓必須被評估。為什么呢？培訓評估的三個關鍵意圖1. 知

2、道什么時候撤出一個項目2. 改進項目3. 提升培訓的有效性4. 證明培訓的價值在如今的商業(yè)氛圍中，上述第四條（證明培訓的價值）不斷被強調(diào)器重要性。商業(yè)就是評估所有支出， 決定哪些能收益良好的結果。培訓上的支出同樣如此。如果培訓項目的價值不能以財政數(shù)字形式體現(xiàn)， 許多公司將終止項目，更不幸的是， 甚至解雇培訓師， “直到生意的狀況好一些”。簡單地引進相關知識的培訓人員和整個培訓系統(tǒng)而保證這些能滿足商業(yè)上的需求，向相關利益者證明這些培訓的價值，這將十分有害。換個積極地角度看，同樣這些培訓者和部門如果他們能創(chuàng)造、衡量、展示出他們對于那些關鍵得商業(yè)利益相關者的價值，他們將有無數(shù)取得成功的機會。絕大多數(shù)

3、的經(jīng)理們習慣了做一個商業(yè)案例來為項目爭取資助，然后報告結果來證明公司對此投資的有效性。培訓不再歸于被保護的，不用被評估的類型的活動。因此， 有必要用商業(yè)的方式來衡量培訓的家只好讓關鍵的利益相關者明白和尊重培訓的重要性。介紹 Kirkpatrick四層次評估模型_Donald Kirkpatrick博士在二十世紀五十年代創(chuàng)造了Kirkpatrick模型作為他的博士論文。他唯一的目的是研究和展示一個培訓項目如何能被衡量，證明他確有價值。他沒有將其稱作“Kirkpatrick模型，” 也沒有命名文章中涉及的4個部分為“四層次”。一天他收到美國培訓與發(fā)展雜志的電話希望他寫一篇關于他的“模型”的文章。他

4、說他實際上愿意寫 4篇文章，分別關于反應、學習、行為和結果。自此以后，他開始聽到他的研究被稱為“Kirkpatrick模型?！?1959 年，我們今日了解的Kirkpatrick 四層次評估模型誕生了。Kirkpatrick四層次評估模型希望是本無所謂有，無所謂無的。這正如地上的路；其實地上本沒有路，走的人多了，也便成了路。生命賜給我們，我們必須奉獻生命，才能獲得生命。層次 1:反映參與者在多大程度上喜歡培訓項目層次 2:學習在培訓項目中參與者在多大程度上掌握了既定的知識、技能和態(tài)度。層次 3:行為培訓者在培訓過后的工作中多大程度上應用了他們在培訓中學到的東西。層次 4:結果作為培訓的結果多大

5、程度上體現(xiàn)出了既定目標。接下來是對四層次的簡介（評估培訓項目第三版Donald L. 和 James D. Kirkpatrick 著 , ? 2006,Berrett-Koehler 出版 .層次 1: 反映_反映 : 參與者在多大程度上喜歡培訓項目正如“ 反映” 這個詞所暗示的，這個層次評估的是培訓項目的參與者是給出什么樣的反響。Don稱之為客戶滿意度。我在威斯康辛大學的管理研究中心做講座、會議許多年。 各組織出錢送他們的人員來參加這些公開活動。很顯然參與者的反應是客戶滿意度的反映。同樣的， 如果我們想生存吸引新客戶，確?，F(xiàn)有客戶會回來參加將來的項目，這個反映就必須是積極的。內(nèi)部培訓也有客

6、戶滿意度， 但是不那么明顯。 許多內(nèi)部項目是培訓者必須參加的， 不管他們愿不愿意。然而，即使他們不出錢，他們?nèi)匀皇强蛻?，他們的反映能使一個培訓項目終止。培訓者們對他們的上級的反映匯總到有權決定將來培訓項目的高級經(jīng)理們那里。 所以對培訓師來說內(nèi)部培訓項目的積極反響和公開項目是想同重要的。重要的不是得到反映而是要得到積極的反應。正如剛才描述的，一個培訓項目的將來是取決于積極的反應的。另外，如果培訓者的反映如果不積極，他們很可能沒有動力去學。積極的反應不能保證學習的有效性但是消極的反應是幾乎肯定會學習的有效性的。層次 2: 學習_學習 : 在培訓項目中參與者在多大程度上掌握了既定的知識、技能和態(tài)度。

7、學習被定義為培訓的參與者在多大程度上改變了他們的態(tài)度、增加了他們的知識和（或）精進了他們的技術。這三項是一個培訓項目所能完成的。關于工作隊伍的多樣性主題的培訓旨在改變態(tài)度。技術培訓旨在精進技術。關于領導力、創(chuàng)新、和溝通主題的培訓旨在所有三項。為了評估學習的有效性，具體的目標必須明晰。一些培訓是說除非行為發(fā)生變化要不然就不算有學習。在評估培訓項目書中四層次模型里描希望是本無所謂有，無所謂無的。這正如地上的路；其實地上本沒有路，走的人多了，也便成了路。生命賜給我們，我們必須奉獻生命，才能獲得生命。述，只要存在以下一種或幾種，學習就算發(fā)生了：1. 態(tài)度的改變2. 知識的增容3. 技術的精進如果行為改

8、變了，那就意味著這其中的一種或幾種必須發(fā)生了。層次 3: 行為_行為 ：培訓者在培訓過后的工作中多大程度上應用了他們在培訓中學到的東西。行為可以被定義為培訓后那些目標行為在多大程度上出現(xiàn)在了工作中。 換句話說， 培訓的參與者在多大程度上做了他們工作中層次 4 結果要求應該做的。 在一些例子中， 決定培訓后的行為改變是十分重要的。一些培訓師想越過層次1 反映和層次2 學習直接評估行為的變化。這是一個嚴重的錯誤。舉個例子，如果行為中沒有變化，那結論就變成培訓無效，應該被終止。這個結論可能是正確的，也可能不是。 反映可能是積極的，學習的目的也可能達到了，但是層次3 和層次 4 達成的條件可能暫時還沒

9、有。行為變化需要的4個條件：1. 個人必須渴望改變2. 個人必須知道去做什么和怎么去做3. 個人必須在一個合適的氣氛中工作4. 個人必須會因為改變而得到獎勵。通過創(chuàng)造一個旨在改變的積極態(tài)度和教授知識和技能，培訓項目能達成前兩項條件。第三項條件合適的氛圍，和參與者的直接上司有關。這里描述5種不同的氛圍：1. 阻止: 老板禁止培訓的參與者去做他或她在培訓中學到的東西。老板可能是受上級管理層建立的組織文化的影響?；蛘呤抢习宓念I導風格和培訓相沖突。2. 不鼓勵 : 老板沒有明說“你不能做，”但是他或她很清楚的表明培訓的參與者不應該改變他們的行為因為這樣會使他們的老板不高興?；蛘呃习遄约簺]有按照培訓的計

10、劃去做，這樣消極的例子就是不鼓勵下屬去改變。3. 中立: 老板無視參與者曾經(jīng)參加培訓的事實。這一切是中立的。如果下屬想變，只要工作做好了，老板就不會反對。如果改變的結果是消極的，那么老板就可能變得不鼓勵甚至是阻止改變。4.鼓勵:老爸鼓勵參與者學習和應用他或她在培訓中學到的東西到工作中。理想的狀態(tài)是, 老板和下屬事先討論培訓項目， 聲明雙方會在培訓一結束的時候就討論如何應用。對你培訓的內(nèi)容，和我如何能幫你應用你在培訓中所學的內(nèi)容到工作中很感興趣?！崩习逭f，“我5. 要求: 老板知道下屬在培訓中所學的而且保證這些培訓內(nèi)容會應用在工作中。在一些例子中，事先準備好的一份學習合同清楚的寫明了下屬同意去做

11、的內(nèi)容。這份合同會在培訓的最后階段準備好。老板會得到一份備份。老板負責這份合同的實施。Malcolm Knowles的應希望是本無所謂有，無所謂無的。這正如地上的路；其實地上本沒有路，走的人多了，也便成了路。生命賜給我們，我們必須奉獻生命，才能獲得生命。用培訓學習合同(San Francisco: Jossey-Bass, 1986)描述了這一過程。第四個條件，獎勵，可以是內(nèi)源的，也可以使外源的，或者兩者兼是：內(nèi)源性獎勵當改變行為會產(chǎn)生積極的結果是，感到滿意、自豪和成就感外源性獎勵來在老板的表揚，周圍同事的認可，和金錢獎勵比如收入和獎金的增長。如果氣氛是阻止或者不鼓勵的，很顯然將培訓轉化為工作

12、上的行為的可能性很小或者說幾乎為零。如果氣氛是中立的，那么行為的改變?nèi)Q于其他三項條件。 如果氣氛是鼓勵或者要求的， 那么發(fā)生多少變化取決于第一和第二項條件。正如先前說過的， 以防行為沒有變化， 評估反映和學習也是很重要。 然后才能決定沒有變化是因為無效培訓計劃還是錯誤的氛圍或者缺少獎勵。對于培訓師來說了解培訓的參與者在回到工作中將面臨怎樣的一種氛圍是十分重要的。對培訓師來說同樣重要的是他們要盡力建立一種中立甚至更好的氛圍。如果不是這樣， 培訓項目不可能達成行為和結果的目標， 因為培訓的參與者甚至不會試著應用他們學到的。不僅不會有變化， 他們還會對老板，對培訓項目，或者對教給他們不能致用的兩者

13、都感到無比挫折無力。一種創(chuàng)造積極的工作氛圍的方法是讓老板也參與到培訓項目的開展中。評估培訓項目 的第一章建議到老板那里尋求幫助來了解下屬的需求。這樣的參與能保證培訓項目提供實用的概念、方法和技術。另一個方法是在主管們接受培訓前向他們的老板展示培訓項目或至少是這個項目的概況。若干年前，密爾沃基市 A. O. Smith 公司的人事經(jīng)理 Dave Harris邀請我給 240 個主管做一個18 小時的培訓項目。我問他是否能為我安排一個6 小時精簡版本的展示給公司的高級管理層。他在密爾沃基市亞特蘭大俱樂部安排了這場精簡版的展示。6 小時的說明結束后，我詢問了18 位高級經(jīng)理的意見和建議。 他們不僅喜

14、歡這個項目而且告訴我們要先向領導240 個主管的 35 個總領班和大主管展示完整的培訓。 我們按照他們要求的做了。我們向這些總領班和大主管提出要求希望他們承諾，鼓勵他們向完成培訓的主管們提供積極的氛圍。我不確定這些在多大程度上增加了改變?nèi)绻呒壒芾韺記]有參加或者甚至都不知道培訓項目的內(nèi)容，但是我很確信這里有很大的區(qū)別。我們告訴主管們他們的老板已經(jīng)參加過這些培訓項目用。這無疑增加了他們學習和應用培訓中的做學的動力。層次 4: 結果_結果 : 作為培訓的結果多大程度上體現(xiàn)出了既定目標。結果能被定義為，因為參加這個培訓項目發(fā)生的最后結果。最后結果可以包括：增加生產(chǎn)增加銷售改善質(zhì)量減少流失員工降低成本

15、增加利潤降低事故的頻率和（或）嚴重性記住，有一些培訓項目的原因正是這些結果。因此，培訓的最后結果要在這些項目上體現(xiàn)。希望是本無所謂有，無所謂無的。這正如地上的路；其實地上本沒有路，走的人多了，也便成了路。生命賜給我們，我們必須奉獻生命，才能獲得生命。一些培訓項目是旨在長期服務這些項目的。例如，以勞動隊伍的多樣性為主題的一個較為流行的培訓項目真是旨在改變主管和經(jīng)理對自己部門的少數(shù)群體的態(tài)度。我們希望主管們能平等的對待所有的人等。這項的結果很難以錢的形式來評估，但是還是希望能有具體化的結果。相似的，即使不是不可能，也十分困難的是評估諸如領導力，溝通，動力，時間管理，賦權，決策或管理變化等主題的培訓

16、的最后結果。我們能陳述和評估這些目標行為，但是最后結果要以道德和其他非財政的形式評估出來。 這些項目的結果希望以更高的道德和改進的勞動生活質(zhì)量等具體的形式描述出來。應用四層次_這里是成功應用四層次模型，來設計、 開展和評估，培訓項目， 且有具體的可衡量的培訓結果的幾個步驟。記住你實際上在轉化這個模型，從四層次的結果開始，然后逆向展開整個模型。同時記住，你需要在開始設計培訓項目之前，設計好你的衡量標準和方法。 不同于流行的ADDIE（分析、設計、展開、應用和評估）模型。評估不只是設計在結構的最后部分。層次四：結果層次三：行為層次二：學習層次一：反映應用四層次模型、成功計劃培訓項目的幾個步驟1.培

17、訓師計劃的時候應該首先考慮希望的結果(層次四：結果).a) 這些結果應該和各層級的經(jīng)理們共同決定b) 可以應用調(diào)研和（或）面對面訪談c) 一個切實可行的方法是組建一個由各部門經(jīng)理組成的顧問委員會。他們的參與會給他們一種自主感，增加他們創(chuàng)造鼓勵行為變化分為的可能性。2. 第二步是決定回給出所希望結果的具體行為（層次三：行為）。3. 培訓是要指出什么知識、技能和態(tài)度能創(chuàng)造出所希望的結果（層次二：學習）4. 最后的挑戰(zhàn)是培訓要以一種既能教會參與者他們所要學得又讓他們喜聞樂見的形式展開。(層次一：反映 ).這些步驟指出了一個培訓項目應該如何被計劃。四層次評估是被逆向應用的。一個項目的有效性被評估的時候

18、， 四層次是按順序被達成的。 我們首先評估反映。 接著評估學習、行為和結果。四層次中的每一層次都是重要的，我們不應該為了進入層次三和四而跳過層次一、二。希望是本無所謂有，無所謂無的。這正如地上的路；其實地上本沒有路，走的人多了，也便成了路。生命賜給我們，我們必須奉獻生命，才能獲得生命。層次一和二的評估是容易做且每個培訓項目都應該做的。層次三和四需要主動去做更多重要的評估。許多人說他們沒有時間、資源，甚至是可用數(shù)據(jù)去評估層次三和四。我們會用以下問題反駁：如果你不去評估培訓的行為變化，你就不能將培訓和你組織中的關鍵商業(yè)結果緊密聯(lián)系在一起，那你進行培訓的意義何在？你真的能在某種程度上不考慮評估層次三

19、和四來進行培訓？建立你自己的評估鏈_下面是 Donald L.， James D. Kirkpatrick合著的應用四層次一書的第七章，建立價值鏈。不久前， Jim 在和來自明尼阿波利斯市大企業(yè)的專業(yè)培訓師Linda 聊天。當她說起和同事在一個銷售會議上的事的時候， 她看上去就很沮喪。首先， 他們被擠到桌角 （至少他們在桌上有一席之地。當高級銷售經(jīng)理們回顧上一個季度銷售額的時候他們安靜地坐著）銷售經(jīng)理對銷售額十分自得，甚至對他自己都充滿了肯定，他如何帶領他的銷售團隊克服困難取得銷售成功。Linda 轉向她的培訓同事，小聲說，“也有我們的功勞”。你可能在笑，正如你理解她所說的。她指出了(1)培訓

20、對高銷售額作出了重要貢獻(2) 他們沒有得到應有的肯定。好，讓我們來看一下，我們能否幫助Linda ，以及同病相憐的你們。到這里為止以上我們所講的是對培訓項目的繼續(xù)與否，是否需要提高是否感興趣來說至關重要的。收集每一層次的評估數(shù)據(jù)和信息是用來回送上一層次以作出上述提到的決定。這一章的目的就是強調(diào)盡可能按順序評估四層次的重要性。 線形開展以建立完整的評估鏈來衡量培訓的底線。這個價值必須是完全建立在相關利益者最大化利益的出發(fā)點上?！版湣笔顷P鍵，因為每一個層次因此而互相“連接”。只有此時為了所要達成的組織要求才要必須制定你所期望的培訓預算增加和評估數(shù)據(jù)顯示的源于此的必須的行為改變的承諾。每一個層次都

21、跟下個層次相關， 沒有一個層次能被忽略。 我 (Don) 最近接到一個以前微軟時期的同事的電話，他問 , “Don,我們評估了培訓項目的層次一和二。我們是不是可以跳過三直接到四？ ”我的回答是 ,“不 , 除非你不想呈現(xiàn)一個完整的評估鏈! ”我也經(jīng)常被問到可不可以不經(jīng)過四層次評估直接評估投資回報，我的回到還是“不”。讓我們來做一個比喻來幫助解釋建立評估臉是如何說服執(zhí)行官們和商業(yè)鏈上的領袖們培訓是對他們的生意至關重要的。我們合作的許多公司在改進培訓課程和項目上做得很好。其他一些在應用層次三改進工作中的行為上非常有效。但是，并不是很多公司善于說服高級執(zhí)行官培訓不僅僅希望是本無所謂有，無所謂無的。這正如地上的路；其實地上本沒有路，走的人多了，也便成了路。生命賜給我們，我們必須奉獻生命，才能獲得生命。是個花錢的事。幾年前， 在美國有一個著名