建立戰(zhàn)略性的薪酬體系

1、建立戰(zhàn)略性的薪酬體系A(chǔ)BC公司是一家創(chuàng)立于 1990年的民營企業(yè)，公司開發(fā)、生 產(chǎn)和銷售各種電動(dòng)助力車。2000年的銷售額為 5億，有約3000名員工。公司員工的薪酬水平普遍高于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的平均水平，但是員工對(duì)薪酬的不滿情緒非常高 -高達(dá)70%的員工認(rèn)為公司現(xiàn) 行的薪酬體系沒有能夠到達(dá)獎(jiǎng)勤罰懶的目的；因?yàn)樾匠陠?題，很多員工要求在企業(yè)內(nèi)部調(diào)開工作；工作員工的離職 率高達(dá)20%;老板年底發(fā)放紅包，但是誰也不知道發(fā)放的原 那么和依據(jù)如何建立基于企業(yè)開展戰(zhàn)略、表達(dá)公平性和鼓勵(lì)作用的薪酬體系，使之成為企業(yè)持續(xù)開展強(qiáng)有力的支持和保障？這是擺在ABC公司決策者面前的不可回避的問題。經(jīng)過深入研究與分析，發(fā)現(xiàn)該

2、公司的現(xiàn)行薪酬體系存在的主要問題在于一一企業(yè)的經(jīng)營績(jī)效和員工報(bào)酬之間缺乏有機(jī)的結(jié)合，沒有形 成組織-員工利益共同體。員工普遍認(rèn)為企業(yè)是老板的企 業(yè)，自己干得再好也不能夠得到相應(yīng)的回報(bào)?，F(xiàn)行的薪酬體系是建立在懲罰的根底之上，公司詳盡地規(guī) 定了各種各樣的罰款措施，但是缺乏有效的績(jī)效管理機(jī) 制，員工不能夠體會(huì)到由于績(jī)效改善所帶來的滿足感和相 應(yīng)回報(bào)。20%。組織內(nèi)部薪酬的缺乏一致性和公平性，在不同業(yè)務(wù)單位之 間承當(dāng)相同性質(zhì)、內(nèi)容和工作量的職位之間的薪酬差異較 大，例如銷售部門的會(huì)計(jì)的薪酬水平比生產(chǎn)單位高出針對(duì)現(xiàn)行薪酬體系的關(guān)鍵問題，公司決策層和咨詢專家共 同確定了根本的問題解決思路一一1. 系統(tǒng)建立

3、組織的薪酬總額控制模型，推行績(jī)效管理程 序，建立員工收入與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤的管理體制。企業(yè)依據(jù)經(jīng)營目標(biāo)完成情況，核算和發(fā)放薪酬，獎(jiǎng)年終紅 包納入薪酬總額控制模型，作為季度、半年和年度的績(jī)效 工資，并且明確說明方方的原那么和依據(jù)；建立企業(yè)、部門 和員工的績(jī)效管理體系，將員工績(jī)效與薪酬緊密掛鉤，初 步形成了組織-員工利益共同體；在評(píng)估員工、部門績(jī)效 時(shí)，采用簡(jiǎn)便易行的績(jī)效計(jì)分卡，例如：績(jī)效指標(biāo) 權(quán)重 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 備銷售額30% 回款額30% 客戶滿意度20% 銷售費(fèi)用20%總分102逐步淡化簡(jiǎn)單的懲罰和罰款的方式，將薪酬發(fā)放方式轉(zhuǎn)變 為強(qiáng)調(diào)

4、績(jī)效改善的鼓勵(lì)性方式，到達(dá)了激發(fā)員工努力工 作、提升績(jī)效水平的目的。2. 通過職位評(píng)估，建立公司內(nèi)部一致的薪酬等級(jí)體系。經(jīng)過公司高層和中層經(jīng)理廣泛深入地參與和研討，依據(jù)以 下因素-知識(shí)技能、工作責(zé)任、問題解決、人際合作、工作 環(huán)境等，公平、客觀、嚴(yán)格地評(píng)價(jià)職位的奉獻(xiàn)和價(jià)值，并 將公司所有職位劃分為10個(gè)不同的等級(jí)，建立內(nèi)部公平一致的薪酬體系，能夠保證同等奉獻(xiàn)的職位獲得相當(dāng)?shù)幕?報(bào)。3. 針對(duì)不同的職位系列，設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)和鼓勵(lì)方 式。依據(jù)職位的工作性質(zhì)和產(chǎn)出的不同，劃分不同的職位系列 生產(chǎn)職系、銷售職系、研發(fā)職系、支持職系和管理職系。針對(duì)不同職位系列，設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，以表達(dá)對(duì)不同 性質(zhì)

5、工作的不同要求和鼓勵(lì)方式，形成差異化的鼓勵(lì)措施 和方法。例如，對(duì)于銷售職系，采用高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的發(fā)放方式， 以強(qiáng)化對(duì)一線業(yè)務(wù)人員的鼓勵(lì)和壓力的雙重作用；對(duì)于支 持職系，采用低風(fēng)險(xiǎn)、低回報(bào)的方式，以強(qiáng)化對(duì)支持類型 人員的保障作用。4. 設(shè)立總經(jīng)理基金，作為公司統(tǒng)一的薪酬體系的補(bǔ)充。在建立新的薪酬體系時(shí)，雖然考慮了市場(chǎng)薪酬水平的因 素，但是對(duì)于一些特殊的職位的薪酬水平仍然需要做出靈 活性的調(diào)整；同時(shí)，對(duì)于做出特殊奉獻(xiàn)的員工需要給予特 殊的獎(jiǎng)勵(lì)，以更好地表達(dá)公司鼓勵(lì)員工提升績(jī)效的期望-于這兩方面因素，設(shè)立總經(jīng)理基金，予以靈活、適應(yīng)性地 處理，防止了薪酬體系的僵化。通過對(duì)現(xiàn)有薪酬體系的重新設(shè)計(jì)，有助于