負(fù)債經(jīng)營(yíng)幻燈片

1、冰箱事業(yè)部負(fù)債經(jīng)營(yíng)冰箱事業(yè)部負(fù)債經(jīng)營(yíng) 發(fā)泡車間二廠其他五廠三廠一一、 實(shí)實(shí)施施的的過過程程：1. 負(fù)債資源與收入的分解：（1）冰箱事業(yè)部總的固定資產(chǎn)為 7.45 億元，一廠總的固定資產(chǎn)為 2635萬(wàn)元，分解到發(fā)泡車間項(xiàng)春平的固定負(fù)債為 506 萬(wàn)元，占一廠的五分之一，占事業(yè)部的 6.8%。如圖示：（2）冰箱事業(yè)部單臺(tái)總收入為 19 元，分解到項(xiàng)春平個(gè)人單臺(tái)收入為0.046 元,占 2.4%。 分分解解原原則則： 收收入入累累加加不不超超標(biāo)標(biāo) 增增值值需需比比去去年年高高分分解解原原則則：a. 資資源源總總數(shù)數(shù)不不“漏漏項(xiàng)項(xiàng)”b. 資資源源分分解解不不“流流失失”c. 共共同同分分擔(dān)擔(dān)要要“合合

2、理理”負(fù)債經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)鏈模型負(fù)債經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)鏈模型2 增 值 的 資 源資 源目 標(biāo)激 勵(lì)經(jīng) 營(yíng) 自 我 的 創(chuàng) 新 主 體競(jìng) 標(biāo)公 開 、 公 平 、 公 正創(chuàng) 新SST機(jī) 制經(jīng) 營(yíng) 合 同資源要增值比同期要提 高與國(guó)際水平 對(duì) 比崗位市場(chǎng)鏈模型崗位市場(chǎng)鏈模型1 SST 主 項(xiàng) 目 標(biāo) 創(chuàng) 新 控 制 輔 項(xiàng) 目 標(biāo) 效 果 酬 勞市 場(chǎng)個(gè) 人三E卡目 標(biāo)SST契約范例契約范例 甲方：總裝車間(姜勇)乙方：發(fā)泡車間(項(xiàng)春平)車間是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)實(shí)體；經(jīng)營(yíng)好自己，就是經(jīng)營(yíng)好整體。本著雙方自愿的原則，為了切實(shí)發(fā)揮班長(zhǎng)的管理作用，提高車間成員的活力，控制產(chǎn)品質(zhì)量及交貨期的按期完成，滿足市場(chǎng)需求，強(qiáng)化車間間互為市

3、場(chǎng)的意識(shí)，深化分廠內(nèi)部市場(chǎng)鏈，實(shí)現(xiàn)降低質(zhì)量成本，提高生產(chǎn)效率的目的，特制定本合同書。 -1-SST契約范例契約范例 車間責(zé) 任S（ 索 酬 ）S（ 索 賠 ）T （ 跳 閘 ）甲方主 項(xiàng) : 按 計(jì)劃 要 求 按 時(shí)交 付 各 種 產(chǎn)品 數(shù) 量 ， 保證 交 貨 期 98% 。輔 項(xiàng)1:產(chǎn) 品審核值10 ， 廠 內(nèi) 返修率5% 。輔 項(xiàng)2:及 時(shí)解 決 生 產(chǎn) 中出現(xiàn)的問題 ， 搞 好 班組 的 生 產(chǎn) 管理 、 質(zhì) 量 管理 ， 協(xié) 調(diào) 縱橫 關(guān) 系 ， 保證均衡生產(chǎn) 。1. 產(chǎn) 品 審 核 值 每降 1 分 ， 索 酬 5元 。2. 返 修 率 每 降 低0.1% ， 索 酬1元 。3.

4、因 乙 方 原 因 每欠 產(chǎn)1臺(tái) 向 乙方 索 賠 0.5 元 。4. 因 乙 方 漏 檢 原因 下 返 修 ， 每臺(tái) 向 乙 方 索 賠0.5 元 。5. 因 乙 方 漏 檢 的溢 料 、 劃 傷 、凹 凸 每 臺(tái) 向 乙方 索 賠 1 元 。1. 按 生 產(chǎn) 計(jì) 劃 每欠 產(chǎn) 一 臺(tái) 兌 現(xiàn)-0.5元 。（ 超產(chǎn) 按 計(jì) 件 索酬 ）2. 產(chǎn) 品 審 核 值 每上 升 1 分 兌 現(xiàn)-5 元 ， 出 現(xiàn) B級(jí) 缺 陷 每 個(gè) 兌現(xiàn) -50 元 。3. 返 修 率 每 上 升0.1% 兌現(xiàn)-1元 。1. 連 續(xù)3 天 欠 產(chǎn) 且每 次 超 過50 臺(tái) ，主 任 警 告 一 次 。并 否 決

5、當(dāng) 月20%工 資 。2. 本 月 內(nèi) 欠 產(chǎn) 超 過6次 ， 每 次 超 過30 臺(tái) ， 主 任 否 決50% 工 資 。3. 一 月 內(nèi)10次 欠產(chǎn) ， 主 任 否 決 全部 工 資 并 下 崗 試用 。4. 產(chǎn) 品 審 核 及 返 修率 實(shí) 際 完 成 都 超過 指 標(biāo)110% ，班 長(zhǎng) 否 決50% 工資 ， 超 出 指 標(biāo)120% ， 主 任 否決 全 部 工 資 并 下崗 試 用 。SST契約范例契約范例 乙方主 項(xiàng): 滿 足下工序生產(chǎn) ， 按 計(jì) 劃要 求 按 時(shí) 交付 各 種 產(chǎn) 品數(shù) 量 ， 保 證交貨期9 8 %輔 項(xiàng)1 :發(fā) 泡下 線 合 格 率9 9 . 5 % ，前

6、三 位 缺 陷溢料、劃傷 、 凹 凸 1 個(gè) / 班 日 。輔 項(xiàng)2 :及 時(shí)解 決 生 產(chǎn) 中出現(xiàn)的問題 ， 搞 好 車間 的 生 產(chǎn) 管理 、 質(zhì) 量 管理 ， 協(xié) 調(diào) 縱橫 關(guān) 系 ， 保證均衡生產(chǎn) 。1 . 發(fā) 泡 合 格 率 每提 高0 .1 % 索 酬1 元 。2 . 溢 料 、 劃 傷 、凹 凸 為 零 ， 索酬 5 元 。3 . 因 材 料 原 因 每欠 產(chǎn)1臺(tái) 向 計(jì)財(cái) 科 索 賠0 .5元 。4 . 因 上 工 序 漏 檢原 因 下 返 修 每臺(tái) 象 其 索 賠 0 .1元 。5 . 因 上 工 序 漏 檢原 因 劃 傷 、 凹凸 ， 每 件 索 賠0 .5 元 。1 .

7、按 生 產(chǎn) 計(jì) 劃 每欠 產(chǎn) 一 臺(tái) 索 賠-0 .5 元 。2 . 因 漏 檢 原 因 造成工序下返修 ， 每 臺(tái) 被 對(duì)方 索 賠 0 .5 元3 . 因 漏 檢 原 因 造成 產(chǎn) 品 審 核C級(jí) 缺 陷 被 下 工序 索 賠 -5 元 ，B級(jí) 缺 陷 按 -2 5元被索賠 。4 . 發(fā) 泡 合 格 率 每低0 .1 % ， 索賠 -5 元 。5 . 溢 料 、 劃 傷 、凹 凸 每 超1 個(gè)兌 現(xiàn) -5 元 。1 .連 續(xù)3 天 欠 產(chǎn) 且每 次 超 過5 0臺(tái) ，班 長(zhǎng) 警 告 一 次 。 并否 決 當(dāng) 月2 0 % 工資 。2 .本 月 內(nèi) 欠 產(chǎn) 超 過6 次 ， 每 次 超 過3

8、 0臺(tái) ， 主 任 否 決 5 0 %工 資 。1 . 一 月 內(nèi)1 0次 欠產(chǎn) ， 主 任 否 決 全部 工 資 并 下 崗 試用 。2 . 發(fā) 泡 合 格 率 實(shí) 際完 成 低 于 指 標(biāo)9 0 % ， 主 任 否 決5 0 % 工 資 ， 低 于指 標(biāo)8 0 % ， 主 任否 決 當(dāng) 月 工 資 并下 崗 試 用 。操作方式操作方式 1.本合同索賠雙方班后由車間主任用質(zhì)量?jī)r(jià)值券注明原因簽字確認(rèn)。 2.項(xiàng)目指標(biāo)由各職能科室專人負(fù)責(zé)，給予簽字確認(rèn)， 交貨期項(xiàng)目閘口位：計(jì)財(cái)科長(zhǎng)； 質(zhì)量項(xiàng)目閘口位：技術(shù)科長(zhǎng)。 3.車間根據(jù)簽回的價(jià)值券按合同規(guī)定班前會(huì)日清落實(shí)并公布， 當(dāng)日生產(chǎn)結(jié)束后1個(gè)小時(shí)之內(nèi)并

9、送1份交分廠綜合科存檔。 4.雙方有爭(zhēng)議問題必須當(dāng)日找職能科室確認(rèn)判定，不得隔日落實(shí)。 5.違反以上規(guī)定每次索賠班長(zhǎng)-20元。 甲方簽字： 乙方簽字： 公證人：負(fù)債經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)負(fù)債表負(fù)債經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)負(fù)債表 當(dāng)當(dāng) 期期 資資 產(chǎn)產(chǎn) 當(dāng)當(dāng) 期期 負(fù)負(fù) 債債 固 定 資 產(chǎn) C固 定 部 分 C原有資 產(chǎn)流 動(dòng) 資 產(chǎn) A1原始負(fù) 債流 動(dòng) 部 分 A1質(zhì) 量 損 失 F1物 耗 F2財(cái) 務(wù) 費(fèi) F3有 償 服 務(wù) 費(fèi) F4能 源 費(fèi) F5新增資 產(chǎn)設(shè) 定 為 A應(yīng)付費(fèi)用F其 他 F6合 計(jì)A2=C+A1+ A所 有者 權(quán)益 = - =（ C+A1+ A） -（ C+A1+F） = A-F（ 1） 由 上

10、表 可 見 ： a. 當(dāng) A=F 時(shí) 為 盈 虧 平 衡 點(diǎn) 當(dāng) AF 時(shí) 為 盈 利 當(dāng) AF 時(shí) 為 虧 損 b.只 要 找 出 A、 F的 量 化 計(jì) 算 辦 法 ， 及 增 值 部 分 與 個(gè) 人 收 入 如 何 緊 密 掛 鉤 ， 負(fù) 債經(jīng) 營(yíng) 的 操 作 即 可 變 成 現(xiàn) 實(shí) 。確定增值的價(jià)值流平臺(tái)（工藝流程鏈）確定增值的價(jià)值流平臺(tái)（工藝流程鏈） A1 A2 吸 附 A1 預(yù) 裝 A2 發(fā) 泡 A3 總 裝 A4 檢 測(cè) A5 包 裝 X1 X2 X3 X4 X5 X6 板 材 電 源 線 . . . . 吸附工序 三廠小件 側(cè)板 總裝工序 物流配送 TPM 人力資源 技術(shù)支持

11、文化氛圍員工收入 p=（Ya2-Ya1-Xc）SST 橫向 SST 兩索一跳兩索一跳 縱向 SST 個(gè)人權(quán)益率=點(diǎn)數(shù)點(diǎn)值/A 個(gè)人掛鉤個(gè)人掛鉤 差距 C=（X-Y）c 欠產(chǎn)負(fù)債欠產(chǎn)負(fù)債 超產(chǎn)激勵(lì)超產(chǎn)激勵(lì) a2= a1+c1+a1 工序增值工序增值 a=A =X/xi3、發(fā)泡各工序的、A、F、C 等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)對(duì)照表（附后）建立負(fù)債經(jīng)營(yíng)計(jì)算平臺(tái)建立負(fù)債經(jīng)營(yíng)計(jì)算平臺(tái)項(xiàng)春平負(fù)債經(jīng)營(yíng)示意圖項(xiàng)春平負(fù)債經(jīng)營(yíng)示意圖 通過競(jìng)標(biāo)通過競(jìng)標(biāo) 確定主體確定主體 資源資源廠房、發(fā)泡機(jī)、發(fā)泡模具、板鏈、原材料等價(jià)值 69 萬(wàn)元/天負(fù)債經(jīng)營(yíng)主體負(fù)債經(jīng)營(yíng)主體發(fā)泡主任項(xiàng)春平發(fā)泡主任項(xiàng)春平增值的資源增值的資源經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（產(chǎn)量、效率、質(zhì)

12、量、成本等）的實(shí)現(xiàn)，超出盈虧平衡點(diǎn)盈虧平衡點(diǎn)目標(biāo)圍繞國(guó)際先進(jìn)水平國(guó)際先進(jìn)水平持續(xù)動(dòng)態(tài)優(yōu)化.不達(dá)標(biāo),設(shè)定閘口閘口自動(dòng)跳閘、不達(dá)標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)現(xiàn)狀要摸清，與國(guó)際先進(jìn)水平要比對(duì)目標(biāo)要圍繞市場(chǎng)并比去年同期增值發(fā)泡的目標(biāo)如：產(chǎn)量：定單執(zhí)行率 100%效率：比去年同期高 10%質(zhì)量損失：比去年同期降 30%成本物耗：比去年同期降 10%激勵(lì)激勵(lì)與個(gè)人簽訂負(fù)債經(jīng)營(yíng)合同橫向流程間簽定契約關(guān)系縱向與支持流程簽訂契約關(guān)系收益與增值緊密掛鉤SST 包括核心流程及其與支持流程之間按明確的標(biāo)準(zhǔn)兩索一跳負(fù)債經(jīng)營(yíng)效果分析負(fù)債經(jīng)營(yíng)效果分析 六六、效效果果評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)：1. 負(fù)債經(jīng)營(yíng)的實(shí)施，有效地拉動(dòng)了員工的自主創(chuàng)新,帶動(dòng)了效率的提高,發(fā)泡節(jié)拍由 24 分鐘/圈降為 22 分鐘/圈.（1） 一分鐘換模：轉(zhuǎn)產(chǎn)換模中，此前發(fā)泡模只有在空轉(zhuǎn)熱模后才能達(dá)到工藝要求，這一直是制約工序產(chǎn)量的瓶頸。現(xiàn)在改為預(yù)熱后上模，使轉(zhuǎn)產(chǎn)損耗時(shí)間下降80%。（2） 提升機(jī)節(jié)拍降低：原發(fā)泡提升機(jī)為 2 人按鍵手工動(dòng)作，因配合不到位，造成了時(shí)間上的浪費(fèi)。通過發(fā)泡車間的創(chuàng)新，提升機(jī)改革并優(yōu)化動(dòng)作，每臺(tái)節(jié)拍降低 5 秒。2. 員工圍繞實(shí)現(xiàn)增值目標(biāo)的工作積極性，得到了有效的調(diào)動(dòng)。以前工人只要來(lái)上班就掙錢，少干一臺(tái)無(wú)非少計(jì)一臺(tái)不應(yīng)得得報(bào)酬。現(xiàn)在則不同，增值必須高于盈虧平衡點(diǎn)，