基于平衡計分卡的績效管理體系

1、LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系1基于平衡計分卡的績效管理體系 PM system based Balanced Score card (BSC)LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系一、為什么提出平衡計分卡一、為什么提出平衡計分卡績效管理正成為一個日益重要的問題績效管理正成為一個日益重要的問題傳統(tǒng)的績效管理考慮的指標范圍比較單一，傳統(tǒng)的績效管理考慮的指標范圍比較單一，主要側(cè)重于戰(zhàn)術層面考慮主要側(cè)重于戰(zhàn)術層面考慮LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系工作描述、崗位分析和薪資工作描述、崗位分析和薪資v關注職位描述使工作落實到人關注職位描述使工作落實到人v進行職位評估為薪酬設定提供依據(jù)進行職位評估

2、為薪酬設定提供依據(jù)v計分卡理論提出必須先考慮戰(zhàn)略然后考慮戰(zhàn)術計分卡理論提出必須先考慮戰(zhàn)略然后考慮戰(zhàn)術v認為職位描述應當在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下進行認為職位描述應當在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下進行v主要缺點是員工找不住工作的重點，以及員工的主要缺點是員工找不住工作的重點，以及員工的工作重點與企業(yè)目標之間的關聯(lián)工作重點與企業(yè)目標之間的關聯(lián)LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系目標管理法目標管理法v目標管理法是此前常用的一種方法目標管理法是此前常用的一種方法v平衡計分卡的方法是建立在目標管理法的平衡計分卡的方法是建立在目標管理法的基礎之上的基礎之上的v主要缺點是各部門目標和企業(yè)總目標之間主要缺點是各部門目標和企業(yè)總目

3、標之間的協(xié)調(diào)性的協(xié)調(diào)性v各個部門往往專注于對自身有利的幾個小各個部門往往專注于對自身有利的幾個小目標上目標上LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系傳統(tǒng)的以財務指標為核心的績效評價體系的主要思想傳統(tǒng)的以財務指標為核心的績效評價體系的主要思想1、企業(yè)只有滿足投資者和股東的期望企業(yè)只有滿足投資者和股東的期望,才能取得立足與發(fā)展所需要的資本才能取得立足與發(fā)展所需要的資本2、從財務的角度看，公司包括從財務的角度看，公司包括“成長成長”、“維持維持”、“收獲收獲”三大主題；與此相應，形成三三大主題；與此相應，形成三個財務性主題：個財務性主題：“收入成長及組合收入成長及組合”、“成本降低成本降低生產(chǎn)力改進生產(chǎn)

4、力改進”、“資產(chǎn)利用資產(chǎn)利用投投資戰(zhàn)略資戰(zhàn)略”3、企業(yè)應根據(jù)不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題采用不同的績效評價指標、企業(yè)應根據(jù)不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題采用不同的績效評價指標戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題財務主題財務主題可選用的評價指標可選用的評價指標成長成長收益與組合收益與組合新產(chǎn)品（服務）及新顧客的收益比例新產(chǎn)品（服務）及新顧客的收益比例維持維持生產(chǎn)力的提高生產(chǎn)力的提高每員工創(chuàng)造的收益每員工創(chuàng)造的收益收獲收獲資產(chǎn)利用資產(chǎn)利用投資投資投資收益率投資收益率LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系傳統(tǒng)財務評價指標的弊端傳統(tǒng)財務評價指標的弊端v 財務評價指標反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營成果，不能反映企業(yè)現(xiàn)在和未財務評價指標反映的是

5、企業(yè)過去的經(jīng)營成果，不能反映企業(yè)現(xiàn)在和未來的業(yè)績水平，具有滯后性；來的業(yè)績水平，具有滯后性；v 單純的財務評價指標不能全面衡量公司的經(jīng)營狀況和管理者的業(yè)績水單純的財務評價指標不能全面衡量公司的經(jīng)營狀況和管理者的業(yè)績水平，有些經(jīng)營活動是難以用財務數(shù)據(jù)來衡量的，具有片面性；平，有些經(jīng)營活動是難以用財務數(shù)據(jù)來衡量的，具有片面性；v 財務評價指標只反映結(jié)果，不反映過程，會導致機會主義、短期行為。財務評價指標只反映結(jié)果，不反映過程，會導致機會主義、短期行為。例如，過分重視短期財務指標，可能導致經(jīng)營人員減少有關企業(yè)未來例如，過分重視短期財務指標，可能導致經(jīng)營人員減少有關企業(yè)未來增長的投資，包括新產(chǎn)品開發(fā)、

6、人力資源培訓、信息系統(tǒng)開發(fā)等，從增長的投資，包括新產(chǎn)品開發(fā)、人力資源培訓、信息系統(tǒng)開發(fā)等，從而侵蝕公司創(chuàng)造未來業(yè)績的能力，還可能使經(jīng)營者通過提價、降低服而侵蝕公司創(chuàng)造未來業(yè)績的能力，還可能使經(jīng)營者通過提價、降低服務水平等方式來提高短期獲利能力，而使企業(yè)喪失客戶。務水平等方式來提高短期獲利能力，而使企業(yè)喪失客戶。LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系美國國家標準質(zhì)量獎美國國家標準質(zhì)量獎20012001年績優(yōu)公司評價指標年績優(yōu)公司評價指標 領導領導 120 120 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 85 85 市場與客戶管理市場與客戶管理 85 85 信息與業(yè)績管理信息與業(yè)績管理 90 90 人力資源管理人力資源管

7、理 85 85 流程管理流程管理 85 85 經(jīng)營結(jié)果經(jīng)營結(jié)果 450 450 總分總分 1,000 1,000LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系平衡記分卡產(chǎn)生背景平衡記分卡產(chǎn)生背景v 平衡計分卡是由哈佛商學院羅伯特平衡計分卡是由哈佛商學院羅伯特卡普蘭（卡普蘭（ Robert Robert S S KapIanKapIan）和大和大衛(wèi)衛(wèi)諾頓（諾頓（David David P P Norton Norton）兩位教授提出的，最初是針對傳統(tǒng)業(yè)績評兩位教授提出的，最初是針對傳統(tǒng)業(yè)績評價方法價方法( (主要是財務評價方法主要是財務評價方法) )的弊端而設計的。這種能綜合考察財務、非財?shù)谋锥硕O計的。

8、這種能綜合考察財務、非財務衡量方法，長短期目標，外部和內(nèi)部業(yè)績評價，對結(jié)果和過程的衡量，管務衡量方法，長短期目標，外部和內(nèi)部業(yè)績評價，對結(jié)果和過程的衡量，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績評價等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況的平衡計分卡，理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績評價等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況的平衡計分卡，使業(yè)績評價趨于綜合和完善。使業(yè)績評價趨于綜合和完善。v 平衡記分卡彌補了傳統(tǒng)財務評價方法的缺陷，從財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、平衡記分卡彌補了傳統(tǒng)財務評價方法的缺陷，從財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長學習和成長4 4個方面來綜合衡量企業(yè)業(yè)績，不僅通過財務視角保持了對短期業(yè)個方面來綜合衡量企業(yè)業(yè)績，不僅通過

9、財務視角保持了對短期業(yè)績的關注、而且也揭示了如何保持長期的業(yè)績水平?？兊年P注、而且也揭示了如何保持長期的業(yè)績水平。v 但是當?shù)钱擪aplanKaplan和和NortonNorton將平衡記分卡的各項衡量指標和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時，將平衡記分卡的各項衡量指標和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時，他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡不僅僅是一個業(yè)績評價系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡不僅僅是一個業(yè)績評價系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補了制訂戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為實施戰(zhàn)略管理的有度。它彌補了制訂戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為實施戰(zhàn)略管理的有力手段。力手段。LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系以顧客

10、為核心進行績效評價的主要思想以顧客為核心進行績效評價的主要思想1、企業(yè)在考核績效時，應充分體現(xiàn)“顧客造就”企業(yè)的思想2、在市場經(jīng)濟的條件下，企業(yè)的成果取決于顧客，即由顧客決定了企業(yè)的努力是轉(zhuǎn)化為成果還是白白耗費資源3、以顧客為核心的評價指標主要包括度度顧客獲利能力顧客獲利能力LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系以內(nèi)部業(yè)務為核心進行績效評價的主要思想以內(nèi)部業(yè)務為核心進行績效評價的主要思想1、企業(yè)對外提供的產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，完全取決于企業(yè)內(nèi)部價值鏈的各個環(huán)節(jié)是否真正創(chuàng)造價值2、企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務程序控制必須與價值鏈分析密切結(jié)合3、企業(yè)因資源有限，為有效地運用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過程的有效性，首先需要以顧客

11、的需求和股東的偏好為依據(jù)，需要重視價值鏈的每個環(huán)節(jié)，設法分析企業(yè)的優(yōu)勢在哪里，向哪個方向發(fā)展，才能創(chuàng)造全面和長期的競爭優(yōu)勢LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系以成長與學習為核心進行績效評價的主要思想以成長與學習為核心進行績效評價的主要思想1、由于“物化的產(chǎn)品和服務不過是顧客的購買力與企業(yè)知識交換的媒介物”（德魯克），所以知識對于企業(yè)也是至關重要的2、知識不能獨立存在，只能存在與員工的思想中，因此3、員工是否具有知識、如何把員工的知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)的知識，從而形成創(chuàng)造市場價值的動力成為企業(yè)最終取勝的關鍵LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系平衡計分卡的基本框架 要取得出色的財務狀況，我們必須如何出現(xiàn)在

12、股東面前？要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色？為了達成我們的愿景，我們應如何保持學習和發(fā)展的能力？為了達成我們的愿景，我們必須如何出現(xiàn)在客戶面前？財務財務目標目標衡量指標衡量指標標準標準行動計劃行動計劃顧客顧客目標目標衡量指標衡量指標標準標準行動計劃行動計劃成長與學習成長與學習目標目標衡量指標衡量指標標準標準行動計劃行動計劃內(nèi)部業(yè)務內(nèi)部業(yè)務目標目標衡量指標衡量指標標準標準行動計劃行動計劃LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期

13、策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利非財務性績效指標(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡平衡記分卡的四個層面：財務面的四個層面：財務面結(jié)果性指標結(jié)果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學習與成長面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績傳統(tǒng)的績效指標效指標新增的績新增的績效指標效指標LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿

14、足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡平衡記分卡的四個層面：客戶面的四個層面：客戶面結(jié)果性指標結(jié)果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學習與成長面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績傳統(tǒng)的績效指標效指標新增的績新增的績效指標效指標LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系平衡記分卡平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運面的四個層面：內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的

15、順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內(nèi)部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新內(nèi)部運營面指標涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務過程結(jié)果性指標結(jié)果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學習與成長面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績傳統(tǒng)的績效指標效指標新增的績新增的績效指標效指標LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系平衡記分卡平衡記分卡的四個層面：

16、學習與成長面的四個層面：學習與成長面學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及 1)員工的能力、2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵、授權與相互配合結(jié)果性指標結(jié)果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學習與成長面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績傳統(tǒng)的績效指標效指標新增的績新增的績效指標效指標LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系平衡記

17、分卡平衡記分卡的的指標間有指標間有著著明確的因果關聯(lián)明確的因果關聯(lián) 更進一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關系，更進一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關系，借客戶借客戶面、內(nèi)部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。面、內(nèi)部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 學習與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)結(jié)果果導導向向內(nèi)部營運面 供應商管理改善 生產(chǎn)流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市場價值財務面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標先行指標( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程

18、程導導向向( + )( + )正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + )LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系平衡記分卡四個方面的戰(zhàn)略目標和內(nèi)在聯(lián)系v 建立長期忠誠客戶建立長期忠誠客戶群是戰(zhàn)略實施的核群是戰(zhàn)略實施的核心心v 充分發(fā)揮員工能力充分發(fā)揮員工能力是戰(zhàn)略實施的保證，是戰(zhàn)略實施的保證，v 而業(yè)績持續(xù)成長是而業(yè)績持續(xù)成長是檢驗戰(zhàn)略實施成敗檢驗戰(zhàn)略實施成敗的標準的標準市場市場 銷售與貸款收入 市場份額 服務過的家庭數(shù)量財務財務 收入與 ROE 產(chǎn)品收益率 收入增長 EVA客戶滿意度客戶滿意度 客戶保有率 競爭對手調(diào)查 抱怨靈活性靈活性/競爭性競爭性 產(chǎn)品上市時間 培訓

19、活動與技能水平質(zhì)量質(zhì)量 質(zhì)量結(jié)果 進度檢查 服務差錯率生產(chǎn)率生產(chǎn)率/單位成單位成本本增值 (FTE)新業(yè)務費用管理費用時間時間 業(yè)務處理時間交貨期交貨期 回電的平均速度 放棄率效率效率/浪費浪費 返工前驅(qū)性與滯后性衡量指標都被包括在內(nèi)前驅(qū)性與滯后性衡量指標都被包括在內(nèi) LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系典型衡量指標典型衡量指標Adapted from Kaplan and Norton股東價值投資回報率資產(chǎn)利用率資源調(diào)配利潤率生產(chǎn)率成本標準化建設瓶頸問題技能水平革新員工發(fā)展能力建設知識共享與傳送員工流失率r客戶價值承諾客戶流失率服務質(zhì)量滿意度財務財務目標目標衡量指標衡量指標標準標準行動計劃行

20、動計劃顧客顧客目標目標衡量指標衡量指標標準標準行動計劃行動計劃成長與學習成長與學習目標目標衡量指標衡量指標標準標準行動計劃行動計劃內(nèi)部業(yè)務內(nèi)部業(yè)務目標目標衡量指標衡量指標標準標準行動計劃行動計劃LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系工具：工具：KPIKPI指標及權重矩陣圖指標及權重矩陣圖 KPI指標 崗位ABCDEFGHI財務收入目標達成率 利潤目標達成率 銷售額 費用預算目標達成率 客戶、市場市場占有率 客戶滿意度 客戶保有率 營銷計劃目標達成率 內(nèi)部營運書面的流程和制度所占百分比 文書檔案歸檔率 報告、建議提案質(zhì)量 學習成長個人培訓參加率 公司、部門培訓計劃達成率 員工流失率 員工滿意度 合

21、 計100100100100100100100100100100LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系平衡記分卡能保證組織的戰(zhàn)略向著具體目標和衡量方法的明確的和嚴謹?shù)霓D(zhuǎn)變 闡明戰(zhàn)略并就其達成共識 在整個組織中傳播戰(zhàn)略 把部門和個人的目標與這一戰(zhàn)略相聯(lián)系 把戰(zhàn)略目標與長期的具體目標和年度預算相銜接 對戰(zhàn)略計劃加以確認和聯(lián)系 進行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié) 為了解和改進戰(zhàn)略而獲得反饋平衡記分卡的作用平衡記分卡的作用LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系保證各級績效結(jié)果與公司戰(zhàn)略的一致性保證各級績效結(jié)果與公司戰(zhàn)略的一致性組織使命組織戰(zhàn)略組織目標業(yè)務單元目標崗位責任目標個人績效團隊績效公司績效資金、人員、

22、技術、信息支持LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系平衡記分卡平衡什么平衡記分卡平衡什么內(nèi)內(nèi)部部財務財務流程流程學習成長學習成長外外部部財務財務流程流程學習成長學習成長成成果果利潤利潤市場占有率市場占有率應收賬款應收賬款員工提案的次數(shù)員工提案的次數(shù)動因動因新產(chǎn)品開發(fā)投資新產(chǎn)品開發(fā)投資員工訓練員工訓練信息信息員工士氣員工士氣顧客滿意度顧客滿意度定定量量利潤利潤員工流動率員工流動率顧客抱怨次數(shù)顧客抱怨次數(shù)定定性性顧客滿意度顧客滿意度員工滿意度員工滿意度短短期期目目標標利潤利潤營業(yè)收入營業(yè)收入長長期期目目標標顧客滿意度顧客滿意度員工訓練的成本與次員工訓練的成本與次數(shù)數(shù)LOGO基于平衡計分卡的績效管理體

23、系績效指標的特點和原則績效指標的特點和原則特點特點有因果關系有長期和短期的有數(shù)量型和質(zhì)量型有結(jié)果性的和行為性的有團隊的和個人的全方位透明的SMART- SMART- 精明原則精明原則LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系建立績效管理體系和設定績效目標設計一套與企業(yè)策略緊密關聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務各個方面和組織各層面，有明確目標，易于測評的績效管理系統(tǒng)定期績效分析與改進為績效目標的實現(xiàn)定期收集績效數(shù)據(jù)，分析評估，查找達不到預期績效目標的原因，修改績效目標或制定新的行動方案績效總結(jié)與激勵將績效考核的結(jié)果與薪資、獎金掛鉤，鼓勵員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略，有利于改善績效表現(xiàn)。同時給予必須的培訓和工具，以利于

24、績效體系的高效運作。資源配置和人力資源發(fā)展為實現(xiàn)績效目標而進行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展發(fā)展評估評估激勵與支持激勵與支持績效管理流程LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系建立平衡記分卡舉例建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務方面財務方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營運方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面學習與成長方面控制合理的財務結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能

25、水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產(chǎn)率LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系基于平衡記分卡的績效管理體系構(gòu)建流程基于平衡記分卡的績效管理體系構(gòu)建流程 修正平衡 記分卡 提出公司 變革方案 編制經(jīng)營單位 平衡記分卡闡明遠景1.1確定戰(zhàn)略目標1.2設計平衡記分卡，把總體遠景轉(zhuǎn)化為可被理解和溝通的戰(zhàn)略 就戰(zhàn)略達成共識 公司平衡記分卡2.1把管理層聚集在一起，學習和討論新戰(zhàn)略，評價公司平衡記分卡2.2修正總體遠景的平衡記分卡。2.3以公司的平衡記分卡為范例，各經(jīng)營單位把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡記分卡 修正后的公司平衡記分卡 經(jīng)營單位平衡記分卡3.1識別在戰(zhàn)略上需考慮的事

26、項3.2識別出許多對戰(zhàn)略不起作用的正在實行中的方案3.3 各經(jīng)營單位提出實行跨業(yè)務的變革方案 公司變革方案4.1 高層管理者評估每個經(jīng)營單位的平衡記分卡。4.2高層管理者評估業(yè)務的變革方案4.3高層管理者和有關部門人員一起修正公司平衡記分卡公司平衡記分卡主要內(nèi)容階段成果LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系 試點實施 設計個人業(yè)績 考評價值體系 設計 月度和季度設立長期規(guī)劃和預算5.1 為每個測評招標建立五年期目標5.2確立實現(xiàn)目標所需的資源5.3制訂五年計劃中的第一年的年度預算 五年期目標 年度預算6.1 確定月度和季度考核目標6.2與各經(jīng)營單位一起討論 月度和季度考核目標7.1把個人業(yè)績與平

27、衡記分卡聯(lián)系起來7.2設立個人業(yè)績招標7.3設立個人業(yè)績評價體系 個人業(yè)績評價體系8.1選擇1-2個試點單位，進行試點8.2根據(jù)試點存在的問題進行修正8.3全公司推廣實施 可在整個公司推廣的方案LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系反饋與改進反饋與改進建立機構(gòu)三年規(guī)劃和年度計劃滾動編制流程，平衡記分卡數(shù)據(jù)作為編制三年規(guī)劃和年度計劃的重要依據(jù)每年年初根據(jù)各機構(gòu)的三年規(guī)劃和年度計劃制定機構(gòu)平衡記分卡的三年目標和年度目標將機構(gòu)平衡記分卡的三年和年度目標納入機構(gòu)班子的年度和任期考核目標 每年一月定為“提高經(jīng)營管理品質(zhì)達標月”，集中對分公司平衡記分卡進行評估人力資源部牽頭，專業(yè)部門派人組成若干平衡記分卡考

28、評小組，有關領導帶隊，分地區(qū)對分公司進行實地考評各專業(yè)部門對本部門平衡記分卡考評結(jié)果的準確性負責，并及時報給人力資源部匯總排名人力資源部根據(jù)各機構(gòu)平衡記分卡評估結(jié)果對機構(gòu)班子進行考評各部門以檢討經(jīng)營業(yè)績平衡記分卡為主，結(jié)合公司內(nèi)外環(huán)境的分析，研究制定下一年度的業(yè)績目標和經(jīng)營策略分公司以檢討本公司平衡記分卡為主，檢討問題，交流經(jīng)驗，促進戰(zhàn)略目標的貫徹落實，并研究制定下一階段的戰(zhàn)略目標和實施策略年度考評年度考評目標制定目標制定LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系平衡記分卡平衡記分卡是衡量機是衡量機構(gòu)負責人任期內(nèi)貢獻構(gòu)負責人任期內(nèi)貢獻大小的最重要的指標大小的最重要的指標將機構(gòu)上一年度的平衡記分卡指標

29、定為新任負責人任期平衡記分卡的初始值 機構(gòu)負責人上任初要求制定機構(gòu)的三年規(guī)劃和平衡記分卡三年目標根據(jù)機構(gòu)平衡記分卡三年目標制定機構(gòu)負責人的任期考核目標任期中任期中任期初任期初任期末任期末根據(jù)每年機構(gòu)平衡記分卡的評估結(jié)果，并與機構(gòu)三年規(guī)劃和年度計劃比較，對機構(gòu)負責人進行年度考核 機構(gòu)負責人年度平衡記分卡考核結(jié)果與其當年的年終獎金掛鉤。將機構(gòu)平衡記分卡的評估結(jié)果與機構(gòu)負責人的任期考核目標比較，對機構(gòu)負責人進行任期考核機構(gòu)負責人的任期考核結(jié)果與機構(gòu)負責人的任期獎勵、升降級及評優(yōu)掛鉤，平衡記分卡得分作為機構(gòu)負責人升降、評優(yōu)的最重要指標LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系平衡記分卡平衡記分卡是衡量年是衡

30、量年度貢獻大小的最重要度貢獻大小的最重要的指標的指標將上一年度的平衡記分卡指標定為本年度平衡記分卡的初始值 員工年初制定機其年度績效計劃和平衡記分卡年度目標根據(jù)平衡記分卡年度目標制定年度考核目標年中年中年初年初年末年末將年度平衡記分卡的半年目標達成實際情況，與年度績效計劃比較，對員工進行年中考核將年度平衡記分卡的評估結(jié)果與機構(gòu)負責人的年度績效目標比較，對員工進行年度考核員工的年度考核結(jié)果與員工的年度獎勵、升降級掛鉤，平衡記分卡得分作為員工年度獎勵、升降的最重要指標LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系v 面臨競爭壓力較大的企業(yè)，且這面臨競爭壓力較大的企業(yè)，且這一壓力為企業(yè)所感知一壓力為企業(yè)所感知

31、v 以目標、戰(zhàn)略為導向的企業(yè)以目標、戰(zhàn)略為導向的企業(yè)v 具有協(xié)商式或民主式領導體制的具有協(xié)商式或民主式領導體制的企業(yè)，或準備將集權式領導體制企業(yè)，或準備將集權式領導體制轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商式、民主式體制的企轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商式、民主式體制的企業(yè)業(yè)v 成本管理水平較高的企業(yè)成本管理水平較高的企業(yè)v競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動力展的內(nèi)在動力v只有目標導向才能為只有目標導向才能為“如如何達到目標何達到目標”提供解決思提供解決思路路v四輪驅(qū)動（前輪是員工的四輪驅(qū)動（前輪是員工的積極參與，后輪是管理者積極參與，后輪是管理者的管理）的管理）v對于企業(yè)來說，真正的利對于企業(yè)來說，真正的利潤中心在客戶

32、那里，在企潤中心在客戶那里，在企業(yè)內(nèi)部只有成本中心業(yè)內(nèi)部只有成本中心LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系平衡計分卡范例平衡計分卡范例 遠華公司遠華公司財務狀況財務狀況股東眼中的遠華？投資回報率投資回報率利潤收入增長收入增長 新產(chǎn)品和服務帶來的收入 核心產(chǎn)品市場份額增加勞動生產(chǎn)率勞動生產(chǎn)率 資產(chǎn)運用 - 應收帳款帳期和存貨周轉(zhuǎn)率 卓有成效的成本控制客戶價值客戶價值理念理念客戶眼中的遠華？產(chǎn)品和服務屬性產(chǎn)品和服務屬性基本屬性基本屬性 核心技術 有競爭力的價格 方便、周到的服務、值得信賴獨到之處獨到之處 更專業(yè)、更周到、更個性化的服務 更好的產(chǎn)品品質(zhì)內(nèi)部流程內(nèi)部流程為實現(xiàn)目標，我們必須在哪些方面勝人

33、一籌？創(chuàng)造長期價值創(chuàng)造長期價值 開發(fā)新業(yè)務領域 新產(chǎn)品開發(fā)：其他新開拓的領域 合作伙伴/戰(zhàn)略聯(lián)盟增加客戶價值增加客戶價值 更完整的產(chǎn)品打包方案 更良好的客戶關系管理流程最佳營運方式最佳營運方式 良好的內(nèi)部管理流程 高效的營運，以降低成本、提高效率外部關系外部關系 有利的競爭地位 同政府部門建立良好的關系，學習學習為實現(xiàn)目標，我們必須加強哪些方面的能力？高素質(zhì)的員工隊伍，并積極肯干高素質(zhì)的員工隊伍，并積極肯干 領導才能 管理才能 技術優(yōu)勢 核心能力 - 體現(xiàn)公司價值和理想文化模式的行為戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略能力 客戶和客戶需求方面 為一線員工提供必要信息，以滿足客戶需求 信息由客戶反饋到產(chǎn)品部門的流程 技

34、能和知識在公司內(nèi)部部門之間的分享知識交流知識交流 協(xié)同員工價值觀和行為的人力資源體系，吸引、留住關鍵人才 員工滿意程度 文化團結(jié)一致的氛圍團結(jié)一致的氛圍LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系案例：遠華公司的平衡記分卡與戰(zhàn)略計劃案例：遠華公司的平衡記分卡與戰(zhàn)略計劃任務：我們通過提供世界一流服務使客戶成為最棒的“我們特用我們的專業(yè)技術使我們在市場中獲勝”財務目標 實現(xiàn)EVA正值 實現(xiàn)同其他部門協(xié)作 提高業(yè)績的可預測性 實現(xiàn)今后3年30%左右的增長率 把成本減低到國內(nèi)一流水準業(yè)務過程（創(chuàng)新周期） 提高對市場的理解 掌握適用未來的專業(yè)技術 提出增值方案（新市場） 改善顧客形象（最大限度地留住老客戶）客戶

35、目標 同7080%客戶建立增值關系 改善質(zhì)量和服務使所有顧客感到滿意 建立多級別關系業(yè)務過程（經(jīng)營周期） 改善定單和結(jié)帳程序 授權財務部門 實現(xiàn)無差錯實施和經(jīng)營 提供杠桿服務以重塑形象學習與成長目標 對員工進行技能再培訓 創(chuàng)造一種執(zhí)行文化 把獎懲制度同業(yè)績掛鉤 開發(fā)信息資產(chǎn)1、發(fā)展周期改善業(yè)務發(fā)展周期，以實現(xiàn)到2006年75%的收入來自增值伙伴關系和年度收入增長率為30%的目標。2、會計管理/銷售大幅的改善銷售和促銷過程，以實現(xiàn)到2006年銷售增長率超過市場增長率5%和利潤率增長10個百分點的目標。3、定單和結(jié)帳管理發(fā)展一個可靠的定單跟蹤和結(jié)帳過程。它將把利潤損失降至0.5%，把誤差率降至0.

36、5%，把每張定單內(nèi)的成本降至50%，并大幅度提高客戶滿意度。4、員工技能培養(yǎng)員工的技能，使1998年的戰(zhàn)略要求全部實現(xiàn)。5、信息資產(chǎn)開發(fā)子支持戰(zhàn)略需要的客戶和業(yè)績資料庫LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系案例（續(xù)）：遠華公司帳目管理和銷售戰(zhàn)略計劃案例（續(xù)）：遠華公司帳目管理和銷售戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃：戰(zhàn)略計劃：大幅度改善銷售和促銷過程，以實現(xiàn)到2006年銷售增長率在國內(nèi)市場增長率5%和利潤增長10個百分點的目標目標目標 評估手段評估手段 指標指標 行動計劃行動計劃可獲利潤增長率超過市場增長率多級關系最多保留老客戶/開發(fā)地區(qū)市場找到有利可圖的新市場培養(yǎng)促銷技能建立客戶資料庫利潤增長率銷售額增長率客戶

37、調(diào)查同目標贊助商接觸盈利/虧損比例/銷售管道的潛在收入先來的潛在客戶驚訝可用的戰(zhàn)略性技能百分比了解重要情況的客戶百分比比市場增長率高5%3年內(nèi)利潤增長10個百分點達到75%目標領域超過60%提高30%兩年內(nèi)實現(xiàn)翻一番兩年內(nèi)減少50%兩年內(nèi)提高100%兩年內(nèi)提高80%重點小組計劃會計滲透計劃重要機會的銷售支持才靠銷售計劃促銷和形象計劃目標促銷計劃銷售技能計劃客戶資料庫銷售學習制度可獲利率利潤增長率銷售增長率價格適當關系銷售管道收入盈利/虧損比例驚訝先來者客戶資料促銷技能財務財務客戶客戶內(nèi)部內(nèi)部學習學習LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系案例：某公司崗位KPI指標及權重矩陣圖 KPI指標 崗位AB

38、CDEFGHIJ財務指標收入目標達成率1520 20204010 利潤目標達成率2020 2020 20 投資收益率 1010 費用預算目標達成率 5 10 1040融資額目標達成率 30 融資成本目標達成率 15 項目完成額目標達成率 50 客戶、市場指標市場占有率 5 客戶滿意度101020 10 客戶保有率 105 營銷計劃目標達成率1010 15 55 投資組合質(zhì)量 10 托管市值及保證金余額目標達成率 5 交易量目標達成率 10 稅收報告質(zhì)量 10內(nèi)部營運指標書面的流程和制度所占百分比1510 2010 1010文書檔案歸檔率 10 5報告、建議提案質(zhì)量 51055515555投資指

39、令準確及時性 10 交易執(zhí)行準確性 25 交易記錄提交及時準確性 15 流程操作規(guī)范性105510101525151010學習成長指標個人培訓參加率5555510101055公司、部門培訓計劃達成率55 5 55員工流失率5 員工滿意度55 55 55A:副總裁 B:專業(yè)顧問部總經(jīng)理 C：管理顧問 D:投資總監(jiān) E:證券投資總經(jīng)理 F:投資經(jīng)理 G:交易員H:理財營銷經(jīng)理 I:營業(yè)部總經(jīng)理 J:財務總經(jīng)理LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系關鍵成功因素與關鍵績效指標關鍵成功因素與關鍵績效指標建立平衡記分卡的第一步是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵成功因素 . . . .

40、 . .是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵領域反映了企業(yè)所期望達到的目標將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為明確的行動內(nèi)容在關鍵成功因素的基礎上應當確認關鍵績效指標。每一個關鍵績效指標都是某一個關鍵成功因素的最佳指示器，同時每一個關鍵成功因素必須至少有一個關鍵績效指標來描述關鍵績效指標關鍵績效指標 . . . . . .是用來評估目標達成的量化指標用來回答“如何評估成功？”LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系建立關鍵成功因素與績效指標舉例建立關鍵成功因素與績效指標舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務方面財務方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營運方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面學習與成長方面控制

41、合理的財務結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產(chǎn)率LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例關系舉例 關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門核心指標核心指標一般指標一般指標總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)利用率加速應收帳款周轉(zhuǎn)率應收帳款周轉(zhuǎn)率過期應收帳款比率壞帳比率每位銷售員應

42、收帳款周轉(zhuǎn)率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率儲運部門/生產(chǎn)部門儲運部門/生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/銷售部門提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門公司關鍵績效指標LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系客戶客戶方面的關鍵成功因素與績效指標的因果方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例關系舉例 關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場所需要的產(chǎn)品最終客戶對產(chǎn)品評分的平均值技術開發(fā)部門向客戶提供高質(zhì)量的售后服務售后服務客戶滿意度銷售部門及時反饋客戶提出的意見對客戶意見進行反饋的達成率銷售部門

43、提高客戶滿意度調(diào)研水平最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)客戶滿意度問卷的質(zhì)量評定級別銷售部門銷售部門制定并維護合理的市場價格產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門關鍵績效指標向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術開發(fā)部門核心指標核心指標一般指標一般指標對沖貨進行制止的反應速度銷售部門銷售部門市場上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)加強經(jīng)銷商管理，維護市場穩(wěn)定LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系內(nèi)部營運內(nèi)部營運方面的關鍵成功因素與績效指標的方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例因果關系舉例 提高技術創(chuàng)新水平技術創(chuàng)新綜合指數(shù)新品計劃銷售收入的達成率提高技術開發(fā)的有效性技術開發(fā)部門提高技術創(chuàng)新性新品開發(fā)上市的數(shù)量國家專利的數(shù)量技術開發(fā)部門技術開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短技術開發(fā)的周期技術開發(fā)部門關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門關鍵績效指標核心指標核心指標一般指標一般指標LOGO基于平衡計分卡的績效管理體系學習和成長學習和成長方面的關鍵成功因素與績效指標方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例的因