現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略控制方案分析

1、第六章 戰(zhàn)略控制第一節(jié) 戰(zhàn)略控制的過程 一、戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制 （一）戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制的概念 1戰(zhàn)略失效。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，不容忽視的就是戰(zhàn)略失效。戰(zhàn)略失效是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的原因很多，主要有以下幾點(diǎn)：（1）企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；（2）戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；（3）戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；（4）用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；（5）公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤；（6）企業(yè)外部環(huán)境

2、出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。按照時(shí)間順序，戰(zhàn)略失效可分為早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型。在戰(zhàn)略實(shí)施初期，一方面，戰(zhàn)略實(shí)施者對(duì)新的環(huán)境、工作還不適應(yīng)，就有可能導(dǎo)致較高的早期失效率。晚期失效是指當(dāng)戰(zhàn)略推進(jìn)一段時(shí)間之后，原先對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境條件的預(yù)測(cè)與現(xiàn)實(shí)變化發(fā)展的情況之間的差距隨著時(shí)間的推移變得越來越大，戰(zhàn)略所依賴的基礎(chǔ)就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，偶然會(huì)因?yàn)橐恍┮庀氩坏降囊蛩貙?dǎo)致戰(zhàn)略失效，這就是偶然失效。應(yīng)注意的是，一個(gè)原始戰(zhàn)略是否失效，并不在于它是否能原封不動(dòng)地運(yùn)用到底，也不在于它的每個(gè)細(xì)小目標(biāo)和環(huán)節(jié)是否都在實(shí)際執(zhí)行中得以實(shí)現(xiàn)，而在于它能否成功地適應(yīng)不可

3、知的現(xiàn)實(shí)，在于能否根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況作出相應(yīng)的調(diào)整和修正，并能最終有效地運(yùn)用多種資源實(shí)現(xiàn)既定的整體目標(biāo)，這就需要進(jìn)行戰(zhàn)略控制。2戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制包括決定企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的范圍。如果沒有達(dá)到既定的目標(biāo)，控制的意向應(yīng)當(dāng)是修改企業(yè)戰(zhàn)略或?qū)嵤┰搼?zhàn)略以便企業(yè)完成目標(biāo)的能力能夠得到提高。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的層面上說，在預(yù)算的時(shí)候最常遇到控制問題。在預(yù)算費(fèi)用的控制中，一年或者更短的一個(gè)期間內(nèi)，使用定量方法來決定實(shí)際費(fèi)用是否超過了計(jì)劃支出，重點(diǎn)是內(nèi)部經(jīng)營(yíng)，通常在預(yù)算期結(jié)束之后采取正確的行動(dòng)。但是在戰(zhàn)略控制中，這個(gè)期間通常從幾年到十幾年不等，并且定性和定量的方法都要采用。而且，對(duì)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)和外部環(huán)境都要進(jìn)行評(píng)估。采用這個(gè)

4、過程是因?yàn)檎_的間歇作用對(duì)于保持企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)非常重要。表6 -1 中總結(jié)了這些差異: 表6-1 戰(zhàn)略控制和預(yù)算控制之間的差異戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長(zhǎng)，從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點(diǎn)是內(nèi)部和外部重點(diǎn)是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行為 （二）戰(zhàn)略控制系統(tǒng) 1戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟。正式的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)包括下列步驟： 步驟1：執(zhí)行策略檢查 步驟2：根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績(jī)的里程碑（戰(zhàn)略目標(biāo)），給諸如市場(chǎng)份額、品質(zhì)、創(chuàng)新、客戶滿意等要素進(jìn)行定量和定性。下面列出了"里程碑"的特征:(1)它是在標(biāo)出關(guān)鍵性的成功因素之后識(shí)別出

5、來的;(2) 它應(yīng)當(dāng)是長(zhǎng)期目標(biāo)的短期步驟;(3) 它使管理者監(jiān)視行動(dòng)(例如，是否啟動(dòng)了一個(gè)新項(xiàng)目)及其結(jié)果(例如，成功啟動(dòng)了項(xiàng)目)。 步驟3：設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次，不需要專門定量。目標(biāo)必須合理準(zhǔn)確，應(yīng)該建議戰(zhàn)略和對(duì)策。競(jìng)爭(zhēng)的基準(zhǔn)是和競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)的對(duì)策。 步驟4：對(duì)戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控。監(jiān)控報(bào)告不向財(cái)務(wù)報(bào)告披露那么頻繁。步驟5: 獎(jiǎng)勵(lì)。雖然有些企業(yè)在年終獎(jiǎng)的計(jì)算中應(yīng)用對(duì)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)的計(jì)量，但在大多數(shù)系統(tǒng)中，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)制度之間的關(guān)系并不明顯。除了正式的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)，還有很多明確的戰(zhàn)略目標(biāo)或里程碑并未被確定為管理控制程序中的一部分而受到約束和正式監(jiān)控。這種非正式性能增強(qiáng)靈活性，減少官僚主義，并促進(jìn)開放

6、性的交流。非正式的控制并不總是會(huì)起作用，因?yàn)樗构芾碚咴趫?zhí)行重大戰(zhàn)略問題和選擇的時(shí)候如履薄冰。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的特點(diǎn)可以通過兩個(gè)方面來反映:程序的正式程度以及能被識(shí)別的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)目。構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)考慮如下方面:(1)鏈接性。如果在重要機(jī)構(gòu)之間架起溝通的橋梁，那么應(yīng)以避免破壞的方式進(jìn)行合作。(2) 多樣性。如果系統(tǒng)具有多樣性，要注意從多樣策略控制系統(tǒng)選擇適合性較高的控制系統(tǒng)。(3) 風(fēng)險(xiǎn)。高風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略決策狀態(tài)可能會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)不利。在高風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)中，需要包含較多性能標(biāo)準(zhǔn)，以便更容易地把可能存在的問題檢測(cè)出來。(4) 變化。例如，時(shí)尚品制造商必須能夠迅速地應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)環(huán)

7、、境的變化。(5) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為控制目標(biāo)，要有目的地區(qū)分兩個(gè)類型的業(yè)務(wù)。一是具有較弱競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)。在這種情況下，市場(chǎng)份額或質(zhì)量是成功的源泉。二是具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)。在這種情況下，需要在更多地區(qū)獲得成功。不過，在這類業(yè)務(wù)中最大的危險(xiǎn)是做一些高成本的元用功。2. 戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量。戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量的特征是:(1)它重點(diǎn)關(guān)注長(zhǎng)期的事項(xiàng)，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財(cái)富。(2) 它有助于識(shí)別戰(zhàn)略成功的動(dòng)因，如企業(yè)是如何長(zhǎng)期創(chuàng)造股東價(jià)值。(3) 它通過企業(yè)提高業(yè)績(jī)來支持企業(yè)學(xué)習(xí)。(4) 它提供的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項(xiàng)而不僅僅是某年的業(yè)績(jī)。戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量必須是可計(jì)量的、有意義的、持續(xù)計(jì)量的、定期重新評(píng)

8、估的、戰(zhàn)略定義或者與之相關(guān)的，并且是可接受的。(三)戰(zhàn)略控制和關(guān)鍵性成功要素關(guān)鍵性成功要素( CSF) 是對(duì)于企業(yè)的成功至關(guān)重要的關(guān)鍵目標(biāo)。例如必須做對(duì)的事情"。識(shí)別關(guān)鍵成功要素具有如下好處:1.識(shí)別關(guān)鍵性成功要素的過程可以提醒管理層那些需要控制的事項(xiàng)，并顯示出次要的事項(xiàng)。2. 傳統(tǒng)的預(yù)算控制可能使報(bào)告的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本存在差異，而關(guān)鍵性成功要素能夠轉(zhuǎn)化為按照相同方式定期報(bào)告的關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)。3. 關(guān)鍵性成功要素能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息，以指導(dǎo)信息系統(tǒng)的發(fā)展。 4. 它們能夠用于將組織的業(yè)績(jī)進(jìn)行內(nèi)部對(duì)比或者與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較。 二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的衡量 （一）衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的重

9、要性衡量企業(yè)業(yè)績(jī)是戰(zhàn)略分析中的-個(gè)步驟。企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注的是企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因而戰(zhàn)略分析中很有必要考察企業(yè)的業(yè)績(jī)，特別是長(zhǎng)期業(yè)績(jī)。業(yè)績(jī)衡量可能基于財(cái)務(wù)信息也可能基于非財(cái)務(wù)信息。業(yè)績(jī)衡量已經(jīng)公認(rèn)為企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中的一部分，以至于我們有時(shí)候忽視了它的目的:1.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是整體控制或者反饋控制系統(tǒng)的一部分，提供了控制行為的必要反饋。2. 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是與利益相關(guān)者群體溝通的重要組成部分。3. 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)政策以及業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)緊密相關(guān)。4. 由于管理層追求獲得評(píng)價(jià)為滿意的業(yè)績(jī)，這會(huì)增加管理層的動(dòng)力。然而當(dāng)考慮如何來衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的時(shí)候，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)不同業(yè)績(jī)的定義其結(jié)果差別相當(dāng)大，管理人員對(duì)于怎樣定義業(yè)績(jī)好壞也存在不

10、同認(rèn)識(shí)。(二)對(duì)衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的不同觀點(diǎn)1.股東觀。股東觀認(rèn)為企業(yè)應(yīng)基于股東的利益而存在。如果沒有股東投入的股本，企業(yè)將無法啟動(dòng)，如果沒有股東的再投入，企業(yè)將會(huì)停止運(yùn)轉(zhuǎn)，這就引出一個(gè)結(jié)論，即企業(yè)是為股東盈利的，因而應(yīng)該把股東回報(bào)率作為企業(yè)業(yè)績(jī)的指標(biāo)。股東回報(bào)率的計(jì)算由兩部分組成，資本利得與股利。這是基于市場(chǎng)的方法，這種方法對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)方法的有效性提出了質(zhì)疑:(1)會(huì)計(jì)反映的是企業(yè)過去的業(yè)績(jī)，而市場(chǎng)方法反映的是對(duì)企業(yè)未來業(yè)績(jī)的預(yù)期。(2) 會(huì)計(jì)科目是用來記錄交易的，而不是用于評(píng)價(jià)企業(yè)的戰(zhàn)略地位。(3) 并不是所有的資產(chǎn)都能反映在財(cái)務(wù)報(bào)表上。(4) 債務(wù)政策是變化的。然而，即使是使用了市場(chǎng)價(jià)值的衡量方

11、法，股東價(jià)值的衡量也并非易事。關(guān)鍵的問題在于市場(chǎng)是否是理性的。盡管財(cái)務(wù)理論認(rèn)為，基于有效市場(chǎng)假說的市場(chǎng)是理性的，但是市場(chǎng)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一時(shí)盛行的股票和行業(yè)(比如互聯(lián)網(wǎng)和生物技術(shù)行業(yè)) ，或出現(xiàn)超乎尋常的高市盈率股票，或出現(xiàn)操縱市場(chǎng)的現(xiàn)象。如果股票價(jià)格瞬息變化，那么基于股票價(jià)格的業(yè)績(jī)衡量方法可能就是不適宜的衡量方法。另外，如果企業(yè)沒有上市，那么股東回報(bào)率應(yīng)如何計(jì)算?如果企業(yè)沒有相應(yīng)的市場(chǎng)來估計(jì)其資本回報(bào)率，那么股東的價(jià)值還是需要通過傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)指標(biāo)來計(jì)算，比如利潤(rùn)率以及凈資產(chǎn)回報(bào)率。還有可能存在的問題是:如果企業(yè)沒有股東，則市場(chǎng)價(jià)值法就沒有任何意義。例如，非營(yíng)利組織的成立是出于慈善或其他的非營(yíng)利目的，

12、而用反映營(yíng)利指標(biāo)的業(yè)績(jī)衡量方法來評(píng)價(jià)組織與其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是相違背的。2. 利益相關(guān)者觀。企業(yè)的利益相關(guān)者包括企業(yè)的管理層、雇員、工會(huì)氣客戶、供應(yīng)商，以及對(duì)企業(yè)具有影響力的政府機(jī)構(gòu)。每個(gè)利益相關(guān)者在一定程度上都對(duì)該企業(yè)具有依賴性，他們會(huì)對(duì)企業(yè)作出相應(yīng)的要求，這些要求很可能與其他利益相關(guān)者的利益相沖突。例如，家族企業(yè)的經(jīng)理人要求高增長(zhǎng)率，這樣容易稀釋現(xiàn)有股東的控制權(quán)，這與家族企業(yè)的股東更在乎企業(yè)的控制權(quán)相矛盾。其他常見的利益沖突包括以下內(nèi)容: (1)為了企業(yè)的成長(zhǎng)，企業(yè)必須犧牲短期盈利、現(xiàn)金流和工資水平(2) 如果企業(yè)發(fā)展需要通過股權(quán)融資或債權(quán)融資獲取資金，則可能要犧牲財(cái)務(wù)的獨(dú)立性; (3) 公有制企

13、業(yè)要求管理層具有很強(qiáng)的責(zé)任心。對(duì)于如何衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，利益相關(guān)者觀不同于股東觀。利益相關(guān)者觀認(rèn)為，企業(yè)是為所有利益相關(guān)者的利益而存在的。這種觀點(diǎn)涉及更為復(fù)雜的衡量問題，例如，應(yīng)用哪些衡量方法才是適合每個(gè)利益群體的?企業(yè)是如何權(quán)衡這些衡量方法的?當(dāng)這些衡量方法之間存在沖突時(shí)，企業(yè)該怎么做?（三）關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)從多角度衡量業(yè)績(jī)時(shí)，應(yīng)當(dāng)為每一個(gè)關(guān)鍵成功因素建立一千或多個(gè)的關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，以便于比較。表6 -2 列出一些常用的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)'性的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)作參考:（四）比較業(yè)績(jī)?cè)诖_定了衡量方法以及計(jì)算出具體的業(yè)績(jī)后，又該怎樣評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績(jī)呢?例如，企業(yè)在過去三年ROE 的平均值為10

14、% ，顧客滿意度為85%，這個(gè)結(jié)果是好還是不好呢?高級(jí)管理層需要將業(yè)績(jī)與其他因素比較后，才能夠回答上述問題。業(yè)績(jī)的比較方法包括:一是在一個(gè)時(shí)點(diǎn)上的衡量結(jié)果需要與相應(yīng)的值進(jìn)行比較，比如過去的業(yè)績(jī)、內(nèi)部設(shè)定的目標(biāo)、行業(yè)的平均水平、行業(yè)最好的水平甚至世界最好的水平。二是衡量一段時(shí)間內(nèi)的業(yè)績(jī)可以使用趨勢(shì)分析，結(jié)果可能是:改善的、不變的、下降的和不穩(wěn)定的。衡量一段時(shí)間內(nèi)的業(yè)績(jī)也需要與相應(yīng)的量進(jìn)行比較。例如，業(yè)績(jī)從趨勢(shì)上來講可以說成不斷上升的，但仍然低于行業(yè)平均水平。1.獲取信息的途徑。內(nèi)部信息廣泛傳播于整個(gè)企業(yè)。在評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)時(shí)，內(nèi)部信息是最易獲取的信息。然而，許多企業(yè)特別是私有或家族企業(yè)認(rèn)為內(nèi)部信息是

15、機(jī)密的，不可外泄的，因此會(huì)嚴(yán)格控制自己的信息，即使是內(nèi)部人也不易獲得。企業(yè)的外部人不容易獲取到企業(yè)內(nèi)部的信息，因而很難精準(zhǔn)地評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績(jī)。然而，有不少從外部獲取信息的方式，包括:(1)財(cái)務(wù)信息?；ヂ?lián)網(wǎng)、行業(yè)出版刊物、政府官方的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、行業(yè)協(xié)會(huì)和行業(yè)顧問以及專家，都是獲取信息的來摞；(2)客戶信息。市場(chǎng)份額的信息也可從上述財(cái)務(wù)信息的來源獲取。市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)有很多資料，其中一些信息是共享的；(3)內(nèi)部管理指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)比如資產(chǎn)回報(bào)率 (ROA)以及銷售回報(bào)率能部分反映內(nèi)部信息 ；(4)管理效率。其他信息也能在年度報(bào)告中找到，特別是相對(duì)比率，如平均每個(gè)員工的銷售量以及每個(gè)商店的銷售量；(5)學(xué)習(xí)和

16、成長(zhǎng)指標(biāo)。這是最難評(píng)估的指標(biāo)。雖然企業(yè)有很多可以表征其前景的領(lǐng)域，比如開發(fā)新產(chǎn)品，進(jìn)軍新的市場(chǎng)，以及傳播知識(shí)的能力等，但是這些都是不容易量化的。 2 .對(duì)總體業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。在對(duì)單個(gè)部分進(jìn)行評(píng)價(jià)后，接下來要做的就是對(duì)企業(yè)總體業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。由于我們要考察的是戰(zhàn)略業(yè)績(jī)，因此我們感興趣的是企業(yè)的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)，從而應(yīng)該考察至少三年的信息，并作出相應(yīng)的趨勢(shì)分析。然而不幸的是，這些單個(gè)指標(biāo)的趨勢(shì)常常不是一個(gè)方向的，要作出綜合的評(píng)價(jià)并非易事，但是我們又必須作出綜合評(píng)價(jià)。表6 -2 財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)性的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)活動(dòng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷銷售數(shù)量毛利率市場(chǎng)份額生產(chǎn)利用能力質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)物流利用能力服務(wù)水平新的生產(chǎn)發(fā)展投訴率回購率

17、 廣告計(jì)劃了解水平屬性等級(jí)成本水平管理信息報(bào)告時(shí)限信息準(zhǔn)確度 第二節(jié) 戰(zhàn)略控制方法 一、預(yù)算與預(yù)算控制 （一）預(yù)算與預(yù)算控制的目的預(yù)算就是財(cái)務(wù)計(jì)劃。短期計(jì)劃試圖在長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃的框架內(nèi)提供一個(gè)短期目標(biāo)。通常是用預(yù)算的形式來完成的。預(yù)算是一個(gè)多目標(biāo)的活動(dòng)，并在每個(gè)企業(yè)中廣泛應(yīng)用。1.強(qiáng)迫計(jì)劃。預(yù)算迫使管理層向前看，制定詳細(xì)的計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)每個(gè)部門、每項(xiàng)業(yè)務(wù)甚至每個(gè)經(jīng)理的目標(biāo)并預(yù)計(jì)將會(huì)出現(xiàn)的問題。 2.交流思想和計(jì)劃。需要一個(gè)正式的系統(tǒng)以確保計(jì)劃涉及的每個(gè)人意識(shí)到自己應(yīng)該做的事情。溝通可能是單向的，如經(jīng)理給部下布置任務(wù)，也可能是雙向的對(duì)話。 3.協(xié)調(diào)活動(dòng)。需要整合不同部門的活動(dòng)，以確保向著共同目標(biāo)一起努

18、力。這意味著協(xié)調(diào)是很難實(shí)現(xiàn)的。例如，采購部應(yīng)立足于生產(chǎn)要求編制預(yù)算，而生產(chǎn)預(yù)算應(yīng)當(dāng)基于銷售預(yù)期。 4.資源分配。預(yù)算過程包括識(shí)別將來需要以及能夠獲得的資源。應(yīng)當(dāng)要求預(yù)算編制者根據(jù)期望的活動(dòng)層級(jí)或者資源水平來判斷他們的資源要求，以便最好地加以利用。5.提供責(zé)任計(jì)算框架。預(yù)算要求預(yù)算中心經(jīng)理對(duì)其預(yù)算控制目標(biāo)負(fù)責(zé)。 6.授權(quán)。正規(guī)的預(yù)算應(yīng)當(dāng)作為對(duì)預(yù)算經(jīng)理發(fā)生費(fèi)用的授權(quán)。只要預(yù)算中包括費(fèi)用支出項(xiàng)目，就不需在費(fèi)用發(fā)生之前獲得進(jìn)一步的批準(zhǔn)。 7.建立控制系統(tǒng)?？梢酝ㄟ^比較現(xiàn)實(shí)結(jié)果和預(yù)算計(jì)劃來提供對(duì)于實(shí)際業(yè)績(jī)的控制。背離預(yù)算能夠被調(diào)查，而且應(yīng)將背離的原因區(qū)分為可控和不可控的因素。 8.提供績(jī)效評(píng)估手段。它提

19、供了可以與實(shí)際結(jié)果比較的目標(biāo)，以便評(píng)估員工的績(jī)效。 9.激勵(lì)員工提高業(yè)績(jī)。如果存在一個(gè)可以讓員工了解其工作完成好壞的系統(tǒng)，員工就可以保持其興趣和投入程度。管理層識(shí)別出背離預(yù)算的可控原因，為提高未來績(jī)效提供了動(dòng)力。然而，不切實(shí)際的預(yù)算、或者經(jīng)理對(duì)預(yù)算進(jìn)行緩沖以保證實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的預(yù)算、或者僅僅關(guān)注目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而沒有實(shí)際行動(dòng)的預(yù)算都不是好的預(yù)算。這些預(yù)算都沒有關(guān)注長(zhǎng)期后果。預(yù)算控制是一個(gè)過程，總預(yù)算移交給責(zé)任中心，允許對(duì)于實(shí)際結(jié)果和預(yù)算的比較進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)控，通過個(gè)人行為保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，或者為修改預(yù)算提供基礎(chǔ)。它集中于資源的有效利用、生產(chǎn)成本和提供服務(wù)二應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，成本并不是唯一的關(guān)鍵成功要素，因此預(yù)算

20、控制系統(tǒng)通常是和其他績(jī)效管理體系相輔相成的，從而產(chǎn)生了業(yè)績(jī)計(jì)量的平衡計(jì)分卡。預(yù)算控制的問題是管理者通常不對(duì)是否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)負(fù)責(zé)。預(yù)算中，企業(yè)作為一個(gè)整體的目標(biāo)，和經(jīng)理個(gè)人的目標(biāo)以及不同的人在不同階段適用的控制都未必一致。(二)預(yù)算的類型 編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。1.增量預(yù)算 (Incrementa1 budgeting)。這種預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。資源的分配是基于以前期間的資源分配'情況。這種方法并沒有考慮具體情況的變化。這種預(yù)算關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果，而不是定量的業(yè)績(jī)計(jì)量，并且和員工的業(yè)績(jī)井無聯(lián)系。增量預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)包

21、括:(1)預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的；(2)經(jīng)理能夠在一個(gè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)他們的部門；(3)系統(tǒng)相對(duì)容易操作和理解；(4)遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；(5)容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。而增量預(yù)算的缺點(diǎn)在于：(1)它假設(shè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；(2)不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力；(3)沒有降低成本的動(dòng)力；(4)它鼓勵(lì)將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算；(5)它可能過期，并且不再和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。 2.零基預(yù)算 (Zero-based budgeting)。這種預(yù)算方法是指在每一個(gè)新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用。零基預(yù)算開始于"零基礎(chǔ)需要分析

22、企業(yè)中每個(gè)部門的需求和成本。無論這種預(yù)算比以前的預(yù)算高還是低，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)未來的需求編制預(yù)算。零基預(yù)算通過在企業(yè)中的特定部門的試行而在預(yù)算過程中實(shí)施高層次的戰(zhàn)略性目標(biāo)。此時(shí)應(yīng)當(dāng)歸集成本，然后根據(jù)以前的結(jié)果和當(dāng)前的預(yù)測(cè)進(jìn)行計(jì)量。零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)包括:(1)能夠識(shí)別和去除不充分或者過時(shí)的行動(dòng)；(2)能夠促進(jìn)更為有效的資源分配；(3)需要廣泛的參與；(4)能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化；(5)鼓勵(lì)管理層尋找替代方法。而零基預(yù)算的缺點(diǎn)在于:(1)它是一個(gè)復(fù)雜的耗費(fèi)時(shí)間的過程；(2)它可能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長(zhǎng)期目標(biāo)；(3)管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能。二、企業(yè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)(一)財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)1.盈利能力和回報(bào)率指標(biāo)。(1)

23、毛利率。利潤(rùn)通常由成本和收益兩部分組成。企業(yè)的各個(gè)組成部分及所有作業(yè)都會(huì)發(fā)生成本，因此企業(yè)的成功和成本息息相關(guān)。無論企業(yè)組織的日常業(yè)務(wù)是盈利還是虧損，都應(yīng)當(dāng)通過比較上年的盈利或虧損來對(duì)本年的盈利能力進(jìn)行明確的考核。在考核中，要分別考慮經(jīng)常性損益和非經(jīng)常性損益。因?yàn)榉墙?jīng)常性損益與經(jīng)常性損益不同，它不會(huì)經(jīng)常發(fā)生。例6-1一個(gè)企業(yè)連續(xù)兩年的盈利情況如下: 20×8年 20×9年 營(yíng)業(yè)收入 100 000 140 000 減:銷售成本 (50 000) (77 000) 毛利 50 000 63 000 減:費(fèi)用 (15 000) (14 000) 凈利潤(rùn) 35 000 49 00

24、0 20×8年該企業(yè)的毛利率=50 000/100 000×100% =50% 20×9年該企業(yè)的毛利率=63 000/140 000×100% =45% 在上面的例子中，毛利率的下降是不理想的，因?yàn)檫@表明銷售價(jià)格和銷售成本之間的差距縮小了。如果第二年的凈利潤(rùn)率保持不變，那么費(fèi)用必然是減少了。在20×8年，費(fèi)用占營(yíng)業(yè)額的15%，而在20×9年，費(fèi)用占營(yíng)業(yè)額的10%。這表明，企業(yè)對(duì)行政費(fèi)用、銷售費(fèi)用或利息費(fèi)用進(jìn)行了嚴(yán)格控制。 20×8年和 20×9年的利潤(rùn)百分比分析: 20×8年 20×9年 銷售

25、成本率 50% 55% 銷售毛利率 50% 45% 100% 100% 銷售費(fèi)用率 15% 10% 銷售凈利率 35% 35% 銷售毛利率 50% 45%在這個(gè)例子中，假定企業(yè)采取的是價(jià)格滲透政策。如果企業(yè)從事零售業(yè)務(wù)，由于毛利下降，毛利率也會(huì)下降，但是如果銷售數(shù)量增加得足夠多，凈利潤(rùn)也有可能增加。然而，如果企業(yè)從事制造業(yè)，銷售成本并不會(huì)和銷售數(shù)量的增加存在線性關(guān)系，這是因?yàn)榇嬖诖罅抗潭ǔ杀?。所以銷售數(shù)量的增加對(duì)于毛利率和毛利的影響并不確定。稅前利潤(rùn)通常比稅后利潤(rùn)更為適用，因?yàn)槊磕甓愘M(fèi)的異常變動(dòng)不會(huì)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本盈利能力。另一個(gè)應(yīng)當(dāng)計(jì)算的利潤(rùn)數(shù)字是息稅前利潤(rùn)。這是企業(yè)在支付貸款資本利息之前

26、的利潤(rùn)數(shù)額。貸款資本通常包括中長(zhǎng)期貸款￥在資產(chǎn)負(fù)債表中通常列作:長(zhǎng)期負(fù)債。這個(gè)數(shù)字對(duì)于銀行和借款人來說非常重要，息稅前利潤(rùn)的計(jì)算公式是:息稅前利潤(rùn)=稅前利潤(rùn)+長(zhǎng)期負(fù)債的利息在理論上，計(jì)算息稅前利潤(rùn)只需要關(guān)注利息費(fèi)用而不用關(guān)心個(gè)別賬戶。不用關(guān)注利潤(rùn)和虧損賬戶本身的凈利息的數(shù)字，因?yàn)檫@代表利息費(fèi)用減去利息收入，、息稅前利潤(rùn)包括利息收入而不包括利息費(fèi)用。 (2)銷售毛利。銷售毛利等于銷售收入減去銷售成本。有時(shí)候用占銷售收入的比率來表示銷售超過成本的比例。 例6-2甲企業(yè)20x9年的利潤(rùn)表如下: 20×9年 營(yíng)業(yè)收入 100 000 減:銷售成本 注:銷售成本包括直接材料成本和直接的勞動(dòng)力成

27、本，也包括拆舊費(fèi)、分配費(fèi)用和行政費(fèi)用。 (60 000) 毛利 40 000 分配費(fèi)用 (10 000) 行政費(fèi)用 (15 000) 經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn) 15 000 甲企業(yè)的銷售收入毛利率=毛利/營(yíng)業(yè)收入×100% =40 000/100 000×100% =40% 銷售毛利并不能應(yīng)用于不同行業(yè)之間的比較，而且會(huì)受到固定成本的影響。銷售毛利的下降意味著企業(yè)不能控制成本價(jià)格的上升，或者和類似企業(yè)相比，戚本有所增加。如果企業(yè)比類似企業(yè)的銷售毛利要低，這就意味著在控制成本投入方面出現(xiàn)了問題。 (3)資本報(bào)酬率( ROCE)。正如第五章中所討論的，許多企業(yè)使用會(huì)計(jì)的投資報(bào)酬率作為主要指標(biāo)

28、。它能反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和債務(wù)成本是否恰當(dāng)。ROCE=息稅前利潤(rùn)/占用的資本×lOO% 2.股東投資指標(biāo)。 ( 1 )每股盈余或市凈率。每股盈余或者每股股利是確認(rèn)企業(yè)為股東帶來收益的主要指標(biāo)。沒有令人滿意的每股盈余或每股股利將導(dǎo)致股東拋售他們的股票。比率的計(jì)算方法是:每股盈余=凈利潤(rùn)/股票數(shù)量每股股利=股利/股數(shù)市凈率=每股盈余/每股市價(jià) (2)股息率。股息率低表示企業(yè)保留大量利潤(rùn)進(jìn)行再投資。股息率通常高于利息率。股東希望價(jià)格上升，并希望得到的回報(bào)(股息+資本利得)超過投資者從固定收益證券中得到的回報(bào)。股息率=每股股利/每股市價(jià)×lOO% (3)市盈率。流通市值是指企業(yè)在股

29、票市場(chǎng)中的股票總值。在收益和股利很低的情況下，股票的市值也將下降，除非股利成長(zhǎng)的前景很好。股東關(guān)心他們得到的報(bào)酬，以及獲得這種報(bào)酬需要投資的規(guī)模。為了解決這個(gè)問題，收益和股利增長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)表示為收到股利加上市值中的資本增加。市盈率表示每股盈余和每股市價(jià)之間的關(guān)系。市盈率的計(jì)算公式是:市盈率=每股市價(jià)/每股盈余×100%市盈率高反映了市場(chǎng)對(duì)盈余的高速增長(zhǎng)或低風(fēng)險(xiǎn)的信心。市盈率會(huì)受到利率變動(dòng)的影響；利率的增加意味著股票的吸引力下降，這意味著市盈率的下降。市盈率也取決于市場(chǎng)預(yù)期和信心。 3 .流動(dòng)性指標(biāo)。計(jì)量企業(yè)提供服務(wù)和避免拖欠債務(wù)的能力最常用的指標(biāo)包括:流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債×

30、;lOO%速動(dòng)比率=(流動(dòng)資產(chǎn)-存貨)/流動(dòng)負(fù)債 ×100% 存貨周轉(zhuǎn)期=存貨×365/銷售成本應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期=應(yīng)收賬款借方余額×365/銷售收入應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期=應(yīng)付賬款貸方余額×365/購買成本 4.負(fù)債和杠桿作用。為了評(píng)估企業(yè)的財(cái)務(wù)杠桿和評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)所得的現(xiàn)金是否能夠滿足預(yù)計(jì)負(fù)債未來承諾債務(wù)，通常使用下列計(jì)量方法:負(fù)債率=有息負(fù)債/股東權(quán)益×lOO%現(xiàn)金流量比率=經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量/(流動(dòng)負(fù)債+非流動(dòng)負(fù)債)×lOO% 總體而言，使用比率來進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的主要原因有:(1)通過比較各個(gè)時(shí)期的相應(yīng)比率可以很容易發(fā)現(xiàn)這些比率的變動(dòng)。 (2)相

31、比對(duì)于實(shí)物數(shù)量或貨幣價(jià)值的絕對(duì)數(shù)，比率更易于理解。例如，市場(chǎng)占有率分析，一個(gè)企業(yè)可以致力于其產(chǎn)品或服務(wù)獲得 15%的市場(chǎng)占有率，并衡量與之有關(guān)的市場(chǎng)部門和產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，而不僅僅是貨幣數(shù)量。 (3)比率可以進(jìn)行項(xiàng)目比較并有助于計(jì)量績(jī)效。例如，銷售利潤(rùn)率計(jì)量的是每獲得1元的銷售收入能夠獲得多少利潤(rùn)，并表明了銷售毛利的多少。 (4)比率可以用作目標(biāo)。目標(biāo)可以是投資報(bào)酬率、銷售利潤(rùn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、容量和產(chǎn)量。隨后管理層決定怎樣來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。 (5)比率提供了總結(jié)企業(yè)結(jié)果的途徑，并在類似的企業(yè)之間進(jìn)行比較。 但是比率評(píng)價(jià)仍有如下局限性:(1)可比信息的可獲得性。在和同行業(yè)的其他企業(yè)進(jìn)行比較時(shí)，行業(yè)

32、平均值可能在數(shù)字上變動(dòng)比較大。類似公司的數(shù)值可能有比較好的指導(dǎo)作用，但是在識(shí)別哪些公司是類似公司以及獲得足夠詳細(xì)的信息方面可能還有很多問題。 (2)歷史信息的使用。如果該企業(yè)的股票最近下跌嚴(yán)重，或者即將下跌，或者有其他的潛在變動(dòng)，那么和企業(yè)的歷史信息進(jìn)行比較可能就是有局限性的。并且，這種比較也可能受到通貨膨脹的影響。 (3)比率不是一成不變的。各行業(yè)的理想標(biāo)準(zhǔn)不同，也不是一成不變的。比率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行業(yè)平均水平的企業(yè)也有可能很輕松地生存下來。 (4)需要仔細(xì)解讀。例如，如果比較兩個(gè)企業(yè)的流動(dòng)比率，一個(gè)企業(yè)可能比較高。這也許意味著“好”，但是進(jìn)一步的研究可能表明這種較高的流動(dòng)比率是由于運(yùn)營(yíng)資本管理

33、較差導(dǎo)致的存貨和應(yīng)收帳款所造成的。 (5)被扭曲的結(jié)果。經(jīng)過會(huì)計(jì)的確認(rèn)、估計(jì)與計(jì)量過程產(chǎn)生的財(cái)務(wù)指標(biāo)本身很可能被扭曲。對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的限制性規(guī)定意味著內(nèi)部財(cái)務(wù)控制對(duì)決策制定的價(jià)值是有限的，例如，缺乏對(duì)商標(biāo)這種無形資產(chǎn)的評(píng)估，以及沒有估計(jì)存貨和交易的機(jī)會(huì)成本等。 (6)鼓勵(lì)短期行為。過度追求月度、季度及年度的目標(biāo)可能不符合企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展的需求。 (7)忽略戰(zhàn)略目標(biāo)。財(cái)務(wù)控制無法激勵(lì)高級(jí)管理人員去關(guān)注更多影響企業(yè)成敗的重要因素，如顧客服務(wù)和創(chuàng)新。 (8)無法控制預(yù)算責(zé)任的員工。如果執(zhí)行人員對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果不用負(fù)任何責(zé)任，那么財(cái)務(wù)指標(biāo)無法激勵(lì)員工的行為。 (二)非財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)計(jì)量是基于非財(cái)務(wù)信息的業(yè)績(jī)

34、計(jì)量方法，可能產(chǎn)生于經(jīng)營(yíng)部門或者在經(jīng)營(yíng)部門使用，以監(jiān)控非財(cái)務(wù)方面的活動(dòng)。非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)計(jì)量可能比財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)計(jì)量提供的業(yè)績(jī)信息更為及時(shí)，也可能容易受到一些市場(chǎng)因素等不可控變化的影響。具體例子如表 6 -3所示: 表6 -3 非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的領(lǐng)域業(yè)績(jī)計(jì)量服務(wù)質(zhì)量訴訟數(shù)量客戶等待時(shí)間人力資源員工周轉(zhuǎn)率曠工時(shí)間每個(gè)員工的培訓(xùn)時(shí)間市場(chǎng)營(yíng)銷效力銷售增長(zhǎng)每個(gè)銷售人員的客戶訪問量客戶數(shù)量和傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)告不同，非財(cái)務(wù)信息計(jì)量能夠很快地提供給管理層，而且很容易計(jì)算和被非財(cái)務(wù)管理層理解井有效使用。選擇這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)也有很多問題，并且報(bào)告太多這種計(jì)量指標(biāo)也有很多危險(xiǎn)。管理層的信息過多其實(shí)是元用的，或者傳遞了矛盾的信號(hào)。信息

35、提供者必須和管理層緊密合作，才能使管理層確信他們的需求得到了適當(dāng)?shù)睦斫狻?三、平衡記分卡的業(yè)績(jī)衡量方法 卡普蘭和諾頓提出了平衡積分卡，它是一種平衡四個(gè)不同角度的衡量方法。具體而言，平衡了短期與長(zhǎng)期業(yè)績(jī)，外部與內(nèi)部的業(yè)績(jī)，財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)以及不同利益相關(guān)者的角度，包括：·財(cái)務(wù)角度·顧客角度 ·內(nèi)部流程·創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度 平衡計(jì)分卡的定義是平衡計(jì)分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識(shí)技能和系統(tǒng)，分配創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率，使企業(yè)能夠把特定的價(jià)值帶給市場(chǎng)，從而最終實(shí)現(xiàn)更高的股東價(jià)值。圖 6-1是對(duì)這四個(gè)不同角度進(jìn)行衡量的應(yīng)用實(shí)例。 （一）財(cái)務(wù)角度 平衡計(jì)分卡

36、在財(cái)務(wù)角度中包含了股東的價(jià)值。'企業(yè)需要股東提供風(fēng)險(xiǎn)資本，它也同樣需要顧客購買產(chǎn)品和服務(wù)及需要員工生產(chǎn)這些產(chǎn)品和服務(wù)。財(cái)務(wù)角度主要關(guān)注股東對(duì)企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。用來評(píng)估這些目標(biāo)是否已達(dá)到的方法主要是考察管理層過去的行為，以及這些行為導(dǎo)致的財(cái)務(wù)上的結(jié)果，通常包括利潤(rùn)、銷售增長(zhǎng)率、投資回報(bào)率以及現(xiàn)金流。(二)顧客角度運(yùn)用平衡計(jì)分卡從更廣、更平衡的角度來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效考核時(shí)，一定要非常重視客戶。企業(yè)的平衡計(jì)分卡最典型的客戶角度通常包括:定義目標(biāo)市場(chǎng)和擴(kuò)大關(guān)鍵細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)份額?？蛻艚嵌鹊哪繕?biāo)和指針可以包括目標(biāo)市場(chǎng)的銷售額(或市場(chǎng)份額)以及客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿

37、意度和盈利率?？ㄆ仗m和諾頓把這些稱為滯后指標(biāo)。他們建議經(jīng)理人要明確對(duì)客戶提供的價(jià)值定位。在明確價(jià)值定位的過程中，卡普蘭和諾頓定義了幾個(gè)與客戶滿意度有關(guān)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。時(shí)間、質(zhì)量、價(jià)格、可選性、客戶關(guān)系和企業(yè)形象。他們把這些稱為潛在的領(lǐng)先指標(biāo)。領(lǐng)先指標(biāo)的設(shè)定取決于企業(yè)的戰(zhàn)略和對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的價(jià)值定位。在開發(fā)平衡計(jì)分卡時(shí)，需要考慮到這些領(lǐng)先指標(biāo)。財(cái)務(wù)角度·股東回報(bào)·現(xiàn)金流·主要顧客的收益率·利潤(rùn)預(yù)期·銷售增長(zhǎng)率顧客角度·交貨時(shí)間·顧客滿意度·市場(chǎng)份額·新客戶開發(fā)率創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度·新產(chǎn)品占銷售的比例·

38、;雇員調(diào)查·主要員工保留率·員工能力評(píng)估和發(fā)展內(nèi)部流程·在新工作中與顧客相處的時(shí)間·每個(gè)雇員的收入·收益率·交貨時(shí)間·工程進(jìn)展完成率圖6-1 平衡計(jì)分卡實(shí)例高級(jí)管理層在設(shè)計(jì)企業(yè)的平衡計(jì)分卡的客戶目標(biāo)時(shí)要考慮以下幾個(gè)關(guān)鍵問題:1.對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)提供的價(jià)值定位是什么? 2.哪些目標(biāo)最清楚地反映了對(duì)客戶的承諾? 3.如果成功兌現(xiàn)了這些承諾，在客戶獲取率、客戶保留率、客戶滿意度和盈利率這幾個(gè)方面會(huì)取得什么樣的績(jī)效? (三)內(nèi)部流程角度 把管理重心放在流程再造上將對(duì)促進(jìn)組織改進(jìn)起一個(gè)十分重要的作用，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的一個(gè)重要原因就在于它對(duì)業(yè)

39、務(wù)流程的關(guān)注。業(yè)務(wù)流程角度包括一些驅(qū)動(dòng)目標(biāo)，它們能夠使企業(yè)更加專注于客戶的滿意度，并通過開發(fā)新產(chǎn)品和改善客戶服務(wù)來提高生產(chǎn)力、效率、產(chǎn)品周期與創(chuàng)新。至于重點(diǎn)要放在哪些方面或設(shè)定哪些目標(biāo)，必須以企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值定位為依據(jù)。高級(jí)管理層在設(shè)計(jì)企業(yè)的平衡計(jì)分卡的業(yè)務(wù)流程目標(biāo)時(shí)要考慮以下兩個(gè)關(guān)鍵問題:1.要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略? 2.要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵的財(cái)務(wù)和客戶目標(biāo)? (四)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度平衡計(jì)分卡最大的優(yōu)點(diǎn)就是能夠把創(chuàng)新與學(xué)習(xí)列為四個(gè)角度中的一個(gè)。多年來，知識(shí)型領(lǐng)導(dǎo)一直提倡把人力資掠管理提升到世業(yè)的戰(zhàn)略層面?？ㄆ仗m和諾頓通過平衡計(jì)分卡確定了創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略重要性。創(chuàng)

40、新與學(xué)習(xí)角度對(duì)任何企業(yè)能否成功執(zhí)行戰(zhàn)略都起到舉足輕重的作用。平衡計(jì)分卡能否成功運(yùn)用的關(guān)鍵就是能否把企業(yè)戰(zhàn)略和這個(gè)角度很好地銜接起來。很多企業(yè)都對(duì)人力資源投入了很多精力，但它們沒能將企業(yè)戰(zhàn)略與組織的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)銜接起來。卡普蘭和諾頓在對(duì)其創(chuàng)立的平衡計(jì)分卡工具進(jìn)行描述時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)了這個(gè)問題。高級(jí)管理層在設(shè)計(jì)企業(yè)的平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)目標(biāo)時(shí)要考慮以下幾個(gè)問題:1.經(jīng)理(和員工)要提高哪些關(guān)鍵能力才能改進(jìn)核心流程，達(dá)到客戶和財(cái)務(wù)目標(biāo)從而成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略? 2.如何通過改善業(yè)務(wù)流程，提高員工團(tuán)隊(duì)合作、解決問題的能力以及工作主動(dòng)性來提高員工的積極性和建立有效的組織文化，從而成功地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略? 3.應(yīng)如何通

41、過實(shí)施平衡計(jì)分卡來創(chuàng)造和支持組織的學(xué)習(xí)文化并加以持續(xù)運(yùn)用? 企業(yè)的成長(zhǎng)與員工和企業(yè)能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來看，企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。像所有的業(yè)績(jī)衡量方案一樣，平衡計(jì)分卡可以激勵(lì)管理層的行為，使之符合企業(yè)戰(zhàn)略的要求。由于其應(yīng)用的廣泛性，它可以被用來作為企業(yè)變革的修正動(dòng)因。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)作業(yè)的過程而不是企業(yè)的部門，它可以支持能力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略，但這可能會(huì)給管理層造成困惑，這樣就很難得到管理層的支持。平衡記分卡不僅可以應(yīng)用于以營(yíng)利為目的的企業(yè)，還可以應(yīng)用于非營(yíng)利的組織，這是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡同樣看重財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)中的作用。四、統(tǒng)計(jì)分析與專題報(bào)告(一)

42、統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果可以通過表格式、圖形式和文章式等多種形式表現(xiàn)出來。文章式的主要形式是統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告。它是全部表現(xiàn)形式中最完善的一種。這種形式可以綜合而靈活地運(yùn)用表格、圖形等形式;可以表現(xiàn)出表格式、圖形式難以充分表現(xiàn)的不確定情況;可以使分析結(jié)果鮮明、生動(dòng)、具體;可以進(jìn)行深刻的定性分析。統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告，就是指運(yùn)用統(tǒng)計(jì)資料和統(tǒng)計(jì)分析方法，以獨(dú)特的表達(dá)方法和結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，表現(xiàn)所研究事物本質(zhì)和規(guī)律性的一種應(yīng)用文章。統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告的特點(diǎn)包括:統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為主體。統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告主要以統(tǒng)計(jì)數(shù)字語言來直觀地反映事物之間的各種復(fù)雜的聯(lián)系，以確鑿的數(shù)據(jù)來說明具體時(shí)間、地點(diǎn)、條件下社會(huì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的成就和經(jīng)驗(yàn)、問

43、題與教訓(xùn)、各種矛盾及其解決辦法。它是以統(tǒng)計(jì)數(shù)字為主體，用簡(jiǎn)潔的文字來分析敘述事物量的方面及其關(guān)系，并進(jìn)行定量分析。 統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告是以科學(xué)的指標(biāo)體系和統(tǒng)計(jì)方法來進(jìn)行分析研究說明。統(tǒng)計(jì)是認(rèn)識(shí)社會(huì)的武器，著眼于社會(huì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象總體的量的方面，并在質(zhì)與量的辯證統(tǒng)一中進(jìn)行研究。因此，統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告是通過一整套科學(xué)的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系進(jìn)行數(shù)量研究，進(jìn)而說明事物的本質(zhì)。在整個(gè)分析研究中，運(yùn)用一整套科學(xué)的方法，進(jìn)行靈活、具體的分析。 統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告具有獨(dú)特的表達(dá)方式和結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告屬于應(yīng)用文體，基本表達(dá)方式是敘述事實(shí)，讓數(shù)字說話，在闡述中議論，在議論中分析。表現(xiàn)事物時(shí)，不用夸張、虛構(gòu)、想象等手法，而是用較少的文字，

44、精確的數(shù)據(jù)，言簡(jiǎn)意賤，精練準(zhǔn)確地表達(dá)豐富的內(nèi)涵。統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告在結(jié)構(gòu)上的突出特點(diǎn)是脈絡(luò)清晰、層次分明。一般是先擺數(shù)據(jù)、事實(shí)，進(jìn)行各種科學(xué)的分析，進(jìn)而揭示問題，亮出觀點(diǎn)，最后有針對(duì)性地提出建議、辦法和措施。統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告的行文，通常是先后有序，主次分明，詳略得當(dāng)，聯(lián)系緊密，做到統(tǒng)計(jì)資料與基本觀點(diǎn)統(tǒng)一，結(jié)構(gòu)形式與文章內(nèi)容統(tǒng)一，數(shù)據(jù)、情況、問題和建議融為一體。(二)專題報(bào)告專題報(bào)告是根據(jù)企業(yè)管理人員的要求，指定專人對(duì)特定問題進(jìn)行深入、細(xì)致的調(diào)查研究，形成包括現(xiàn)狀與問題 t對(duì)策與建議等有關(guān)內(nèi)容的研究報(bào)告，以供決策者參考。例如關(guān)于房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略的研究"、"關(guān)于企業(yè)形象戰(zhàn)略的研究"

45、;、"關(guān)于企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的調(diào)查報(bào)告"等。專題報(bào)告有助于企業(yè)對(duì)具體問題進(jìn)行控制，有助于企業(yè)管理人員開闊戰(zhàn)略視野，有助于企業(yè)內(nèi)外的信息溝通。專題報(bào)告可以由企業(yè)內(nèi)部自己完成;也可以用課題、項(xiàng)目的形式委托大學(xué)、科研院所或咨詢機(jī)構(gòu)的專業(yè)人員完 成;可以企業(yè)為主，聘請(qǐng)有關(guān)專業(yè)人員參與來完成;也可以自外部專家牽頭，企業(yè)有關(guān)人員參與來完成。這要視企業(yè)的具體情況而定。無論外部還是內(nèi)部專業(yè)人員完成專題報(bào)告，都要有一定的投入，但這與因盲目決策而導(dǎo)致的戰(zhàn)略失控所造成的損失相比要經(jīng)濟(jì)、劃算得多。經(jīng)驗(yàn)證明，一份好的專題報(bào)告，不僅能揭示有關(guān)降低成本、提高市場(chǎng)份額或更好地運(yùn)用資本的奧秘，而且對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)

46、現(xiàn)、戰(zhàn)略時(shí)空的選擇、戰(zhàn)略措施的實(shí)施都有很大的益處。第三節(jié) 變革管理一、戰(zhàn)略變革的必要性(一)企業(yè)變化的動(dòng)因在企業(yè)中，隨著時(shí)間流逝，將會(huì)發(fā)生一些變化。變化可能來自內(nèi)部或外部環(huán)境。大多數(shù)情況下，可能有以下幾種動(dòng)因:1.環(huán)境的變化。競(jìng)爭(zhēng)者業(yè)務(wù)的變化、消費(fèi)者消費(fèi)目標(biāo)和方式的變化、法律的變化、社會(huì)行為和態(tài)度的變化、經(jīng)濟(jì)的變化等。 2.在技術(shù)和工作方法方面的變化。這些變化也可能是環(huán)境變化所造成的，如新技術(shù)的出現(xiàn)和關(guān)于工作安全的新法律的出現(xiàn)。 3.產(chǎn)品和服務(wù)方面的變化。這是由于消費(fèi)者需求、競(jìng)爭(zhēng)者行為、新技術(shù)的出現(xiàn)等所導(dǎo)致。 4.管理及工作關(guān)系的變化。例如，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工工作方式的改變。以及教育培訓(xùn)方面的改變

47、。 5.組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化。包括設(shè)立新的部門、更多的授權(quán)或集權(quán)、計(jì)劃方式的改變、管理信息的提供和控制的執(zhí)行等等。上面討論的幾種變化可能導(dǎo)致企業(yè)的重組。 6.并購后。未來的管理層希望改善現(xiàn)有結(jié)構(gòu)并將公司整合到新的母公司結(jié)構(gòu)和體系中。這將包括名稱和標(biāo)志的變化，也包括組織結(jié)構(gòu)、文化、工作角色、員工數(shù)量和管理體系等更深刻的變化。(二)企業(yè)變化的層次企業(yè)發(fā)展和變化的三個(gè)主要層次有:1.個(gè)人層次。個(gè)人層次關(guān)注的重點(diǎn)是提高個(gè)人技能、態(tài)度和動(dòng)機(jī)。使用的技術(shù)包括教育、培訓(xùn)、管理發(fā)展、教練和輔導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)、內(nèi)部集團(tuán)活動(dòng)、角色分析、工作重新設(shè)計(jì)、 l規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定活動(dòng)以及過程咨詢。 2.組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)層次。人

48、們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而在其中從事工作的企業(yè)特征。 3.企業(yè)氛圍和人際交往方式。企業(yè)成員之間通過創(chuàng)造一個(gè)人與人之間高度信任和公開的系統(tǒng)以及降低過度社會(huì)沖突和競(jìng)爭(zhēng)的副作用而改善社會(huì)以及其他非正式過程。二、戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇信息是管理者認(rèn)識(shí)變革力量大小的根據(jù)。財(cái)務(wù)報(bào)告、質(zhì)量控制數(shù)據(jù)、預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)成本信息是主要的內(nèi)容。這些數(shù)據(jù)可以顯示外部和內(nèi)部力量的變化狀況。利潤(rùn)率下降、市場(chǎng)份額下降明顯地表明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量減弱和需要進(jìn)行戰(zhàn)略變革的跡象。遺憾的是，在許多企業(yè)里，直到發(fā)生了大規(guī)模的危機(jī)才會(huì)認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略變革的重要性。一般來說，戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)有三種選擇，有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種，這樣能避免過遲變革的代價(jià)。(一)提前性

49、變革這是一種正確的變革時(shí)機(jī)選擇。在這種情況下，管理者能及時(shí)地預(yù)測(cè)到未來的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。國(guó)內(nèi)外的企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐證明，及時(shí)地進(jìn)行提前性戰(zhàn)略變革的企業(yè)是最具有生命力的企業(yè)。(二)反應(yīng)性變革在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價(jià)。 (三)危機(jī)性變革如果企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。因此，危機(jī)性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價(jià)才能取得變革的成效。企業(yè)一旦決定進(jìn)行戰(zhàn)略變革，就要進(jìn)一步考慮如何進(jìn)行變革的問題。這需要分析問題的癥狀以發(fā)現(xiàn)問題的實(shí)質(zhì)。然而，管理者們對(duì)問題性質(zhì)的意見和看法常常是有分歧的。為

50、此，這一階段的工作可圍繞下面3個(gè)問題來討論:(1)什么是有別于問題表象的實(shí)質(zhì)問題。(2)解決這個(gè)問題要改變什么。(3)變革的結(jié)果(目標(biāo))是什么，如何衡量這些目標(biāo)。這一過程實(shí)質(zhì)上是通過分析判斷，建立新的戰(zhàn)略方案的過程。因此，前面講到的有關(guān)確定戰(zhàn)略方案的基本原理，在這里仍然適用。所不同的是，這里不僅要遵守這些基本原理，更要注意分析新舊戰(zhàn)略方案的不同，以及革新的必要性和可能性。三、戰(zhàn)略變革模式(一)變革類型 變革可分為兩種類型:增量變革與轉(zhuǎn)化變革。相應(yīng)的，對(duì)變革的管理方法也可以分為積極主動(dòng)和消極被動(dòng)兩種。變革的模式如下所示: 變革的性質(zhì)增量轉(zhuǎn)化管理層的作用積極主動(dòng)協(xié)調(diào)計(jì)劃消極被動(dòng)接受迫使例如，當(dāng)管理

51、層的作用是積極主動(dòng)的，而變革的性質(zhì)是增量時(shí)，該種變革是一個(gè)協(xié)調(diào)的變革。又如，當(dāng)管理層的作用是消極被動(dòng)的，而變革的性質(zhì)是轉(zhuǎn)化時(shí)，該種變革是一個(gè)迫使進(jìn)行的變革。積極主動(dòng)管理的重要性在于它適用于企業(yè)變革發(fā)生在受到事件的影響之前。事實(shí)上，可能是由于預(yù)測(cè)過程和對(duì)期望發(fā)展的反映所導(dǎo)致的。企業(yè)在變革中不采取積極主動(dòng)的姿態(tài)可能是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)自己處于被迫的地位。被迫變革是充滿了風(fēng)險(xiǎn)的。變革的需要會(huì)影響企業(yè)的各個(gè)方面。創(chuàng)造新產(chǎn)品或新服務(wù)是一種明顯的變革，因?yàn)樗鼈冊(cè)诎l(fā)展的過程中被創(chuàng)造和傳遞出來。然而，變革也可以發(fā)生在支持活動(dòng)及價(jià)值鏈中的必要環(huán)節(jié)，因?yàn)檫@些領(lǐng)域可以開發(fā)出核心競(jìng)爭(zhēng)力。不可避免的是，在這些模糊領(lǐng)域中，人類的行

52、為是至關(guān)重要的。因此，變革管理最為重要也最為困難。(二)變革過程1.變革的三個(gè)階段。人類行為的變革可以分為三個(gè)階段:解體、變革、重新鞏固，如圖 6 -2所示: 解 體 變革 重新鞏固 有行為 態(tài)度/行為的變化 新的行為圖 6-2變革過程三步法(1)解體階段。解體階段是整個(gè)過程中最困難的階段，主要關(guān)系到變化的推廣，促使個(gè)人或團(tuán)體改變他們的態(tài)度、價(jià)值觀、行為、體系或結(jié)構(gòu)。在這個(gè)過程中，主要有以下四項(xiàng)要求:有一個(gè)導(dǎo)火索，例如，一場(chǎng)危機(jī);有人來挑戰(zhàn)和揭露現(xiàn)有的行為模式的負(fù)面影響;外部人的介入;權(quán)力結(jié)構(gòu)的輪換。如果變革的需要對(duì)于個(gè)人或團(tuán)體的生存而言于是緊迫的、明確的和必要的，將大大加快舊行為模式的解體。

53、反之，對(duì)程序的變革可能會(huì)難以推廣。 (2)變革階段。鼓勵(lì)個(gè)人和團(tuán)體把新的創(chuàng)意體現(xiàn)在工作中。 (3 )重新鞏固階段。這是最后的階段，即鞏固或加固新的行為。可以使用積極的加固，如贊美及獎(jiǎng)勵(lì)，或消極的加團(tuán)，即對(duì)于偏離進(jìn)行制裁。 2.力場(chǎng)分析。力場(chǎng)分析是一種形象化變革過程的技術(shù)。它認(rèn)為，在任何團(tuán)體或組織中都有一個(gè)制約力和一個(gè)驅(qū)動(dòng)力相互作用以保持平衡。力場(chǎng)分析描繪了推動(dòng)力和制約力之間的關(guān)系。例如，一個(gè)打字員打字的效率是 60%，他的打字效率可以看作是兩種相反力量之間的一種平衡，其中，驅(qū)動(dòng)因素即促使他更快打字的力量;而制約力量是防止他的打字效率超過 60%的水平。變革管理的作用是幫助削弱制約力量而增強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力量。這種變革管理方法即變革三步法。四、戰(zhàn)略變革的現(xiàn)實(shí) (一)變革模式的支持者變革模式的支持者認(rèn)為個(gè)人或團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)的變革很重要。這個(gè)過程分為:步驟一:高級(jí)管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么。需要極力擁護(hù)戰(zhàn)略高端的變革。而這只有在高級(jí)