（過關論文）bsc學習與成長層面指標設計與評價探析

1、bsc學習與成長層面指標設計與評價探析作者：陳建明程向云劉徳勝摘要:企業(yè)在運用平衡計分卡(bsc)進行企業(yè)業(yè)績衡量時，學習與成長層面指標容易缺 失或沒有與企業(yè)戰(zhàn)略冃標同步，已經(jīng)成為bsc業(yè)績衡量的一個弱點。本文重點圍繞“企業(yè)戰(zhàn) 略執(zhí)行”和“員工職業(yè)發(fā)展”兩條路線，引入企業(yè)戰(zhàn)略地圖理論，并結合某工程公司學習與成長 方面的實踐經(jīng)驗，對平衡計分卡理論中學習與成長層面指標的設計與評價進行了系統(tǒng)分析，同 時探討了學習少成長層面指標管理對組織能力提升少人才培養(yǎng)的作用。關鍵詞:績效管理指標管理學習成長人才培養(yǎng)1引言平衡計分卡(balanced score card,bsc)由哈佛商學院robert s. k

2、aplan教授為復興方案 公司總裁david p. norton于1992年提出，冃的在于找出超越傳統(tǒng)財務會計度量的績效衡量模 式，以使組織戰(zhàn)略能夠轉變?yōu)樾袆?。典型的bsc從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長 四個層而來衡量企業(yè)業(yè)績，其中“學習與成長”層而需要回答:為了實現(xiàn)企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略目標, 我們?nèi)绾尉S持變革和改進的能力?也揭示了企業(yè)為什么必須大量投資于員工知識更新、核心 技術培冇、信息系統(tǒng)優(yōu)化以及企業(yè)管理流程完善的內(nèi)在原因:企業(yè)需要不斷改善向客戶和股 東提供價值的能力。2學習與成長層而指標的管理定位從企業(yè)運用bsc所反映的問題來看，難點在于如何確定四個層面各因素間的驅(qū)動關系, 從而形成

3、一種平衡結構。財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程層面的指標確定了企業(yè)為獲得突破性業(yè) 績必須在哪些方面表現(xiàn)突出，而學習與成長層面的指標正是在金業(yè)戰(zhàn)略制導卜對前面三個指 標獲得卓越成果的驅(qū)動因素，是支持詢而三個指標實現(xiàn)的途徑與條件。戰(zhàn)略描述工具“戰(zhàn)略地 圖”較好地說明了企業(yè)學習與成氏層ifii的指標如何支撐內(nèi)部業(yè)務流程、客戶和財務層ifli的指 標，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，具體如圖1：3學習與成長層而指標設計3.1指標設計流程bsc運用中指標設計的難點在于試圖使其“自動化”，這種自動化體現(xiàn)為:指標對上能夠 反映企業(yè)戰(zhàn)略，并圍繞企業(yè)戰(zhàn)略進行業(yè)績管理;對卜能夠反映員工職業(yè)發(fā)展冃標，并充分激發(fā) 員工意愿、開發(fā)員工

4、潛能，在服務于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的同時，也能實現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展目標。按 照上述思路進行指標設計的流程梳理，具體如圖2:按照“企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行路線”從上到下的思路,表明企業(yè)戰(zhàn)略在組織與員工業(yè)績管理中的 制導作川。戰(zhàn)略決定組織結構,企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定各個團隊的發(fā)展戰(zhàn)略，各團隊發(fā)展戰(zhàn)略的 制定必須緊緊圍繞并能夠足以支撐起企業(yè)戰(zhàn)略，才能真正將金業(yè)業(yè)績管理融入到企業(yè)戰(zhàn)略管 理環(huán)節(jié)中，才能體現(xiàn)業(yè)績管理的初衷，比如企業(yè)戰(zhàn)略要進軍軌道交通領域，作為戰(zhàn)略核心技術 的“軌道交通設計能力培育”必須納入相關專業(yè)設計團隊的科技發(fā)展戰(zhàn)略;然后按年度、冇側 重地分解團隊戰(zhàn)略日標，使其成為團隊年度績效管理的重點工作，對于部分跨團隊的戰(zhàn)

5、略目標, 和關團隊要共同負責制定、分離指標;最后各團隊將年度重點工作分解成為各崗位工作，確保 員工的工作能夠成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行路線分解的終端，緊系戰(zhàn)略而乂落實到崗、切實可行。實 際操作中，存在“企業(yè)戰(zhàn)略缺失”、“團隊各自為政”、“團隊認識不足”、“指標位置不當”、“指 標深度不夠”、“指標分解淡化”等問題。按照“員工職業(yè)發(fā)展路線”從下到上的思路,表明員工職業(yè)發(fā)展目標在員工業(yè)績管理中 的制導作用,這個思路主耍彌補“企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行路線”設計中對員工職業(yè)發(fā)展考慮的缺失，從行 為學的角度解決員工工作意愿與潛能開發(fā)的問題，即冋答“員工想去哪里、怎么去、是否能去" 的問題，重點在于組織需要建立一種與

6、員工共同討論“想去哪里”的機制，并設法清楚回答這個 問題傑后根據(jù)組織業(yè)務結構及其發(fā)展特點多可能地創(chuàng)建“丈'的途徑，同時探索或告知員工需 要具備哪些技能或條件，比如美國通用媒體公司在戰(zhàn)略地圖描述中專門將“關注員工職業(yè)和 技能開發(fā)”列為學習與成長指標之一;而最為核心的是組織耍將“途徑、技能或條件”融入到員 工的崗位工作，借助崗位這個平臺設法將“兩條路線”交織在一起,使其具備向兩端輻射并能夠 顧及終極ii標的功能,從而實現(xiàn)“自動化雹 實際操作中，存在“職業(yè)目標不清”、“職業(yè)路徑不 暢”、“能力盤點缺失”、“措施保障不足“等問題。3.2指標設計重點根據(jù)bsc學習與成長層面所追求的目標及其指標的

7、管理定位，我們發(fā)現(xiàn)具指標設計的 著力點在于能夠支持客戶指標和內(nèi)部業(yè)務流程指標的實現(xiàn)，“如何通過組織變革和改進能力 的維持而作用、支持于客戶和內(nèi)部業(yè)務流程指標”便是學習與成長層面指標設計的重點工作。客戶層面的核心指標包括市場份額、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率和客戶滿 意度,但授為關鍵的是客戶滿意度，組織如何通過產(chǎn)品或服務的捉供充分滿足客戶的價值主張 （需求）成為我們指標設計的重心，于是形成了“客戶群體及其價值主張工作產(chǎn)出（產(chǎn)品或 服務）崗位職責變革與改進能力（學習與成長層而廠的指標設計主線,學習與成長層 面指標設計的重點需要始終圍繞這條主線及其由價值主張而引領的變革與改進能力維持的 方向。

8、比如水電工程業(yè)主對人壩庫區(qū)的需求從基本的發(fā)電功能擴展到景觀生態(tài)美的需求，需 要我們能夠及時做岀響應，并將生態(tài)景觀設計的理念和方法植入到我們的設計能力中,以便滿 足客戶新的價值主張。對于內(nèi)部業(yè)務流程層而，過去我們關心較多的是流程木身，包括利用價值鏈模式分析而 得的創(chuàng)新流程、營銷流程、售后服務流程等，組織往往通過流程優(yōu)化或流程再造進行流程本 身的變革少改進，但往往忽略影響流程的三個主要因素:角色、心態(tài)和工具，而這三個因素已經(jīng) 突破了流程本身但對流程變革與改進起到了至關重要的作用，也是以前學習與成長層面指標 對內(nèi)部業(yè)務流程支持脫節(jié)的主要原因，之間的關系構成圖3:角色決定組織及其員工的存在價值，表現(xiàn)為

9、組織職責及員工崗位職責，成為組織流程運 作的核心節(jié)點，通過角色完善（如團隊職責、員工崗位職責修訂）實現(xiàn)對流程節(jié)點的科學、合理 設置，盡可能降低組織運作的內(nèi)耗，從而滿足學習少成長層面變革打改進能力維持的要求。角 色完善除了職責修訂外，主要表現(xiàn)為組織及其團隊戰(zhàn)略、年度重點工作的梳理與評審，需要將 戰(zhàn)略評審、年度重點工作評審作為學習與成長層面指標設計的重點工作;各團隊需要與骨干 員工進行績效分解計劃的雙向溝通與審視，確保員工的角色定位能夠支撐到團隊重點工作。心態(tài)決定組織及其員工的責任心、工作意愿和主動性，是組織按照正確方向和方式運作 的基礎，成為流程主動出擊市場、服務客戶、順暢運作的笫一要素。組織心

10、態(tài)決定于組織的使命與愿景，員工心態(tài)決定于員工的職業(yè)發(fā)展目標。組織 及其團隊需耍叨確并時常審視口己的使命與愿景,確保心態(tài)能夠始終圍繞使命與愿景進行運 作，以免出現(xiàn)脫離或偏離的狀況;團隊需要與員工一起盤點員工的素質(zhì)能力與個性特點，一起 分析職業(yè)發(fā)展的空間與可能性，訃員工的職業(yè)發(fā)展目標與路徑逐步明晰，從而能夠為心態(tài)的調(diào) 整指明方向，確保員工心態(tài)積極向上、主動有力。工貝決定內(nèi)部業(yè)務流程實現(xiàn)的快慢，成為推動流程運轉的重要力量，包括各類管理工具 （管理方法、模型和手段）與業(yè)務工具（核心技術、工藝和手段）兩個維度,主要涉及核心技術培 育、管理技能培訓等工作，是學習與成長層面指標設計的重耍領域，如美國沃爾沃財

11、務公司將 “高效的it支持"作為重要的學習指標。4學習與成長層血指標評價4指標評價重點學習與成長層面指標設計流程與重點明確后,接下來的工作是如何進行指標的衡量評 價，但指標的評價往往比想象的更難，除了應當專注于戰(zhàn)略中宏觀的因果關系和菠動關系，還 需要挖掘、探索這些指標対組織績效及其員工績效的貢獻程度，即員工與組織的-致性，從而 找到學習與成長層面指標對戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻度，這點成為了指標評價的難點，也是指標評價需 要突破的重點工作。高賢峰老師“崗位股份制公司理論”告訴我們，在一個崗位上組織投入財 務資本收獲利潤，員工投入人力資本收獲知識、技能，該理論為學習與成長層面指標戰(zhàn)略貢獻 度衡量提

12、供了一個評價導向，即組織主耍進行利潤方面的考核，通過財務、客戶等硬性指標考 核實現(xiàn);員工主要進行素質(zhì)能力、知識技能等方血的考核,通過素質(zhì)測評結果、學習培訓效果 等軟性指標考核實現(xiàn)。很多紐織在軟性指標考核方面經(jīng)歷了量化嘗試、行為化到專項評估的 過程，冋歸了軟性指標考核的評審、判定特性。4.2指標評價管理指標評價管理包括兩項工作:評價數(shù)據(jù)的采集指標的評價。通過bsc進行組織業(yè)績衡量時，必須同時考慮相關數(shù)據(jù)的采集工作,需要梢心設計數(shù)據(jù) 的采集源頭、途徑與篩選統(tǒng)計功能，并且明確組織冃前在這方而的瓶頸與改善措就，才不致于 引入bsc后缺乏數(shù)據(jù)采集功能而影響指標評價的作用。對于較為成熟的企業(yè)，利潤等財務指

13、 標的考核相對比較完善,重點是需要建立軟性指標專項評價數(shù)據(jù)采集機制，例如組織培訓對員 工成長發(fā)展以及組織戰(zhàn)略實現(xiàn)到底存在多大作用，一直是培訓管理的難點，在培訓有效性評價 管理中，挑選那些參與組織決策或?qū)?zhàn)略執(zhí)行效果具備評審權的對象進行培訓效果評價，利川 學習培訓管理信息化平臺實現(xiàn)網(wǎng)上評價、統(tǒng)計功能，確保數(shù)據(jù)采集源頭可靠有力、途徑方便 可用，從而為示續(xù)專項評價工作積累可靠的數(shù)據(jù)資料。對于規(guī)模較小或初創(chuàng)期的企業(yè),各類指 標數(shù)據(jù)均為缺乏,在引入bsc z前應先考慮時機是否成熟、條件是否具備，可以在數(shù)據(jù)采集工 作方面開始準備工作。組織在數(shù)據(jù)采集工作中，管理的信息化扮演了重婆的角色，組織信息系 統(tǒng)的能力

14、建設是獲得客戶、內(nèi)部業(yè)務流程和決策倍息的技術保障，也是組織人力資源管理信 息化建設的必由之路。組織戰(zhàn)略及其團隊戰(zhàn)略實現(xiàn)與否最終需要通過市場/客戶的認可程度得以檢驗，市場/ 客戶方面的指標評價通過多年實踐己經(jīng)總結整理出一套相對完善的指標體系、評價計算公式, 如市場份額、客戶保持率/流失率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度等指標評價，并結合戰(zhàn)略編制 與評審開展指標評價，如戰(zhàn)略性技術與能力是否梳理、明確、合理性問題等。對于角色、心 態(tài)和工具持續(xù)改善對戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻度等軟性指標評價，重點是在分析數(shù)據(jù)、整理結論的基 礎上適吋開展各類專項評價，主要是學習與成長層而各類管理措施的效來評價,包括員工滿意 度測評、團隊

15、定標達優(yōu)測評、培訓冇效性評估/后評估、新員工崗位適應性評價、導師輔導 滿意度測評等工作，專項評價往往以專題報告的形式整理學習與成長層面指標對戰(zhàn)略實現(xiàn)的 貢獻度，貝有明確的數(shù)據(jù)來源、合理的理論基礎和邏輯推理，以及戰(zhàn)略貢獻點與決策建議意見, 成為軟性指標評價的重耍形式。5學習少成長層面指標管理的作用學習與成長層面指標管理是企業(yè)不斷改善紐織能力的直接體現(xiàn),確立了企業(yè)要創(chuàng)造長 期的成長與改善必須建立的基礎松架;而相關指標評價是人才培養(yǎng)評估(即人力資源管理政 策與措施對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)貢獻度的衡量)的重要組成部分，也是人才培養(yǎng)評估工作的重要突 破口，具有較強的指導意義。主要表現(xiàn)為：(1) 為實現(xiàn)組織與員工的

16、“雙贏”建立了自動化機制。“崗位股份制公司”理論試圖在“金 業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行”屮員工職業(yè)發(fā)展” z間找到一個交叉點，從而找到組織與員工“雙贏”的作用點； 而學習與成長層而指標管理試圖在這個交叉點上找到幾個有效的作用力，從而形成“作用力 作用點-兩個目標”的“ h動化”傳導機制,確保企業(yè)戰(zhàn)略h標與員工職業(yè)發(fā)展目標的雙重實現(xiàn)。(2) 為組織能力持續(xù)改善確立了基礎框架少工作重點。bsc的財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務 流程一般會揭示組織中人、系統(tǒng)與程序的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需能力間的巨大差 距，這種差距的彌補確立了組織能力改善的基礎框架與工作重點，組織必須投資丁員工知識更 新、核心技術培育、信息系統(tǒng)優(yōu)化以及企業(yè)管理流程完善等工作，這些都是學習與成長層而 追求的目標所在。(3) 為組織人才培養(yǎng)工作提供