提升紡織印染企業(yè)國際競爭力—－濰坊二印管理改善案例分析

1、提升紡織印染企業(yè)國際競爭力 濰坊二印管理改善案例分析 北京理實佳訊管理顧問有限公司只有建立一套科學的管理體系，濰坊二印才能提升國際競爭力；只有鍛造一支職業(yè)的員工隊伍，濰坊二印才能立于競爭而不敗。濰坊二印董事長 李德榮女士國營企業(yè)經過改制，調整了產權關系和勞動關系，僅僅具備了和國際企業(yè)一樣的經營管理機制，能不能在競爭中制勝，最終還要靠現代的經營理念和管理模式。 北京理實佳訊管理顧問公司總經理 王 穎先生背景介紹濰坊二印紡織印染股份有限公司（以下簡稱濰坊二印），是一家有著優(yōu)秀傳統和輝煌歷史的國有企業(yè)，主要從事印染產品的生產和銷售，是行業(yè)內首家擁有自營進出口權的股份制公司。公司成立于198

2、1年， 1984年前效益一直不錯，1987年下半年到1993年公司發(fā)展突飛猛進，年銷售收入達到6個億，曾經領導行業(yè)潮流。1995年開始走下坡路，一直到1998年，效益嚴重下滑。1998到2000三年間，在政府的主持下兼并收購了瀕臨破產的濰坊一印，遺留下來大量債務和員工，企業(yè)負擔更加沉重，發(fā)展更加艱難。2001年7月份，在政府大力推動下，經改制組建濰坊二印紡織印染有限公司。改制后的濰坊二印，完成了產權關系的轉變，國家解除了對企業(yè)的無限責任，實行員工持股。但是企業(yè)與員工之間的勞動關系、公司治理結構、管理運作等方面都沒有太大變化，改制僅停留在產權關系的改變上，企業(yè)和職工在觀念、體制及行為上沒有真正走

3、向市場，隨著WTO的到來，二印將面臨更加激烈的市場競爭。新公司設立伊始，領導班子面臨一系列問題：濰坊二印整體的發(fā)展思路是什么？如何統一思想？濰坊二印面臨哪些機會和威脅？擁有哪些優(yōu)勢和劣勢？濰坊二印如何盡快提高營銷能力，使業(yè)務經營走向良性循環(huán)？濰坊二印應該采用什么樣科學合適的組織架構？濰坊二印用什么樣的運行規(guī)范保證組織運行有效率？濰坊二印用什么樣的考核機制和獎懲機制做到責權利相對等，調動員工積極性？濰坊二印怎樣通過實際的管理行為轉變還停留在國營企業(yè)狀態(tài)下的干部員工觀念？濰坊二印怎樣提高干部管理能力來跟上企業(yè)的發(fā)展？濰坊二印對主要經營者如何激勵？隨著WTO步伐的加快，國際化競爭的加劇，國際國內市場

4、將面臨更為激烈的爭奪。濰坊二印經過改制，奠定了很好的產權關系以及經營機制的基礎，但發(fā)展戰(zhàn)略、市場營銷、管理系統、人員觀念及素質等還沒有完全轉變到位，機遇和挑戰(zhàn)并存。參與市場競爭，更多的依靠先進超前的經營管理觀念、科學的市場分析、規(guī)范的營銷運作、入微的客戶服務、優(yōu)秀的營銷隊伍以及配套的研發(fā)、生產、財務支持等綜合實力。要想抓住有利的市場機遇，必須盡快轉變觀念、改善管理、規(guī)劃營銷戰(zhàn)略、重組組織架構、轉變考核激勵機制，將改制的成果真正轉化為公司的競爭優(yōu)勢，是刻不容緩的事情。二印董事長李德榮女士強烈認識到：公司要擺脫目前的困境，要發(fā)展，就要進行管理變革，否則就無出路。在這樣的背景下，提出邀請外腦，進行管

5、理變革，以提升競爭能力，應對國際競爭。為此，濰坊二印聘請北京理實佳訊管理顧問有限公司作為管理顧問，對企業(yè)管理進行系統改善。項目建議根據對濰坊二印初步的系統診斷，理實佳訊提出管理改善的整體建議，建議濰坊二印的管理改善分三步走：第一步：解決大政方針問題1、以法治為基礎，完善法人治理結構，理順領導體制，將現代企業(yè)制度落到實處，提高領導班子整體領導能力；2、以發(fā)展為宗旨，規(guī)劃經營戰(zhàn)略，明確發(fā)展方向、目標、思路和策略；3、以客戶為中心，以流程為導向，調整組織結構，明確責權；4、以激勵機制為核心，設計目標考核、薪酬體系，匹配責權利對等關系；第二步：解決運行規(guī)范問題1、以價值鏈為導向，規(guī)范業(yè)務流程，提高公司

6、反應速度；2、以投資回報為基點，完善預決算體系和財務管理；3、以品牌為目標，規(guī)范營銷管理體系；4、以質量為核心，導入ISO9000質量保證體系；5、以能力為中心，建立人力資源管理體系；第三步：解決自動化管理問題以數據為基礎，建立管理信息化系統。以上思路獲得濰坊二印領導層的認同，結合現實情況，將第一步優(yōu)化為四個咨詢課題：1、在綜合診斷和外部環(huán)境分析的基礎上，規(guī)劃公司發(fā)展戰(zhàn)略，確定發(fā)展方向；2、通過營銷管理咨詢，在分析內外營銷環(huán)境的基礎上，制定公司營銷戰(zhàn)略和營銷管理體系，解決公司生存基礎問題；3、通過組織管理咨詢，按現代企業(yè)發(fā)展需要調整組織結構，明確責權，理順高層運行規(guī)范，將法人治理結構落到實處；

7、4、通過考核薪酬咨詢，調整分配激勵機制，使責權利相對等，激發(fā)改革的原動力，調動員工積極性；5、通過配套管理培訓，提高干部素質，改變觀念、提高技能，跟上公司發(fā)展步伐。咨詢實施雙方確定合作關系后，理實公司組成項目組，同時濰坊二印由李總親自掛帥，副總經理和主要中層經理參與，也組成項目小組，共同開展工作。顧問小組進駐二印公司后，首先做的第一件事就是對中層以上管理人員召開動員大會，就WTO對紡織行業(yè)帶來的威脅和機會，改制企業(yè)所面臨的問題，以及可能的解決思路做了詳細闡述，目的是統一中高層管理人員的思想認識，增加危機意識，鼓舞士氣。接下來，進行為期2周的管理診斷，通過高、中、基層各級人員訪談，通過數據資料分

8、析，通過內外部調查研究，從企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、文化、管理規(guī)范、激勵機制、營銷、生產、研發(fā)等方面進行了全面的診斷。診斷的結論是：濰坊二印面臨的問題是國有企業(yè)向市場化運作轉型過程中遇到的結構性調整問題。其核心問題是：.經營管理觀念滯后發(fā)展戰(zhàn)略不清晰直線職能制的科層結構和工廠制嚴重制約了市場反應速度現代市場營銷觀念和操作落后激勵機制不科學、不規(guī)范具體問題（略）顧問小組和二印領導層對管理問題進行了充分的溝通并達成共識，遞交了濰坊二印診斷報告，進而展開一系列管理方案的設計工作。1、公司戰(zhàn)略規(guī)劃根據濰坊二印經營管理現狀，運用SWOT、BCG、價值鏈、PEST等戰(zhàn)略分析技術，通過對宏觀環(huán)境分析，找到對濰坊二印

9、產生影響的主要因素；通過對紡織印染行業(yè)環(huán)境分析，找到二印的位置和走向；通過對內部環(huán)境分析，明確資源現狀；然后進行綜合SWOT分析，找到二印面臨的外部機會威脅、內部優(yōu)勢劣勢；在大量分析的基礎上，提出公司發(fā)展戰(zhàn)略，設定戰(zhàn)略目標，分解戰(zhàn)略目標，規(guī)劃實現目標的支撐策略，然后進行資源匹配分析和風險防范分析，最后通過戰(zhàn)略質詢會由公司高層貫徹推行。界定公司主要發(fā)展領域宏觀環(huán)境分析 （PEST分析、關鍵事件分析）織印染行業(yè)分析（競爭結構分析、行業(yè)價值鏈分析、關鍵要素分析）企業(yè)內部環(huán)境分析（BCG分析、財務比率分析、核心能力分析、價值鏈分析等）SWOT分析在以上大量分析研究的基礎上，提出二印的發(fā)展戰(zhàn)略，包括：公

10、司宗旨使命的確定、核心價值觀念的界定、戰(zhàn)略總體目標的確定（指標體系和標準）、戰(zhàn)略重點（1-2年、3-5年、5-10年）、競爭戰(zhàn)略方案、階段性整體發(fā)展目標等。并制定了系列的發(fā)展戰(zhàn)略的支撐體系，包括：市場營銷策略、品牌策略、組織管理策略、財務策略、企業(yè)文化策略、人力資源策略、技術創(chuàng)新策略、協同策略等。 進而進行資源匹配評估，以保證戰(zhàn)略的有效實施，包括：盈虧平衡分析（損益分析）、現金流量分析、資產結構分析、人力資源匹配分析、生產資源匹配分析等。最后進行戰(zhàn)略的風險分析、評估和防范，包括：政策風險、市場風險、管理風險、財務風險等。顧問小組和二印領導層就發(fā)展戰(zhàn)略問題達成共識后，遞交了濰坊二印戰(zhàn)略報告，進而

11、展開其他模塊的設計工作。2、組織管理系統設計根據公司的經營特點和經營目標，設計新的組織結構，包括： 確定合理的管理組織形式、確定有效的管理體制和領導體制、確定合理的管理幅度和管理層次、按現代企業(yè)制度設置公司部門機構等。 按照現代企業(yè)制度和法人治理結構的要求，結合公司章程和經營特點，設計股東會、董事會、監(jiān)事會、經理辦公會等高層運行規(guī)范、重大事項決策流程；按照新的組織結構，設計相應的運行規(guī)范，包括： 按照科學合理的原則對公司的一級管理部門進行三級職能分解、明確公司一級管理部門的職責任務、對公司一級管理部門主要崗位進行合理的定員定編、對公司一級管理部門經理崗位編寫職位說明書等。顧問小組向濰坊二印遞交

12、了組織報告、職位說明書匯編。3、營銷管理系統設計根據市場發(fā)展需求和長期發(fā)展考慮，進行細分的調查研究，包括：消費者市場調研、競爭者調研、銷售渠道的調研、公司內部營銷環(huán)境診斷調查等。 在調研的基礎上，規(guī)劃營銷策略，包括：品牌營銷策略、定價策略、渠道策略、促銷策略等。然后設計銷售管理體系及銷售政策，包括：渠道成員的銷售政策制定、銷售業(yè)務員的銷售政策制定、業(yè)績考核獎懲政策建立、客戶服務體系的建立等。最后協助編制全年營銷行動計劃，以推動實施。顧問小組向濰坊二印遞交了營銷策略報告、營銷管理體系報告。4、目標管理、預算管理、考核薪酬管理系統設計根據職位設置的情況，設計職位序列：使得每一個員工都能在此序列中找

13、到自己的位置，為薪酬體系設計奠定基礎，也為員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供明確的上升軌道。建立目標及預算管理體系：使每一個員工以公司經營目標為出發(fā)點，層層分解，設定自己的工作目標；以財務為核心，開展全面預算，使各部門圍繞預算增收節(jié)支，減員增效。建立績效考核體系，包括：績效考核組織保障、工作程序、考核指標、考核內容、權重、考核實施、績效改進等。設計新的薪酬體系，建立“能者多勞，多勞多得”的利益機制，包括：人力資源總成本測算、確定以崗位和責任為中心的薪酬體系、確定動態(tài)靜態(tài)人態(tài)三態(tài)并存的薪酬結構、不同崗位薪資試算等。顧問小組向濰坊二印遞交了目標管理報告、預算管理報告、考核管理報告、薪酬管理報告。5、配套管理培訓

14、好的管理方案，需要各級經理員工的有效實施，為轉變觀念、提高技能，配合管理變革的有效推動，顧問小組開展了大量的培訓，包括： 針對全體管理人員，開展了戰(zhàn)略規(guī)劃與管理培訓、現代企業(yè)制度培訓、法人治理結構培訓、組織設計與管理培訓、職能設計與分解培訓、職位設置與描述培訓、目標管理培訓、考核管理培訓、薪酬管理培訓、預算管理培訓等；還針對營銷業(yè)務人員，開展了有效的銷售技巧培訓、商務談判技巧培訓、有效客戶服務技能培訓、渠道管理專業(yè)技能培訓、銷售管理技巧培訓、區(qū)域銷售經理專業(yè)技能培訓、產品經理專業(yè)技能培訓、營銷企劃與市場推廣培訓等。咨詢效果通過為期6個月的管理咨詢，達到了預期的咨詢目的通過經營管理診斷，比較全面

15、地分析企業(yè)的管理問題，對管理改善提供指導，對以后發(fā)展提供借鑒；通過SWOT分析、BCG分析和其他戰(zhàn)略研究方式，確定公司戰(zhàn)略定位，提出公司發(fā)展規(guī)劃，指明公司的未來發(fā)展方向和經營目標，制定主要的經營策略和資源保障，使整個組織對一切行動有一種目標感。也就是解決了：二印將去何方？未來的業(yè)務組合是什么？什么樣的顧客需要二印來滿足他們的需求？二印將要建立什么樣的能力？要成為什么類型的公司？二印究竟要占領什么樣的市場位置？需要什么資源配置？通過戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略質詢會和年度經營計劃及財務預算管理，促使公司經理層樹立戰(zhàn)略意識，建立起戰(zhàn)略管理模式，并推行了財務預算管理，將公司的戰(zhàn)略目標分解到部門和崗位，成為公司所有

16、人的目標，為戰(zhàn)略目標的實現提供了落點。通過組織結構設計，理順組織結構，設計管理體制和領導體制，強化了規(guī)范運作的現代企業(yè)法人治理結構，實現了從計劃經濟體制下的以行政管理為中心的組織結構向市場經濟條件下的以客戶為中心的組織結構轉變，實現了從以職能權力為基礎向以價值鏈為基礎的組織形式轉變，逐步由集權走向分權，實現了以生產為中心向以市場營銷為導向的轉變，增強了戰(zhàn)略規(guī)劃、市場管理、信息管理和人力資源管理職能。并進行職能分解和職位設置，使責權相互匹配，解決了組織過于多變、多頭領導、越級指揮、職能缺乏、職責不清、責權不對等等一系列問題，使二印具備持續(xù)增長的管理組織模式，在組織上保證經營目標的實現；通過營銷管

17、理系統設計，規(guī)劃了二印營銷定位、目標、戰(zhàn)略，規(guī)劃營銷策略組合，建立銷售管理體系，解決了營銷觀念落后、營銷職能殘缺、銷售管理不力、客戶服務與管理不到位等問題；按公司經營價值鏈，設計了目標管理與績效考核體系，建立起一套環(huán)環(huán)相扣的運行機制，設計薪酬、福利等組合措施構成的利益機制，對員工尤其是管理人員和業(yè)務骨干具有激勵和穩(wěn)定的作用，不斷地推動經營目標的實現。解決了目標不明確、考核靠感覺、責權利不一致、員工抱怨多等問題，使公司能夠適應經營環(huán)境和員工需求的雙重需要，實現“客戶、員工、股東、社會四贏”；通過對各層管理者有計劃有層次的管理培訓和輔導，轉移經營管理知識、經驗和技能，使各層管理者和經營者樹立起現代

18、管理觀念，掌握了基本管理技能，使管理人員和管理系統改善同步進行，形成互動，全面提高了管理水平和業(yè)務發(fā)展能力。濰坊二印干部員工認識：管理咨詢收獲很大，原來只知道抓生產，將市場營銷看作“經營”，其實這樣只是工廠不是企業(yè)。原來只有推銷，基本沒有市場功能，確實是“只銷不營”。原來對品牌重視也不夠，對產品只是命名型號，而不是針對客戶使用的功能確定品牌，改過來就大不一樣了。原來客戶服務的意識很差，現在意識到，客戶滿意是讓客戶喜出望外的感覺，一個客戶服務不好，有可能對600多個客戶帶來壞影響摘自濰坊二印營銷部員工總結原來沒有搞清楚改制對大家意味著什么，現在覺得沒有鐵飯碗了，真的需要大家團結起來，加緊工作，否

19、則企業(yè)不行了，自己也就沒飯碗了。原來入了幾千塊錢股份，總認為是企業(yè)集資，現在才知道“股東”是不能向企業(yè)要利息的，干不好，企業(yè)沒效益，不但沒有分紅，可能連入股的錢也拿不回來了。干不好，其實股東也要下崗的摘自濰坊二印生產部員工總結李德榮董事長在總結會上談到：入世以后，中國紡織印染企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和機遇，如何盡快提升競爭力，迎接挑戰(zhàn)，是一個重要課題。參與國際競爭依靠什么？依靠強有力的品牌，依靠科學規(guī)范的管理，依靠高素質的員工隊伍。引進管理咨詢，不是沒有顧慮，不是沒有風險，但風險和機會是并存的。不敢冒風險，就永遠走不出原來的禁錮。實踐證明，這個風險，我們值得冒。通過和理實佳訊的緊密合作，我認為

20、：達到了引進管理咨詢的目的，很多方面超出了預期目標。我總結有四點：明確了方向，建立了體系，培養(yǎng)了隊伍，學習了精神。尤其是學習了精神，什么精神？是面對國際競爭，我們需要的職業(yè)化精神、創(chuàng)新性精神，這是管理咨詢過程中帶給我們的。看到現在的局面，我完全有理由相信：管理改善之后的濰坊二印，必將以矯健的步伐在國際國內市場中突飛猛進！顧問觀點： 中國的印染企業(yè)與世界產業(yè)鏈的融合度不夠中國的印染行業(yè)應當迅速溶入世界產業(yè)鏈的整體框架體系，摒棄簡單的加工基地的尷尬局面，逐漸形成中國特有的價值鏈。其中要加強與上游原料生產、紡絲、織布的聯合開發(fā)，增強印染行業(yè)的適應能力。同時要加強與下游服裝設計、面料設計的、成品生產的

21、聯合，緊跟國際服裝發(fā)展的先進趨勢，形成在花色品種設計、產品功能設計的完美結合。最終擺脫簡單來樣、來料生產的低級的經營模式，向高增值，高技術領域推進。形成中國世界服裝行業(yè)的高端地位。小批量多品種的印染產品特點與規(guī)?；a的存在矛盾中國印染行業(yè)計劃經濟的歷史，使得大企業(yè)的規(guī)?；a適應小批量多品種需求的矛盾日益突出，形成了目前印染行業(yè)的規(guī)模不經濟性的怪現象。在南方的中小企業(yè)的小批量反而比國內大型印染企業(yè)的經濟效益好，生存風險低。因此面對矛盾，大型印染企業(yè)應當提高內部的管理水平，引進精益生產的管理思想及模式，提高企業(yè)信息化的管理水平，在產品生產安排、工藝設計、物流管理、人員配備等方面的統籌安排將逐漸

22、發(fā)揮大型企業(yè)的規(guī)模效益。形成以市場、銷售為龍頭的產、供、銷的柔性體系。對印染技術重視過多，但對客戶產品花色品種的需求把握不足印染行業(yè)上游的原料、紡織的技術合作較多，單純?yōu)檫m應布匹的印染技術的研究較多，但是對于下游主導消費趨勢的服裝設計、地域文化、經濟能力的研究不足，對世界范圍內的客戶需求特點把握不足，不能緊緊跟住世界印染面料的發(fā)展趨勢，從而不能形成中國理念的印染產品。因此應盡快實現以需求為導向的經營機制，健全市場研究機能，完善內部營銷體系建設，逐漸完成從生產型企業(yè)向經營型企業(yè)的轉變。品牌族的建立缺乏客戶導向，缺乏延續(xù)性品牌的建設思路比較簡單，對于產品品牌系列的設計缺乏長遠考慮，延續(xù)性差，致使品

23、牌形象不明確、定位不清，更為嚴重的是品牌間相互沖突，造成資源的嚴重浪費。另外產品命名的相當一部分仍然沿用工業(yè)標準命名，過分強調產品內在機理及工藝，缺乏客戶意識，沒有號召力，不適應現在的客戶對功能特點的需求。內部營銷意識淡薄，缺乏合格的營銷人才眾多印染企業(yè)內部營銷管理松散，沒有完善的計劃、實施、監(jiān)控、反饋的機制，僅僅停留在簡單推銷的階段，對市場的客戶需求、競爭分析等的研究僅僅停留在認識階段，在組織內仍然沒有完善的體系。市場與銷售嚴重脫離。營銷人才缺乏，長期的管理滯后造成人才的流失，以及人才的鈍化現象，在人才的培養(yǎng)與引進方面仍然有相當的時間要走。激勵機制落后，等靠心理嚴重國有企業(yè)的內部目標管理、績

24、效評估、薪酬待遇等的激勵機制體系極為欠缺，大鍋飯心理依然十分嚴重，由于是國家支持的出口主要行業(yè)，更加加重了企業(yè)的依賴心里，內部的營銷人員仍然沒有公平的競爭環(huán)境。另外由于機制落后，企業(yè)的壞帳嚴重、效率低下。資金體外循環(huán)、拉走客戶等現象時有發(fā)生。因此建立內部的營銷管理體系，維持公平的競爭環(huán)境是大型印染行業(yè)的燃眉之急。信息化建設，形成全新的快速反應機制（生產與銷售的銜接）盡快完成信息化建設，是實現精益化生產的基礎保障，通過信息化建設，有效解決市場與生產、生產與供應、研發(fā)與生產的矛盾，同時也有利于在人員與管理、效益與成本、考評與激勵的全面提升。銷售渠道缺乏，產品缺乏滲透能力大型印染企業(yè)，由于計劃經濟的

25、影響天生缺乏渠道的建設與開拓能力，特別是人民生活水平的提高，對于染布需求逐漸轉變到對于成衣的需求，這種市場的轉變需要企業(yè)扭轉經營思路，在渠道的建設上應區(qū)分城市與鄉(xiāng)村、企業(yè)與個人、大客戶與小客戶、服裝用布與產業(yè)用布、南方與北方、東方文化與西方文環(huán)、國內與國外等各方面的因素，構建直銷、分銷的渠道有機體系，從而奠定企業(yè)向市場滲透的物質基礎。形成企業(yè)的市場物流、神經體系。理實佳訊濰坊二印項目組營銷咨詢顧問顧問觀點：濰坊二印是外向型企業(yè)，其產品的80%直接或間接出口到美國、日本、香港、東南亞等國家，企業(yè)要想在日益激烈的國際市場競爭中求得生存和發(fā)展，就必須提升二印的國際競爭力。在引入管理咨詢之前，由于企業(yè)

26、改制不徹底，管理機制轉換不到位，企業(yè)債務和人員包袱沉重，國有企業(yè)長期形成的管理粗放、職責不清、相互推諉、人浮于事、辦事拖拉、不計成本、效率低下、缺乏服務問題仍很嚴重，如何從根本上解決這些企業(yè)的經營和管理問題，徹底改變企業(yè)的贏利模式，成為擺在二印新一屆領導班子的首要問題。以年輕的企業(yè)家李德榮女士為首的濰坊二印領導班子，以對企業(yè)高度的責任感、使命感和敏銳的市場競爭洞察力，充分認識企業(yè)國際競爭力的源泉，首先來自于企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力和正確的戰(zhàn)略決策。濰坊二印在中國印染行業(yè)曾經有過的輝煌，雖然有市場供小于求的大背景，但主要是由于企業(yè)當時的投資決策和經營決策適應了市場需求，近些年由于忽視了對外部環(huán)境、競爭狀況、內部資源與能力變化的反應，忽