中小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源管理培訓(xùn)

1、中小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源管理徐沁博士/執(zhí)行董事盛高咨詢?nèi)肆Y源發(fā)展階段人力資源發(fā)展階段新人力資源價值新人力資源價值應(yīng)對策略應(yīng)對策略績效管理績效管理資本積累資本積累 初級競爭初級競爭 后期競爭后期競爭 資本經(jīng)營資本經(jīng)營人人組織建設(shè)組織建設(shè)外部機會外部機會企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展階段三歲嬰幼兒三歲嬰幼兒七歲兒童七歲兒童十八歲成年十八歲成年而立之年而立之年人人組織建設(shè)組織建設(shè) 企業(yè)的發(fā)展階段： 資本積累 市場競爭 知識經(jīng)濟 管 理：要素管理 品牌管理 知識管理 系統(tǒng)管理個性化 經(jīng) 營：生產(chǎn)要素 產(chǎn)品經(jīng)營 資本經(jīng)營 水電 折舊 人員工資 銷 售：坐銷 推銷 營銷（類似ISO9000質(zhì)量體系） 技 術(shù)：自

2、有自然 引進改進 創(chuàng)新聯(lián)合創(chuàng)新 財 務(wù)：記帳 監(jiān)控 管理（理財） 權(quán)力大 預(yù)算的制定、審計、考核企業(yè)的發(fā)展需要考慮階段企業(yè)的發(fā)展需要考慮階段 人 事： 管人 用人 開發(fā)人 資 金： 自由 控制 預(yù)算 級 別： 權(quán)力、服從 平等（相互制約） 互動 （下級只有一個上級） 流程： 無序 堆積（能者多干，收益不多） 分工合作 組織結(jié)構(gòu)：上下級 （職）功能 扁平化垂直管理財務(wù)副總、銷售副總知識經(jīng)濟的需要，矩陣式 股 東： 畫餅 文字 表決 全民所有、無權(quán) 明確化 股東最大的權(quán)力 董事會（長）：勞工領(lǐng)袖 組織領(lǐng)袖 精神領(lǐng)袖 總經(jīng)理： 打雜工 司機 教練 利益分配： 大鍋飯 承包制 考核 不公平的 掠奪性的

3、 戰(zhàn)略目標的設(shè)定 干部作用： 任人為親 任人為錢 任人為賢 人力流動的取向： 掌權(quán) 掌經(jīng)濟權(quán) 責權(quán)利 爭當干部 大干部不當，當有實權(quán)的小干部前兩者優(yōu)勢的組合管理者的素質(zhì)和技能遠見 區(qū)別于小富即安、有戰(zhàn)略競爭的意識使命 自我價值的體現(xiàn)，責任的意識激情 心態(tài)的成熟，由個人轉(zhuǎn)為團隊技術(shù)技能 獲得機會、把握機會的能力，人力資源尤為突出人際技能 溝通、協(xié)調(diào)、授權(quán)等執(zhí)行技能 必要問題的掌握，要求對原理的認知吃虧的能力 對于合伙人、員工的利益要給與更多的保障管理者的角色人際角色：頭面人物（公司象征）領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)激勵）聯(lián)絡(luò)者（溝通聯(lián)絡(luò)）信息傳遞角色：傳播者（信息傳播）發(fā)言人（公布信息）決策角色：一切責任的承擔

4、者危機處理者資源分配者談判者結(jié)論：創(chuàng)業(yè)管理者的角色多種多樣，他們的個人素質(zhì)氣質(zhì)和修養(yǎng)是扮演好這些角色的關(guān)鍵！人力資源管理人力資源管理 薪酬 績效 招聘 培訓(xùn) 素質(zhì) 人力資源價值人力資源價值 經(jīng)營需要 當前及組織未來需要 不是做“人”的工作，是解決問題 價值在外部使使“人人”的工作具有戰(zhàn)略價值的工作具有戰(zhàn)略價值使使“人人”的工作對經(jīng)營及長遠產(chǎn)生影響的工作對經(jīng)營及長遠產(chǎn)生影響 創(chuàng)造人力資源戰(zhàn)略價值創(chuàng)造人力資源戰(zhàn)略價值工業(yè)經(jīng)濟工業(yè)經(jīng)濟后工業(yè)經(jīng)濟后工業(yè)經(jīng)濟農(nóng)業(yè)經(jīng)濟農(nóng)業(yè)經(jīng)濟人文經(jīng)濟人文經(jīng)濟現(xiàn)代人力資源管理的形成過程現(xiàn)代人力資源管理的形成過程（1）萌芽階段）萌芽階段人的動作效率（2）人事管理）人事管理 成

5、立獨立部門 招工、支付、 解聘、檔案（3）人力資源管理）人力資源管理人的主觀能動性對于勞動效率的貢獻，監(jiān)督失去了效能，更注重潛能的開發(fā)與人性的研究 泰勒的動作研究人與事的協(xié)調(diào)人性與發(fā)展 人工具人工具/ /資源資源 組織組織人事管理人事管理 技術(shù)驅(qū)動人力技術(shù)驅(qū)動人力工業(yè)經(jīng)濟時代工業(yè)經(jīng)濟時代后后工業(yè)經(jīng)濟時代工業(yè)經(jīng)濟時代人文經(jīng)濟時代人文經(jīng)濟時代 人第一資源人第一資源 組織組織HR HR 管理管理 技術(shù)與人互動技術(shù)與人互動 人主體人主體 組織組織人本人本/ /發(fā)展發(fā)展 技術(shù)為人所用技術(shù)為人所用人事階段人事階段F將將“人人”視為工具視為工具F強調(diào)人強調(diào)人- -事的有效配置事的有效配置F將將“人人”視為資

6、源視為資源F強調(diào)開發(fā)、激勵強調(diào)開發(fā)、激勵F將將“人人”視為視為 “資源主體資源主體”F強調(diào)自我發(fā)展強調(diào)自我發(fā)展/ /釋放釋放人力資源階段人力資源階段人本階段人本階段q 人更注重尊重、自由、個性、價值人更注重尊重、自由、個性、價值q 人在社會價值創(chuàng)造中的作用更關(guān)鍵人在社會價值創(chuàng)造中的作用更關(guān)鍵q 人越來越成為主體和中心人越來越成為主體和中心人力資源發(fā)展階段人力資源發(fā)展階段新人力資源價值新人力資源價值應(yīng)對策略應(yīng)對策略績效管理績效管理 盛高觀點：人力資源績效管理體系盛高觀點：人力資源績效管理體系明確年度經(jīng)營計劃明確年度經(jīng)營計劃組織架構(gòu)體系的明確組織架構(gòu)體系的明確關(guān)鍵崗位關(guān)鍵崗位目標管理（明確、分解、

7、落實）目標管理（明確、分解、落實）績效考核（評估與提升）績效考核（評估與提升） 薪酬體系的完善薪酬體系的完善長期激勵長期激勵短期激勵短期激勵 人選的確定（甄選）人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計（戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計（2-3年）年）工作分析工作分析工作描述工作描述職位說明書職位說明書崗位價值評估崗位價值評估業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵業(yè)績指標法（關(guān)鍵業(yè)績指標法（KPI）工業(yè)經(jīng)濟時代工業(yè)經(jīng)濟時代后后工業(yè)經(jīng)濟時代工業(yè)經(jīng)濟時代人文經(jīng)濟時代人文經(jīng)濟時代團隊團隊團隊團隊團隊團隊團隊團隊組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)人人人人職職 位位組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)部門部門職職 位位組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)小組小組職位族職位族部門部門人人人事管理人事管理人力

8、資源管理人力資源管理人本管理人本管理職位職位組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略戰(zhàn)略職位說明書職位說明書（職位分析）（職位分析）職位等級職位等級（職位評估）（職位評估）薪資薪資人事考核人事考核培訓(xùn)培訓(xùn)招聘招聘法律政策法律政策職位職位組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略戰(zhàn)略職位族職位族薪資薪資員工員工績效管理績效管理培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展團隊團隊角色角色人力資源人力資源市場市場組織績效組織績效管理管理招聘招聘企業(yè)遠景企業(yè)遠景企業(yè)使命企業(yè)使命核心價值觀核心價值觀戰(zhàn)略戰(zhàn)略關(guān)鍵績效職責關(guān)鍵績效職責團隊團隊工作目標工作目標團隊組織團隊組織全面全面報酬報酬文化文化氛圍氛圍事業(yè)事業(yè)發(fā)展發(fā)展素質(zhì)素質(zhì)開發(fā)開發(fā)素質(zhì)族素質(zhì)族人人人文經(jīng)濟時代價值取向人文

9、經(jīng)濟時代價值取向目標目標管理管理生存環(huán)境：組織生存環(huán)境：組織 結(jié)構(gòu)扁平化，橫向配合多 外部客戶創(chuàng)造企業(yè)價值 領(lǐng)導(dǎo)者的需求更加專業(yè)化管理對象：員工管理對象：員工 知識員工大量出現(xiàn) 服務(wù)更加時效/指導(dǎo)性 更以員工個體為對象 很多員工并不屬于企業(yè)管理方式管理方式 人力資源外包趨勢 IT技術(shù)工具的大量應(yīng)用 更多的溝通（人性化）1234服務(wù)性服務(wù)性對員工服務(wù)的人性化時間性時間性對組織調(diào)整的快速適應(yīng)戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性對戰(zhàn)略決策的參與和支持專業(yè)性專業(yè)性對內(nèi)部需求的技術(shù)支持人力資源管理價值人力資源管理價值時間性（速度）時間性（速度）q企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的頻次和程度在加劇，導(dǎo)致企業(yè)必然要增強其快速反映和適應(yīng)性。比如：

10、配合業(yè)務(wù)發(fā)展，在3個月內(nèi)招聘500人，并使其盡快進入工作角色； 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整，需要在1個月內(nèi)精簡5的人員； 董事會要求，必須盡快降低人工成本，從40降到35； 今年的公司目標從30億提高到60億，要補充3050名事業(yè)部領(lǐng)軍人物（總經(jīng)理）； 要強化研發(fā)能力，在6個月內(nèi)組建30人的專業(yè)研發(fā)團隊；你應(yīng)干什么操作人員職責管理你想怎么干管理/營銷/研發(fā)角色管理你能干什么試用/儲備人員素質(zhì)管理你想干什么權(quán)威/領(lǐng)軍人物方向管理針對人的素質(zhì)、職責特點，劃分人力元素，搭建不同的HR管理平臺，設(shè)計不同的管理系統(tǒng)職責靈活職責靈活發(fā)揮空間小發(fā)揮空間小發(fā)揮空間大發(fā)揮空間大職責穩(wěn)定職責穩(wěn)定職職 責責 管管 理理 群群 主

11、要以職位（職位說明書）進行管理，主要以職位（職位說明書）進行管理，職責活較為固定和量化職責活較為固定和量化 管理重點在于規(guī)范化，保證穩(wěn)定的個管理重點在于規(guī)范化，保證穩(wěn)定的個人績效產(chǎn)出人績效產(chǎn)出 基本技能、紀律性、熟練程度基本技能、紀律性、熟練程度素素 質(zhì)質(zhì) 管管 理理 群群 定期考察與評估：轉(zhuǎn)正評估表，職業(yè)定期考察與評估：轉(zhuǎn)正評估表，職業(yè)發(fā)展測評表等發(fā)展測評表等 動態(tài)管理，關(guān)注素質(zhì)評估與開發(fā)動態(tài)管理，關(guān)注素質(zhì)評估與開發(fā) 滿足組織現(xiàn)實和長期發(fā)展需要，保證滿足組織現(xiàn)實和長期發(fā)展需要，保證持續(xù)穩(wěn)定組織績效持續(xù)穩(wěn)定組織績效 適應(yīng)能力、潛力、成長性適應(yīng)能力、潛力、成長性角角 色色 管管 理理 群群 職位

12、族方式管理：層級說明書（應(yīng)負職位族方式管理：層級說明書（應(yīng)負責任、素質(zhì)特點、關(guān)鍵績效指標）責任、素質(zhì)特點、關(guān)鍵績效指標） 人性化管理，激勵、開發(fā)人性化管理，激勵、開發(fā) 管理重點在于激發(fā)超出職位要求的個管理重點在于激發(fā)超出職位要求的個人績效產(chǎn)出人績效產(chǎn)出 專業(yè)知識與經(jīng)驗、主動性專業(yè)知識與經(jīng)驗、主動性方方 向向 管管 理理 群群 “項目項目”方式管理，事先應(yīng)有可行性論證和方式管理，事先應(yīng)有可行性論證和風(fēng)險分析，過程中注意授權(quán)、資源及風(fēng)險規(guī)風(fēng)險分析，過程中注意授權(quán)、資源及風(fēng)險規(guī)避等要素避等要素 管理強調(diào)個性化管理強調(diào)個性化 通過戰(zhàn)略性活動實現(xiàn)組織績效的重大突破通過戰(zhàn)略性活動實現(xiàn)組織績效的重大突破 前

13、瞻性、創(chuàng)造性、大局觀前瞻性、創(chuàng)造性、大局觀專業(yè)員工服務(wù)員工操作員工招聘選拔招聘選拔任用配置任用配置績效管理績效管理 長處思維長處思維 角色管理角色管理 輔助與激勵輔助與激勵 目標導(dǎo)向目標導(dǎo)向 知識技能知識技能/ /經(jīng)驗經(jīng)驗/ / 能力能力 責任心責任心/ /主動性主動性 適合思維適合思維 知識知識/ /技能技能 年齡年齡/ /經(jīng)驗經(jīng)驗 改進思維改進思維 操作規(guī)范與紀律操作規(guī)范與紀律 過程監(jiān)控過程監(jiān)控 量化直接的產(chǎn)出量化直接的產(chǎn)出薪酬回報薪酬回報 職位與任職者職位與任職者 中期與項目獎勵中期與項目獎勵 基于人才市場基于人才市場 職位與產(chǎn)出職位與產(chǎn)出 態(tài)度獎懲態(tài)度獎懲 短期與明確短期與明確 直接產(chǎn)

14、出獎金直接產(chǎn)出獎金 紀律性獎懲紀律性獎懲 動機心態(tài)動機心態(tài)/ /價值觀價值觀 能力能力/ /知識知識 信任思維信任思維 ( (品質(zhì)與能力品質(zhì)與能力) ) 方向與自我管理方向與自我管理 組織績效組織績效 人力資本人力資本 長期與事業(yè)長期與事業(yè) 基于組織業(yè)績基于組織業(yè)績 知識知識/ /技能技能/ /能力能力 態(tài)度態(tài)度 操作規(guī)范操作規(guī)范 樣板激勵樣板激勵 客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)管理者培訓(xùn)培養(yǎng)培訓(xùn)培養(yǎng) 新知識新知識/ /理念理念 專業(yè)能力培訓(xùn)專業(yè)能力培訓(xùn) 行為態(tài)度訓(xùn)練行為態(tài)度訓(xùn)練 操作技能應(yīng)用操作技能應(yīng)用 紀律規(guī)范紀律規(guī)范 培養(yǎng)與磨合培養(yǎng)與磨合 引導(dǎo)與悟性引導(dǎo)與悟性人力資源發(fā)展階段人力資源發(fā)展階段新人力

15、資源價值新人力資源價值應(yīng)對策略應(yīng)對策略績效管理績效管理直線經(jīng)理人力資源部員工公司領(lǐng)導(dǎo)者信息軟件技術(shù)（網(wǎng)絡(luò)/軟件公司）政府機構(gòu)專業(yè)咨詢方案（咨詢機構(gòu)）整合整合服務(wù)服務(wù)整合：強化主營業(yè)務(wù)，聚焦核心能力整合：強化主營業(yè)務(wù)，聚焦核心能力服務(wù)：關(guān)注客戶主體，及時專業(yè)服務(wù)服務(wù)：關(guān)注客戶主體，及時專業(yè)服務(wù)人力資源部員工直線經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)者q從解放從解放人力資源部的事務(wù)性工作，到創(chuàng)造到創(chuàng)造更具專業(yè)性、針對性、個性化的用戶價值。q從透過從透過人力資源部，服務(wù)于員工、直線經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)者，到直接到直接創(chuàng)造“終端用戶”的價值滿足。薪資福利測算發(fā)放人事資料記錄數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析報表有效信息數(shù)據(jù)對決策的支持獲取及時關(guān)鍵的數(shù)據(jù)分析專業(yè)工

16、具，有效信息數(shù)據(jù)對下屬員工信息的有效把握經(jīng)理與下屬的互動交流個人信息的隨需而取多樣化的員工發(fā)展需求幫助組織與員工的互動交流人力資源發(fā)展階段人力資源發(fā)展階段新人力資源價值新人力資源價值應(yīng)對策略應(yīng)對策略績效管理績效管理q績效管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的手段，要貫徹落實戰(zhàn)略績效管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的手段，要貫徹落實戰(zhàn)略q績效管理不是績效考核，是績效管理不是績效考核，是PDCA的管理循環(huán)的管理循環(huán)q平衡計分卡從平衡計分卡從“財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作、學(xué)習(xí)成長財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作、學(xué)習(xí)成長”四個方面分析，確定考核指標，四個方面分析，確定考核指標，更加完美更加完美q戰(zhàn)略地圖、管理駕駛艙、戰(zhàn)略地圖、管理駕駛艙、EVA等等

17、新的戰(zhàn)略和目標分析方法等等新的戰(zhàn)略和目標分析方法q建立以建立以KPI為基礎(chǔ)的績效管理體系，來考評員工更為科學(xué)為基礎(chǔ)的績效管理體系，來考評員工更為科學(xué)q用魚骨圖來分析設(shè)計用魚骨圖來分析設(shè)計KPI，從戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解從戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解q360度評估，多角度評估員工績效表現(xiàn)度評估，多角度評估員工績效表現(xiàn)q考核指標要做到考核指標要做到SMART，盡可能量化盡可能量化q強制比例分布，確?？己诵Ч酮剟铑A(yù)算控制強制比例分布，確?？己诵Ч酮剟铑A(yù)算控制q績效管理不只是人力資源部門的事，更是直線經(jīng)理的職責績效管理不只是人力資源部門的事，更是直線經(jīng)理的職責q績效管理不光用于獎懲，更有價值的是應(yīng)用于員工培訓(xùn)發(fā)

18、展績效管理不光用于獎懲，更有價值的是應(yīng)用于員工培訓(xùn)發(fā)展qIBM、惠普、摩托羅拉、西門子等跨國公司是如何如何實踐的惠普、摩托羅拉、西門子等跨國公司是如何如何實踐的q“管理時管理時尚尚”q 用平衡計分卡能找到很多指標，由于各種原因，無法應(yīng)用用平衡計分卡能找到很多指標，由于各種原因，無法應(yīng)用q 用了用了KPI考核，但并沒有牽引出戰(zhàn)略所需要的行為表現(xiàn)考核，但并沒有牽引出戰(zhàn)略所需要的行為表現(xiàn)q 都細化到能量化了，但卻起不到績效管理的價值了都細化到能量化了，但卻起不到績效管理的價值了q 無論如何考，最后員工和管理者往往最關(guān)注的還是獎金無論如何考，最后員工和管理者往往最關(guān)注的還是獎金q 從咨詢機構(gòu)獲得了一套

19、完美科學(xué)的績效管理系統(tǒng)，卻無法實施從咨詢機構(gòu)獲得了一套完美科學(xué)的績效管理系統(tǒng)，卻無法實施q 直線經(jīng)理覺得被增加了許多額外工作，而并沒有提升業(yè)績產(chǎn)出直線經(jīng)理覺得被增加了許多額外工作，而并沒有提升業(yè)績產(chǎn)出q “實踐困惑實踐困惑”q 是是我們的企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略？我們的企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略？q 是高層的指導(dǎo)參與不夠？是高層的指導(dǎo)參與不夠？q 是我們的人力資源部不夠?qū)I(yè)？是我們的人力資源部不夠?qū)I(yè)？q 是我們的直線經(jīng)理還不是合格的管理者？是我們的直線經(jīng)理還不是合格的管理者？q 戰(zhàn)略人力資源管理到底是什么戰(zhàn)略人力資源管理到底是什么q 還是我們陷入了還是我們陷入了“管理概念和管理技術(shù)管理概念和管理技術(shù)”的怪

20、圈？的怪圈？q 還是我們還是我們“本末倒置本末倒置”，陷入了對，陷入了對“時髦的盲目時髦的盲目追逐追逐”q 還是我們還是我們“無知無知”（由于知識上的傲慢造成（由于知識上的傲慢造成的無知）的無知）q 先進科學(xué)的先進科學(xué)的管理時尚管理時尚實際應(yīng)用實際應(yīng)用“管理崇拜管理崇拜”q企業(yè)戰(zhàn)略的根本動因：作為企業(yè)戰(zhàn)略的根本動因：作為“消費者消費者”的人的需求、作為的人的需求、作為“工作者工作者”的人的期望，以及的人的期望，以及技術(shù)技術(shù)q管理是不是目的，是手段，績效管理也一樣。沒有最科學(xué)系統(tǒng)的績效管理模式和技術(shù)，管理是不是目的，是手段，績效管理也一樣。沒有最科學(xué)系統(tǒng)的績效管理模式和技術(shù)，只有適合的、更為有效

21、的只有適合的、更為有效的q適合有效的技術(shù)和模式，取決于是否適應(yīng)目的需要，是否適應(yīng)環(huán)境條件適合有效的技術(shù)和模式，取決于是否適應(yīng)目的需要，是否適應(yīng)環(huán)境條件q績效管理是直線管理者日常工作的手段工具，而不應(yīng)成為額外負擔和麻煩。要反思為什績效管理是直線管理者日常工作的手段工具，而不應(yīng)成為額外負擔和麻煩。要反思為什么往往成了負擔么往往成了負擔q管理出效益，也是成本。不能貢獻于生產(chǎn)或經(jīng)營的績效管理體系，是沒有價值的管理出效益，也是成本。不能貢獻于生產(chǎn)或經(jīng)營的績效管理體系，是沒有價值的q績效管理不是為了績效管理不是為了“量化量化”，而是要，而是要“可衡量可衡量”，不是為了考核的，不是為了考核的“精確性精確性”

22、，而是為，而是為了具有了具有“牽引性牽引性”。起到指揮棒的作用。起到指揮棒的作用q績效管理不是為了績效管理不是為了“全面全面”（統(tǒng)統(tǒng)考慮平衡積分卡的四個方面），而是為了落實公司階（統(tǒng)統(tǒng)考慮平衡積分卡的四個方面），而是為了落實公司階段和年度的經(jīng)營重點。要牽牛鼻子，不是拉牛腿段和年度的經(jīng)營重點。要牽牛鼻子，不是拉牛腿崗位崗位部門部門組織組織q真正有貢獻的績效都來源于真正有貢獻的績效都來源于外部，外部，工作本身沒有價值，無論一個組織、一項工作本身沒有價值，無論一個組織、一項任務(wù)、一個工作任務(wù)、一個工作q“工作工作”本身在沒有得到外部價值認可時，都是本身在沒有得到外部價值認可時，都是“成本成本”或或“

23、浪費浪費”q不同性質(zhì)工作的崗位、部門，其外部績效對象是不同的，企業(yè)不同階段和不不同性質(zhì)工作的崗位、部門，其外部績效對象是不同的，企業(yè)不同階段和不同的經(jīng)營需求，績效對象的側(cè)重也是差異的同的經(jīng)營需求，績效對象的側(cè)重也是差異的q有效的績效管理就是讓任職者有效的績效管理就是讓任職者首先清楚該做什么首先清楚該做什么，其次才是如何做，其次才是如何做產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品或服務(wù)信息信息專業(yè)支持專業(yè)支持總經(jīng)理總經(jīng)理客戶部客戶部制造部制造部行政財務(wù)部行政財務(wù)部銷售組質(zhì)檢組售后服務(wù)組技術(shù)組車間采購組案例：市場客戶化案例：市場客戶化的組織結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)q在組織內(nèi)部建立了明確客戶在組織內(nèi)部建立了明確客戶/ /市場概念，部門承

24、擔市場概念，部門承擔“獨立、明確、完整獨立、明確、完整”的外的外部性組織績效指標，而不是專業(yè)職能指標部性組織績效指標，而不是專業(yè)職能指標?？蛻舨亢椭圃觳块g是完全模擬的市。客戶部和制造部間是完全模擬的市場購買關(guān)系。場購買關(guān)系?？蛻舨浚嚎蛻魸M意度、返修率、毛利潤、銷售額客戶部：客戶滿意度、返修率、毛利潤、銷售額制造部：產(chǎn)量、工期、客戶部購買率、生產(chǎn)成本制造部：產(chǎn)量、工期、客戶部購買率、生產(chǎn)成本q由于部門直接承擔了組織績效指標，總部直接對部門下達指標并監(jiān)控，減少了由于部門直接承擔了組織績效指標，總部直接對部門下達指標并監(jiān)控，減少了管理層次，總經(jīng)理更多的是協(xié)助下屬部門，調(diào)動分公司整體資源配合戰(zhàn)略策略。

25、管理層次，總經(jīng)理更多的是協(xié)助下屬部門，調(diào)動分公司整體資源配合戰(zhàn)略策略。q通過明確的組織績效指標落實，大大減少了部門之間的無效（對客戶而言）的通過明確的組織績效指標落實，大大減少了部門之間的無效（對客戶而言）的協(xié)調(diào)性工作。協(xié)調(diào)性工作。q明確部門管理者的定位價值，師傅式和工頭式管理者不能成為部門管理者。明確部門管理者的定位價值，師傅式和工頭式管理者不能成為部門管理者。q組織績效的最大障礙，是官僚等級體系與龐大的參謀職能人員負擔組織績效的最大障礙，是官僚等級體系與龐大的參謀職能人員負擔q管理者和職能部門的貢獻不來于內(nèi)部或下屬，而管理者和職能部門的貢獻不來于內(nèi)部或下屬，而來源于部門外部來源于部門外部（

26、其（其他部門或上級機構(gòu)），他部門或上級機構(gòu)），來源于服務(wù)的客戶。來源于服務(wù)的客戶。只有別人使用你貢獻出來只有別人使用你貢獻出來的東西時，管理者和職能部門的工作才具效益的東西時，管理者和職能部門的工作才具效益q讓他們把力量用在讓他們把力量用在“獲取成果而非工作本身獲取成果而非工作本身”，切忌，切忌“為了做事找為了做事找事事”。用。用“價值貢獻價值貢獻”來來牽引其該做什么，而不是用計劃和任務(wù)的完牽引其該做什么，而不是用計劃和任務(wù)的完成情況來衡量，以此有效地把工作和目標成情況來衡量，以此有效地把工作和目標/ /價值結(jié)合起來價值結(jié)合起來q為職能部門人員建立明確的客戶（高層決策、一線部門專業(yè)支持、員為職

27、能部門人員建立明確的客戶（高層決策、一線部門專業(yè)支持、員工服務(wù)等）和價值需要，以工服務(wù)等）和價值需要，以“獨立、明確、完整獨立、明確、完整”的外部性組織績效的外部性組織績效指標，而不是專業(yè)職能指標指標，而不是專業(yè)職能指標其來評價衡量管理職能部門的績效產(chǎn)出其來評價衡量管理職能部門的績效產(chǎn)出假定的假定的KPI 1.乘客對售票員服務(wù)的滿意度乘客對售票員服務(wù)的滿意度通過調(diào)查問卷的方式得到2.售票員的銷售額售票員的銷售額通過售出車票總額得到通過售出車票總額得到3.售票員的工作積極性售票員的工作積極性4.售票員的銷售準確程度售票員的銷售準確程度 存在問題存在問題q 難以衡量難以衡量q 難以得到數(shù)據(jù)難以得到

28、數(shù)據(jù)q 售票員難以控制售票員難以控制q 難以衡量難以衡量q 難以衡量難以衡量1. 收到的乘客投訴率（售票員）收到的乘客投訴率（售票員）2.售票員的相對銷售業(yè)績售票員的相對銷售業(yè)績公司前公司前10名，后名，后10名名與行業(yè)平均值對比與行業(yè)平均值對比3.售票員無故缺勤、遲到天數(shù)售票員無故缺勤、遲到天數(shù)4.售票員銷售收入的售票員銷售收入的 總金額總金額 準確率準確率 總票值總票值KPI成功設(shè)計的原則成功設(shè)計的原則q 易于理解易于理解q 易于衡量易于衡量q 易于控制易于控制q 有利于整體利益有利于整體利益q 五個左右關(guān)鍵指標五個左右關(guān)鍵指標通常的績效考核指標采取權(quán)重設(shè)計。通常的績效考核指標采取權(quán)重設(shè)計

29、。如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標銷售額銷售額30成本費用控制成本費用控制10利潤額利潤額10產(chǎn)品覆蓋率產(chǎn)品覆蓋率15客戶滿意度客戶滿意度10管理制度建設(shè)管理制度建設(shè)15隊伍培養(yǎng)隊伍培養(yǎng)10 缺乏靶心，沒有核心目標缺乏靶心，沒有核心目標 權(quán)重的合理性值得質(zhì)疑權(quán)重的合理性值得質(zhì)疑 指標成為指標成為“可選擇的可選擇的”分散分散 適于適于“風(fēng)險控制性風(fēng)險控制性”企業(yè)企業(yè)建議采取靶心模式建議采取靶心模式如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標靶靶心心指指標標銷售額銷售額80成本費用控制成本費用控制20調(diào)調(diào)節(jié)節(jié)系系數(shù)數(shù)指指標標利潤額利潤額20產(chǎn)品覆蓋率產(chǎn)品

30、覆蓋率10客戶滿意度客戶滿意度30管理制度建設(shè)管理制度建設(shè)10隊伍培養(yǎng)隊伍培養(yǎng)30 設(shè)計設(shè)計13個核心靶心指個核心靶心指標，充分貫徹戰(zhàn)略意圖標，充分貫徹戰(zhàn)略意圖 靶心指標作為基數(shù)，調(diào)靶心指標作為基數(shù)，調(diào)節(jié)指標調(diào)整系數(shù)節(jié)指標調(diào)整系數(shù) 適于適于“機會發(fā)展型機會發(fā)展型”企企業(yè)業(yè)如何規(guī)避處理如何規(guī)避處理“不同部門領(lǐng)導(dǎo)對下屬評價尺度不一導(dǎo)致不同部門領(lǐng)導(dǎo)對下屬評價尺度不一導(dǎo)致”的不公平問題？的不公平問題？離散度法：將每個人得分與本崗位類平均得分的離散度進行衡量，確定績效等級離散度法：將每個人得分與本崗位類平均得分的離散度進行衡量，確定績效等級分數(shù)分數(shù)人數(shù)人數(shù)D D（離散度超離散度超過過3030分或分或xx

31、xx以上）以上）B B（離散度在離散度在1010到到3030分或分或xx%xx%之間）之間）C C（離散度在離散度在1010到到3030分分或或xx%xx%之間）之間）A A（離散度在離散度在超過超過3030分或分或xxxx）本崗位類本崗位類/部門平部門平均績效得分均績效得分孔融孔融讓梨讓梨麥克分麥克分披薩披薩q不是基于職位說明書和現(xiàn)任職位表現(xiàn)，只能將之作為參考依據(jù)，選不是基于職位說明書和現(xiàn)任職位表現(xiàn)，只能將之作為參考依據(jù)，選取取2-32-3個符合條件的候選人；個符合條件的候選人；q要根據(jù)任命職位在未來要根據(jù)任命職位在未來2 23 3的任務(wù)特質(zhì)來確定合適的人選；的任務(wù)特質(zhì)來確定合適的人選；q周密安排考察候選人的方法：核心是候選人有那些專長，這些專長周密安排考察候選人的方法：核心是候選人有那些專長，這些專長是否有利于任務(wù)的完成；是否有利于任務(wù)的完成；q多聽曾與候選人共事過的人對候選人的看法（多聽曾與候選人共事過的人對候選人的看法（360360度素質(zhì)評估）