薪酬管理基本概念(doc 58頁)

1、薪酬管理 第一章.薪酬管理基本概念3第一節(jié).基本概念,理論3第二節(jié).薪酬設計的理論基礎3第三節(jié).薪酬管理的組織,分工,流程5第二章.設計原則,方法15第四節(jié).薪酬設計內容和方法15第五節(jié)工作評價：設計薪酬結構23第六節(jié)薪酬分類25第七節(jié)寬帶薪酬28第三章電信業(yè)歷史,現(xiàn)狀及變革趨勢31第八節(jié)電信企薪酬管理工作的歷史、現(xiàn)狀31第九節(jié)電信企薪酬管理工作的變革趨勢33第四章案例分析37第十節(jié)成功案例一37第十一節(jié)成功案例二37第十二節(jié)問題案例一44第十三節(jié)問題案例二44第十四節(jié)標桿案例一51第十五節(jié)標桿案例二55第一章.薪酬管理基本概念第一節(jié).基本概念,理論現(xiàn)在,我們會經(jīng)常聽到薪酬這個概念,它常常出現(xiàn)

2、在現(xiàn)代人力資源管理的文獻中,通常被作為薪水或薪水的同義詞。但這種認識卻是錯誤的。據(jù)韋氏和牛津詞典注錄,salary和compensation兩詞都有薪水、薪資的意思,但是compensation一般被用來指雇員的一攬子整體性薪資,即除了上面所說的薪水外,還包括種種獎勵、紅利、福利以及其他收入等,前者一般被譯為薪水,后者被譯為薪酬,目前國外的資料都采用這個說法。Compensation的直譯是某種補償,放在現(xiàn)代人力資源管理的語境中理解,有兩個層次的涵義：第一,在現(xiàn)代人力資源管理的理念中,雇員具有雙重性質,一方面,他本身是勞動力商品,具有商品的市場價格；另一方面,他又被視為人力資本的占有者,而既然

3、是資本,就必然要求分得資本的利潤。所以在此情況下,雇員得到的不僅有相當于勞動力市場價格的薪資,還有資本性的收益。此外,企業(yè)還要支付雇員的法定社會保障費用即法定福利,這部分支付是固定不變的。這三者之和組成了對雇員勞動或服務的全部補償。假設C代表薪酬,W代表雇員的勞動力價格,W代表雇員人力資本的收益,B代表法定福利,那么C=W+W+B.第二,C反應的只是靜態(tài)情況,而勞動力（資本）市場是動態(tài)的,買賣雙方都處于不停的博弈過程中。隨著當前世界經(jīng)濟的轉軌,以知識為主導生產(chǎn)力的經(jīng)濟模式正在大范圍地取代傳統(tǒng)經(jīng)濟,增長不再主要依靠物質資本,而是知識資本或者人力資本。因此,對高素質人才的需求直接導致企業(yè)最終要獲得

4、自己需要的雇員,不得不支付高于C的薪酬,即除了支付正常情況下的靜態(tài)薪酬,還要支付競價后高出C的動態(tài)薪酬,這里用C表示。目前,國外企業(yè)支付的動態(tài)薪酬主要是除法定福利之外的各種商業(yè)福利,如養(yǎng)老醫(yī)療保險、父母贍養(yǎng)開支、帶薪休假、托兒服務、危重家屬幫助計劃等,這里用B表示。所以,最后雇員得到的薪酬應該是靜態(tài)薪酬與動態(tài)薪酬之和,即表示為：薪酬=C+C=W+W+B +B簡單的說,薪酬的概念就是:1、狹義：員工因為雇傭關系,而從公司獲得的各種經(jīng)濟性回報和有形的服務及福利。2、廣義：除了有形回報,還包括各種無形的回報,如成就感,自豪感,良好的工作氛圍等。薪酬對公司而言是一行巨大的投資：吸引員工、保留員工、激勵

5、員工；對員工而言：是員工付出的巨大回報,能滿足員工生存的需要,是對員工工作的認可。薪酬是人力資源管理的一個非常重要的工具,使用得當,會激發(fā)員工高漲的工作熱情,而且又能達到企業(yè)人力成本比較合理的目的,有利于企業(yè)取得良好的經(jīng)濟效益。薪酬管理是指企業(yè)管理者對本企業(yè)員工的報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構的確定、分和調整的過程。企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理,往往是人力資源經(jīng)理乃至企業(yè)的老總頭疼的問題。企業(yè)薪酬的有效管理對內關系到整個企業(yè)人力成本的合理控制、員工整體滿意度及企業(yè)內部管理的公平性等一系列問題；對外則關系到企業(yè)增加在市場上的地位,吸引更多優(yōu)秀人才。員工對薪酬管理的滿意程度是衡量薪酬管理水平高

6、低的最主要標準。讓員工對薪酬滿意,使其能更好的為公司工作,是進行薪酬管理的根本目的。員工對薪酬管理的滿意程度越高,薪酬的激勵效果就越明顯,員工就會更好的工作,于是就會得到更高的薪酬,這是一種正向循環(huán)；如果員工對薪酬的滿意程度較低,則會陷入了負向循環(huán),常此以往,會造成員工的流失。員工對薪酬管理的滿意度,取決于薪酬的社會平均比較和公平度。社會平均比較是指員工會將自己的薪酬水平與同等行業(yè)同等崗位的薪酬進行比較,如果發(fā)現(xiàn)自己的薪酬高于平均水平,則滿意度會提高,如果發(fā)現(xiàn) 發(fā)現(xiàn)自己的薪酬低于平均水平,則滿意度會降低。薪酬管理的主要工作之一就是對崗位的價值進行市場評估,確定能吸引員工的薪酬標準。公平度是指員

7、工把自己薪酬與其他員工薪酬進行比較之后感覺到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的難點。實際上,人力資源部門不可能在這點上做到讓全體員工滿意。許多公司之所以實行的薪酬制度,就是為了防止員工得知其他員工的薪酬水平后,降低對薪酬管理公平度的認同。另外,如果沒有對公平度的認同,員工也會很難認同薪酬與績效間的聯(lián)系,從而降低績效考評的效果。薪酬與激勵問題是人力資源管理中的重要組成部分,他總是與成本、效率、公平等詞匯相聯(lián)。傳統(tǒng)的激勵理論從各自的角度出發(fā),以員工為客體,研究如何令他們實現(xiàn)效率最大化。美國哈佛大學教授威廉•詹姆士研究發(fā)現(xiàn),在缺乏科學、有效激勵的情況下,人的潛能只能發(fā)揮出20

8、-30,科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70-80的潛能也發(fā)揮出來。所以企業(yè)能否建立起完善的激勵機制,將直接影響到其生存與發(fā)展。激勵更是管理的核心,而薪酬激勵又是企業(yè)激勵機制中最重要的激勵手段,是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵手段,它相對于內在激勵,管理者更容易控制,而且也較容易衡量其使用效果,如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對員工的激勵作用,就可以達到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。在今天,薪酬激勵成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分,它對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用。員工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償,也是他們以未來努力工作得到報酬的預期,激勵其在未來也能努力工作。在員工心目中,

9、薪酬不僅僅是自己的勞動所得,它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同,甚至還代表了員工個人能力、品行和發(fā)展前景。所以,薪酬激勵不單單是金錢激勵,實質上已成為企業(yè)激勵機制中一種復雜的激勵方式,隱含著成就激勵、地位激勵等,因此,薪酬激勵能夠從多角度激發(fā)員工強烈的工作欲望,成為員工全身心投入工作的主要動力之一。員工期望通過積極表現(xiàn)、努力工作,一方面提高自己的工作績效,另一方面爭取薪酬的晉升,在這個過程中,員工會體驗到由于晉升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重的喜悅,從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性。客觀、剛正、合理地報償為企業(yè)做出貢獻的每一個員工,既有利于企業(yè)的發(fā)展,又能保證員工從薪酬中獲

10、得經(jīng)濟上、心理上的滿足,有利于提高企業(yè)員工的積極性。 薪酬激勵是一個非常重要、最容易被管理者運用的激勵方法。企業(yè)管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義,薪酬管理并不是對金錢的直接關注,而是關注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。第二節(jié).薪酬設計的理論基礎現(xiàn)在的激勵理論包括兩種形式,即滿足/內容理論和過程理論,又大概可分為五大類：需要理論,強化理論,期望理論,公平理論和目標設置理論。內容型激勵理論強調的是什么因素激勵員工努力工作來提高工作效率,其中的一個關鍵問題是金錢是否能夠激勵員工付出更多的努力。過程型激勵理論強調的是員工如何被激勵去努力工作的。我將在以下的文字中,結合有關理論來說

11、明薪酬設計的理論基礎。馬斯洛的人類需要層次論企業(yè)員工都是在滿足自己的生活的基本要求上才會無能為力為企業(yè)創(chuàng)造價值,使企業(yè)逐漸發(fā)展的。西伯拉罕.馬斯洛在1954年提出了人類需要層次理論,一個聰明的管理者,應該了解每一位下屬的需要層次,以個人需求為基礎進行激勵,從而達到更高的勞動生產(chǎn)率水平。馬斯洛的需要層次論認為,需要是人類內在的、天生的、下意識存在的,而且是按先后順序發(fā)展,滿足了的需要不再是激勵因素等。馬斯洛的人類需要層次論 第一級生存：生理上的滿足第二級安全：就業(yè)保障第三級歸屬：被社會接受第四級：自尊、自愛與自豪感第五級自我實現(xiàn)使?jié)摿δ艿玫匠浞职l(fā)揮激勵因素一保健因素理論是美國的行為科學家弗雷德里

12、克·赫茨伯格提出來的,又稱雙因素理論。雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內容方面因素的重要性,特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關系,因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我們,滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的,沒有它會導致不滿,但是即使獲得滿足,它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性,不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素,更重要的是要注意工作的安排,量才錄用,各得其所,注意對人進行精神鼓勵,給予表揚和認可,注意給人以生長、發(fā)展、晉升的機會。隨著溫飽問題的解決,這種內在激勵的重要性越來越明顯。 赫茲伯格的雙因素理論的主要觀點有：

13、 （）提出了激勵因素和保健因素（）對傳統(tǒng)的關于滿意與不滿意的觀點的修正（）激勵因素是以工作為核心的 麥克萊蘭的需要理論麥克萊蘭的需要理論又稱為三重需要理論,由麥克萊蘭和亞特金森提出的。他們認為人有三種需要：成就需要,權力需要和親和需要。所謂成就需要是指追求卓越,實現(xiàn)目標和尋求成功的驅動力。成就需要高的人往往具有較強的責任感,傾向于挑戰(zhàn)性的工作和樂于看到自己的工作績效和評價等特點；所謂權力需要是指試圖影響別人順從自己的愿望。權力需要強的人喜歡“發(fā)號施令”,傾向于駕馭別人。提供權力對這種人有激勵作用；所謂親和需要是指尋求與別人建立友善且親近的人際關系的欲望。在工作群體中建立融洽的氣氛對這種人有激勵

14、作用。ERG理論耶魯大學的阿爾德福他認為人的需要主要分為三種,即生存需要（E,Existence）,相互關系（R, Relatedness）和生長（G, Growth）,稱之為ERG理論。ERG理論的第一層需要生存需要與馬斯洛的生理需要、安全需要相對應；第二層次需要相互關系需要,與馬斯洛的社交需要和尊重的外在部門相對應；第三層次是生長需要,即個人發(fā)展的內部需要,與馬斯洛的尊重需要的內在部分以及自我實現(xiàn)的需要相對應。阿爾得福認為,多種需要可以同時存在,如果高層次需要得不到滿足,那么低層次需要的愿望會更強烈。效率薪水理論的主要內容一是高薪水有助于提高和保持企業(yè)的整體素質。如果本企業(yè)的薪水水平與其他

15、企業(yè)并無不同,企業(yè)職工因工作環(huán)境、交通等因素可能去其他企業(yè)重新尋找工作,而能找到工作離開本企業(yè)的往往是素質較高的工人,留下的往往是不能干的工人。二是高薪水有助于調動工人的工作積極性。如果因不勤奮工作被開除時,被開除的損失對工人來說就是丟掉了工作。如果薪水很低,丟掉工作的機會成本不大。如果薪水很高,丟掉工作的機會成本就大。這樣高薪水將激勵工人工作的自覺性。三是高薪水有助于保持企業(yè)工人的穩(wěn)定性。企業(yè)薪水低,工人會頻繁地"跳槽",對企業(yè)發(fā)展是很不利的。高薪水的誘惑,將使工人不輕易調離原工作單位,有助于企業(yè)節(jié)約雇用成本、培訓成本,節(jié)約時間,提高效率。四是發(fā)展中國家的高薪水有助于改善

16、工人的健康狀況,從而提高勞動生產(chǎn)率?？傊?效率薪水理論認為,支付高薪水對企業(yè)是有利的,但這會造成勞動力市場出現(xiàn)因等待而失業(yè)的現(xiàn)象。亞當斯的公平理論公平理論又稱社會比較理論,它是美國行為科學家亞當斯提出來的一種激勵理論。該理論側重于研究薪水報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。 公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后,他不僅關心自己的所得報酬的絕對量,而且關心自己所得報酬的相對量。因此,他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理,比較的結果將直接影響今后工作的積極性。 我們看到,公平理論提出的基本觀點是客觀存在的,但公平本身缺是一個相當復雜的問題,這主要是由于下面

17、幾個方面原因： 第一, 它與個人的主觀判斷有關。上面公式中無論是自己的或他人的投入和報償都是個人感覺,而一般人總是對自己的投入預計過高,對別人的投入預計過低。 第二, 它與個人所持的公平標準有關。上面的公平標準是采取貢獻率,也有采取需要率、平均率的。例如有人認為助學金改為獎學金才合理,有人認為應平均分配才公平,也有人認為按經(jīng)濟困難程度分配才適當。 第三, 它與業(yè)績的評定有關。我們主張按績效付報酬,并且各人之間應相對平衡。但如何評定績效？是以工作成果的數(shù)量和質量,還是按工作能力、技能、資歷和學歷？不同的評定辦法會得到不同的結果。最好是按工作成果的數(shù)量和質量,用明確、客觀、易于核實的標準來度量,但

18、這在實際工作中往往難以做到,有時不得不采用其他的方法。 第四, 它與評定人有關?？冃в烧l來評定是領導者評定還是群眾評定或自我評定,不同的評定人會得出不同的結果。由于同一組織內往往不是由同一人評定,因此會出現(xiàn)松緊不一、回避矛盾、遷就遷就、抱有成見等現(xiàn)象。 然而,公平理論對我們有著重要的啟示：首先影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值,還有報酬的相對值。其次,激勵時應力求公平,使等式在客觀上成立,盡管有主觀判斷的誤差,也不致造成嚴重的不公平感。再次,在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導,使其樹立正確的公平觀,一是要認識到絕對的公平是不存在的,二是不要盲目攀比,三是不要按酬付勞,按酬付勞是在公平問題

19、上造成惡性循環(huán)的主要殺手。 為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺,企業(yè)往往采取各種手段,在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛,使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。如有的企業(yè)采用薪水的辦法,使職工相互不了解彼此的收支比率,以免職工相互比較而產(chǎn)生不公平感。第三節(jié).薪酬管理的組織,分工,流程總體來說,薪酬管理可以概括以下三方面內容： 1、戰(zhàn)略確定組織薪酬戰(zhàn)略 2、設計設計組織薪酬結構 3、實施全面實施薪酬管理  確定組織薪酬戰(zhàn)略 “薪酬戰(zhàn)略反映了企業(yè)在人力資源方面的投資策略。” 薪酬戰(zhàn)略必須支持公司競爭戰(zhàn)略 薪酬戰(zhàn)略是一個過程,是公司把它的競爭戰(zhàn)略轉換成一系列對人們行動產(chǎn)生積極影響的項目的投資。競爭戰(zhàn)略可分為

20、：成本領先戰(zhàn)略(Cost leadership)、差異化戰(zhàn)略(Differentiation)和目標聚集戰(zhàn)略(Focus)。成本領先戰(zhàn)略要求公司積極建立起達到有效規(guī)模的生產(chǎn)設施全力以赴降低成本,抓住成本與管理費用的控制,以最大限度地減小研究、服務、推銷、廣告等方面地成本控制,成本領先戰(zhàn)略要求組織和責任結構分明,以滿足嚴格定量目標為基礎的激勵,薪酬策略可能會以最合適的薪酬吸引最合適的員工。差異化戰(zhàn)略要求公司提供的產(chǎn)品或服務標新立異,形成在行業(yè)中具有獨特性的東西,實施這種戰(zhàn)略的公司應該密切關注研發(fā)與市場營銷部門之間的合作,注重主管評價和激勵而非定量指標,來吸引高技能工人和創(chuàng)造性人才,薪酬

21、策略應該引導跨部門間合作和對員工創(chuàng)新行為的獎勵。目標聚集戰(zhàn)略是主要鎖定特定的客戶群、某產(chǎn)品系列的一個細分市場,這種戰(zhàn)略應該綜合反映出以上兩種戰(zhàn)略思路,薪酬體系也應該依據(jù)具體策略而調整。 薪酬戰(zhàn)略必須有利于培養(yǎng)和增強企業(yè)核心能力 商業(yè)環(huán)境快速變化,許多企業(yè)開始通過培育企業(yè)核心能力,使得競爭對手在短期內難以模仿,從而贏得競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心能力包括：技術研發(fā)能力、流程優(yōu)化能力、市場銷售能力、資源配置能力、員工學習能力、響應變革能力等。一個企業(yè)應該深入分析企業(yè)發(fā)展所依靠的核心能力是什么,并在崗位價值評價中給予體現(xiàn),對于公司內的關鍵部門/崗位,在薪酬分配上應給予傾斜。薪酬戰(zhàn)略應該使企業(yè)利用自身資源獎勵期

22、望的行為,這種行為需要建立在對客戶需求、商業(yè)目標、公司核心能力或關鍵成功要素的理解上。有些問題可以使我們更好的理解這些要素：什么是企業(yè)/組織成功的關鍵因素？為完成戰(zhàn)略規(guī)劃目標企業(yè)需要做什么？什么是成功執(zhí)行這種競爭戰(zhàn)略所必須的行為或行動？對待每個特殊的目標小組應該采用什么樣的計劃來獎勵這些行為？為完成目標每個薪酬計劃需要滿足哪些要求？現(xiàn)行的薪酬計劃是否適應這些要求？ 薪酬體系必須強化企業(yè)文化/核心價值觀 企業(yè)核心價值觀表達了企業(yè)作為盈利組織存在的意義,決定著企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇,它明確了企業(yè)倡導什么、反對什么,是企業(yè)內部是非判斷的準則。企業(yè)的核心價值觀不能只裝在企業(yè)高管人員腦袋里,它必須準確傳達給每一

23、位員工并滲透到其日常工作中。只有公司的核心價值觀被全體員工所認同,企業(yè)內部才能創(chuàng)造一種配合語言,形成與公司經(jīng)營目標一致的思想和行動。通常來說薪酬體系設計可以從兩方面那么考慮如何強化或反映化企業(yè)核心價值觀：一是從薪酬結構設計考慮（浮動薪酬的設定比例）,如公司強化績效導向的文化,則薪酬總額中浮動比例要大一些；如公司強化資質/能力導向的文化,則薪酬總額中固定薪酬設置比例要大一些；二是從業(yè)績考核評估標準考慮（浮動薪酬發(fā)放的依據(jù)）,有效的分配必須建立在客觀的評價之上,各種評價要素及權重的設計,就可以強化不同公司的文化特征,如公司鼓勵創(chuàng)新性思考,則考核要素中應加大工作創(chuàng)新方面的考核權重。 薪酬哲學影響著薪

24、酬體系設計思路 上海人才有限公司的薪酬哲學模型可以在澄清、確立組織薪酬政策和原則時給出思考的線索（如圖所示）。通常來講確立薪酬體系的原則需要考慮四個維度,即市場、崗位、業(yè)績和資質。四個維度之間即相對獨立,又體現(xiàn)了一定的內在邏輯關系。 首先讓我們看看市場維度?，F(xiàn)今高層管理者配合認識到企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭,企業(yè)間競爭愈加激烈促使了人才（尤其是領域內優(yōu)秀人才或高級管理人才）的頻繁流動。人才價值的貨幣體現(xiàn)薪酬,受市場調控,表現(xiàn)為具有競爭力的報酬才能吸引具有競爭力的人才。所以公司在實施薪酬戰(zhàn)略時需要跟蹤企業(yè)所在行業(yè)或競爭對手的市場薪酬水平,做出適當?shù)摹⒎掀髽I(yè)承受能力的市場薪酬定位,才能在人才

25、吸引和保留方面發(fā)揮主導作用。市場因素要充分體現(xiàn)理想薪酬體系標準之一“對外競爭性”。 其次讓我們看看崗位維度。把崗位要素考慮到薪酬體系設計中是以崗位價值評估為基礎的,公司應依據(jù)戰(zhàn)略和發(fā)展階段設計崗位價值評估的要素和權重,在得到內部認可的前提下對崗位的相對重要性進行評估,這樣就會在同一標準下得到不同崗位的相對價值。崗位評估的要點是“對崗不對人”,即我們評價的是某一具體崗位對公司發(fā)展的相對重要性,而非考慮這個崗位員工的實際情況。保持公司內部的相對公平對于薪酬體系同樣至關重要,個別的不公平現(xiàn)象影響的范圍是巨大的,比如部門中某為員工的報酬偏高可能會引起全部們的不滿。崗位因素要充分體現(xiàn)理想薪酬體系標準之一

26、“對內公平性”。 接著讓我們看看資質維度?！百Y質”的定義是：在特定環(huán)境中能夠充分體現(xiàn)高業(yè)績的個人行為特征。我們把“資質”作為薪酬體系的參考要素是基于這樣的假設：高資質的人會產(chǎn)生高業(yè)績。把資質作為薪酬體系設計的重要參考因素,某種程度上來說企業(yè)將更關注員工的工作過程,關注與達成組織目標、實現(xiàn)期望業(yè)績相關的行為特征。通常來講,成熟的、分工明確的組織更愿意接受基礎資質的薪酬哲學。另外,在企業(yè)中越來越多的職能部門也開始關注員工工作過程中的行為表現(xiàn)。 最后讓我們看看業(yè)績維度。業(yè)績因素更多的是要解決薪酬激勵方面的問題,調查數(shù)據(jù)顯示,美國現(xiàn)在約有2/3的大中型企業(yè)針對其雇員實行某種形式的可變薪酬計劃。他們充分

27、意識到：沒有所有階層雇員的承諾和參與是無法在嚴酷的國際競爭環(huán)境中生存下來的。具體來說,可變薪酬服務于兩個重要的目的：1、使薪酬體系與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相一致；2、使薪酬至少部分反映組織業(yè)績。業(yè)績薪酬表現(xiàn)為浮動薪酬與工作業(yè)績相關,貫徹以業(yè)績?yōu)榛A的浮動薪酬的企業(yè)應該在業(yè)績目標設定、業(yè)績評估和業(yè)績反饋方面得到改善或提升,并且必須把業(yè)績管理的整體實施流程作為企業(yè)內部管理的重點。 薪酬定位 從薪酬市場定位來考慮,可以把薪酬策略簡單分為領先戰(zhàn)略,落后戰(zhàn)略和跟隨戰(zhàn)略。在購買的市場薪酬報告中會出現(xiàn)百分位值,將某職位的全部樣本薪酬數(shù)據(jù)從低到高排列,取相應的百分位處的數(shù)值,即得各百分位值。通常來講75百

28、分位薪酬數(shù)值是具有競爭力的,即在100人中有75人薪酬在此值之下。顯然并不是越高的薪酬定位就是越好的薪酬策略。社會的發(fā)展使得知識員工占整體勞動者的比例越來越大,很多高科技企業(yè)、咨詢公司和金融服務機構等最大的運作成本來自人工成本,而非固定資產(chǎn)和設備。成本領先也是企業(yè)核心競爭力之一,這種情況下企業(yè)應該考慮的就是怎樣用最合適的薪酬來吸引對企業(yè)發(fā)展最合適的人才。 值得一提的是雇主品牌在吸引優(yōu)秀人才方面的優(yōu)勢越發(fā)明顯,很多跨國公司反而不必用很高的薪酬就足以招聘到企業(yè)所需要的人才,相反,很多迅速發(fā)展的中小公司對高級人才需求迫切,他們必須提供市場薪酬的高端水平才能引來人才加入。這樣以來,很多中小公司更多的采

29、用了分區(qū)間的薪酬定位,高級崗位人才高于市場平均水品,一般崗位略低于市場平均水品,結果是在同一組織中薪酬水平的差距拉大。在跨行業(yè)經(jīng)營的集團公司或公司內部跨效用的部門,薪酬專家開始嘗試在各自的子公司之間、不同的效用部門之間采取不同的薪酬定位參照標準也是近來薪酬管理的趨勢。比如一家房地長集團公司,把設計院、市場銷售部和項目開發(fā)與建設部分別參考不同的薪酬報告作為薪酬定位的依據(jù)；一家國內知名的電信運營商把技術研發(fā)部門、市場銷售部門、行政管理部門作為獨立的組織,分別采用不同行業(yè)相同崗位效用的薪酬數(shù)據(jù)作為薪酬定位的依據(jù)。  設計組織薪酬結構 依據(jù)市場薪酬數(shù)據(jù)確立組織薪酬定位,再結合崗位價值評估結果

30、確立組織的薪酬結構。 薪酬級別 薪酬等級是在崗位價值評估結果基礎上建立起來的,它將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級,并采取一致的管理方法處理該等級內的薪酬管理問題。薪酬等級劃分的考慮要素包括：企業(yè)文化、企業(yè)所屬行業(yè)、企業(yè)員工人數(shù)、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)組織架構。等級越多,薪酬管理制度和規(guī)范要求越明確,但容易導致機械化；等級越少,相應的靈活性也越高,但容易使薪酬管理失去控制。薪酬級別的劃分也可以參照一些經(jīng)驗,比如跨國公司一般分為25級左右,1000名左右的生產(chǎn)型企業(yè)分為15-16級,100人的組織9-10級比較合適。 薪酬等級中值 等級中值是每個薪酬等級幅度內的中間數(shù)值,這一數(shù)值往往作為該等級薪

31、酬管理的控制點,等級中值應該在結合崗位價值評估和市場薪酬數(shù)據(jù)數(shù)值為依據(jù)的擬合趨勢線上,這條線也是薪酬管理的控制線。在計算具體某位員工薪酬的比較比率時,等級中值是參照點。 薪酬幅度 等級幅度是圍繞等級中點上下浮動的付薪范圍,它為該等級上的薪酬管理提供了靈活性。通常等級越多,各等級幅度越??；等級越少,則各等級幅度越大。設置薪酬區(qū)間的幅度是通常需要考慮的方面包括：各等級員工薪酬增長的空間、薪酬管理的適應性等。 固定與浮動 把業(yè)績作為薪酬體系設計的參考因素會涉及到在薪酬總額里設置固定和浮動薪酬的比例。通常來說,設定浮動薪酬比例需要考慮兩方面的因素：崗位級別和工作性質。企業(yè)高級崗位人員工作更多傾向于決策

32、方面,他們的行為對公司業(yè)績影響巨大,所以應當承擔較大的公司運營風險,應該設立較高的浮動薪酬比率,大企業(yè)首席執(zhí)行官、運營總監(jiān)等浮動薪酬所占比例在4060不等,一般崗位員工浮動薪酬比例較低甚至不設浮動薪酬。另外一個考慮因素是工作性質影響著浮動薪酬設定的比例。負責銷售、以項目為中心等對業(yè)績產(chǎn)生直接影響的崗位浮動薪酬比例較高,而人力資源、財務等對業(yè)績產(chǎn)生間接影響的部門浮動薪酬比例較低。  全面實施薪酬管理 如果你試圖改變運營公司的方式,最明顯的,你所應該改變的就是你對員工的薪酬、獎勵和認可方式。 阿勒里,哈佛商業(yè)評論保羅 薪酬核定,區(qū)分個體薪酬差異 確定好企業(yè)的薪酬定位,參照企業(yè)內部崗位相值

33、評估的結果就可以設計出具體的薪酬結構了,但是如何核定具體某位員工的薪酬呢？在人力資源部和部門負責人核定薪酬過程中是要充分考慮員工個體差異,這個時候我們就要考慮“資質”這個要素。資質是在特定的環(huán)境中產(chǎn)生高業(yè)績的行為特征,我們之所以用資質來調整具體人員的薪酬,是基于一種假設：高資質的人能夠產(chǎn)生高業(yè)績。所以在核定具體員工薪水時,如果個人資質高于崗位要求,可是適當提高薪酬,反之亦然。下圖位上海人才為某知名公司在具體的薪酬區(qū)間里設定五級描述,便于管理人員準確核定員工薪酬。 依據(jù)資質核定具體人員的固定薪酬,用業(yè)績來調節(jié)其浮動薪酬。  薪酬增長,加薪的邏輯 薪酬具有剛性特征,普遍的薪酬增長會增加公

34、司的運營成本,薪酬增長方案的制定要符合薪酬管理策略。有些企業(yè)會購買薪酬數(shù)據(jù),或者參照社會平均薪酬增長水平確認企業(yè)內部薪酬增長幅度,在通過一定的方法調整到具體的人員。 下表中舉例說明了考慮業(yè)績和比較比率因素的薪酬增長矩陣,可以解決一個具體的企業(yè)中在一定的薪酬預算內公平合理地進行薪水增長。 比較比率 業(yè)績 高 中 低 低 最低 低 中 中 低 中 高 高 中 高 最高 浮動薪酬的發(fā)放,激勵的體現(xiàn) 浮動薪酬的發(fā)放最能體現(xiàn)薪酬體系的激勵特征,它的發(fā)放應該能夠區(qū)分員工業(yè)績差異

35、,做到重點獎勵好員工。浮動薪酬發(fā)放必須做到及時,并且應當向員工解釋為什么發(fā)放那么多。這樣才能充分發(fā)揮浮動薪酬的激勵效果。薪酬作為公司最重要、最敏感的管理制度之一,不僅可以作為信號系統(tǒng)引導、塑造員工的行為,還可以向員工表明公司優(yōu)先考慮的事情和價值取向。企業(yè)中浮動薪酬或者獎金發(fā)放一旦追求“平均主義”或“皆大歡喜”不僅嚴重打擊業(yè)績優(yōu)秀的員工,那些業(yè)績平平的員工也不會感激公司,傷害的必將是那些對企業(yè)貢獻最大的積極分子和企業(yè)地整體利益。 總結與結尾 薪酬管理同管理的其他方面一樣是不僅是科學,更是一門藝術,它很難用量化的公式或模型來說明。薪酬管理必須以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點,以“激勵”的特征引導、塑造員工行為,

36、在一定的薪酬預算范圍內,做到吸引、激勵和保留公司關鍵人才。一些現(xiàn)象可以反映出組織的薪酬體系是否健康有效,比如對公司業(yè)績影響巨大的關鍵員工是否認同該體系,全體人員有沒有積極主動的工作態(tài)度,有沒有看到薪酬變革帶來的結果等等。薪酬管理的原則 有效的薪酬管理體系公平第一（外部,內部,員工之間）薪酬制度的一個關鍵原則是,要把薪酬中的一大部分與工作表現(xiàn)直接掛鉤。公司要按實際績效付酬。準則一不要把報酬和權力綁在一起。如果你繼續(xù)把報酬與職位掛鉤,就會建立起一支忿忿不滿的隊伍,專家們把這些人稱作“POPOS”,意思是“被忽略的和被激怒的人（PASSED OVER AND PISSD OFF）”。 這樣,可以給員

37、工們更多的機會,在不晉升的情況下提高薪水級別。我們還大幅度地增加了可以獲得認股權獎勵的員工名額,并在嘗試實施一項獎勵管理人員的計劃,鼓勵他們更多地了解情況,而不是根據(jù)他們管理多少員工或者工作時間有多久發(fā)獎金。 準則二讓員工們更清楚地理解薪酬制度。公司給工人們講的如果都是深奧費解或者模棱兩可的語言,工人們根本弄不清楚他們的福利待遇的真正價值。公司應當簡明易懂地解釋了各種額外收入。 準則三大張旗鼓地宣傳。當你為一位應當受到獎勵的人頒獎時,盡可能廣泛地傳播這個消息。使各種不同的薪酬制度順利執(zhí)行,就得保證你的制度有所不同。在一些公司,獎金已經(jīng)成為一項固定收入,員工們把獎金當成另一名目的薪水,就像另外應

38、得的權利一樣,獎勵就失去它應有的作用。 準則四不能想給什么就給什么。不妨也試一試不用金錢的激勵方法。金錢,只要用得適當,是最好的激勵手段,而不用金錢的獎勵辦法則有著一些行之有效的優(yōu)點：可以留有回旋余地。撤消把某一位員工的基本薪水提高6的決定,要比收回給他的授權或者不再給他參與理想的大項目的機會困難得多。采取非金錢的獎勵辦法,就沒有這樣的限制。 準則七不要凡事都予以獎賞。更多地實行績效掛鉤付酬制度,日本經(jīng)理并不以為然：“你不能賄賂你的孩子們去完成家庭作業(yè),你不能賄賂你的太太去做晚飯,你不能賄賂你的員工們去為公司工作?！辈⒉皇墙ㄗh放棄原有的原則,但可以根據(jù)文化背景的差異來調整這些原則。支持高速生長

39、的薪酬設計不可或缺的原則 1 戰(zhàn)略導向原則?！皯?zhàn)略導向”一詞已被廣泛應用于企業(yè)戰(zhàn)略管理領域中。薪酬設計的戰(zhàn)略導向,是指將企業(yè)薪酬體系的構建,與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機地結合起來,使企業(yè)的薪酬成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。 對正經(jīng)歷高速變化的公司而言,戰(zhàn)略導向原則的意義體現(xiàn)的比一般企業(yè)更為深刻：在快速生長過程中需要把握方向,及時提供支持發(fā)展的資源。簡而言之,薪酬設計的戰(zhàn)略導向原則對企業(yè)生長的意義在于：前瞻性的從薪酬角度為企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中完成自我的生長提供內部導向。 2 透明原則。透明包括三方面的含義：薪酬政策的透明、薪酬管理操作的透明以及相關信息傳遞的透明。強調透明原則同

40、時具有經(jīng)濟學和管理心理學的雙重意義：從經(jīng)濟學角度來講,信息的對稱性與最大化,是個體做出利益最優(yōu)決策的前提；從管理心理學的角度來講,員工了解目標的期望值和效價,才能產(chǎn)生更強的激勵力量。自我意識較強、文化素質較高的IT企業(yè)的知識員工更是如此。 3 競爭原則。競爭原則給員工傳遞的信息是“適者生存”、“競爭是發(fā)展的原動力”,這與公司所處外部的競爭環(huán)境相協(xié)調。它鞭策員工時刻處于積極向上的精神狀態(tài),從容應對一切變化。 4 公平原則。這里所講的公平,主要是從經(jīng)濟學角度來說的,與經(jīng)濟活動主體有關的某種資源配置狀態(tài)。在企業(yè)微觀層面上,主要考慮以下維度：1）諸要素之間資源配置的公平；2）企業(yè)內

41、橫向上的公平；3）企業(yè)內縱向上的 第二章.設計原則,方法第四節(jié).薪酬設計內容和方法 薪酬體系的設計薪酬設計的目標：勞有所獲,多勞多得1、從公司角度：降低了人員流動率：特別是防止高級人才的流動吸引高級人才：短期激勵和長期激勵相結合,更容易吸引高級人才減少內部矛盾 薪酬涉及到每位員工的切身利益,急意引起員工的不滿和不公平感2、從員工角度：短期激勵：滿足自己生存的需要長期激勵：滿足員工的發(fā)展需要什么是好的薪酬體系： 一套良好的薪酬體系,可以讓企業(yè)在不增加成本的情況下提高員工對薪酬的滿意度。 建立薪酬體系之前,首先要對薪酬的外部均衡和內部均衡進行分析,分析的方法是進行薪酬調查和崗位評估,其次要設計恰當

42、的薪酬結構,然后確定薪酬的等級和范圍,最后制定薪酬的調整政策。簡單的薪酬結構：月收入=薪水+獎金+福利+津貼薪水的內容:從薪水的內容來分,我國目前的薪水制度可以分為職務薪水制、職能薪水制和結構薪水制三種。職務薪水制是從員工的工作內容不同來進行劃分的,職能薪水制是根據(jù)員工自身對企業(yè)的工作能力不同來進行劃分的,而結構薪水制則是職務薪水制和職能薪水制的綜合。職務薪水:依據(jù)：根據(jù)員工現(xiàn)在所擔任的職務的工作內容（價值）發(fā)放職務薪水。根據(jù)工作價值確定每個職務的職務薪水等級的范圍；根據(jù)個人能力確定范圍內的具體等級。優(yōu)點：擔任什么樣的工作就給付什么樣的薪水,因而能夠比較準確的反映勞動的質與量,體現(xiàn)了同工同酬的

43、原則。特點：（1）、職務薪水要求對職務必需有嚴格的客觀的分析,并且在對每一職務進行分析的基礎上還要進行分級,即劃分職務等級；（2）、每一個職務有一個職務薪水等級的下限和上限；缺點：（1）在員工的職務薪水達到本職務的最上限時,如果員工的職務不進行提升,那么員工的職務薪水就不能晉升,會影響薪酬的激勵效果。 （2）如果員工的工作能力超過所從事工作的難易水平,也只能得到與工作內容相稱的薪水水平。職能薪水: 依據(jù)：根據(jù)工作完成能力來決定工作承擔者的職能薪水。 優(yōu)點：突出工作能力對個人薪水的重要作用,鼓勵個人能力的提高。個人的能力是決定薪水的最主要因素,所以即使不擔任某一職務,但其能力經(jīng)考核評定被認為已有

44、資格擔任此項業(yè)務,則就可以支付與這一職務相對應的薪水。就排除了因客觀上職務無空缺而使員工失去發(fā)展動力的情況。特點：（1）根據(jù)公司員工的組成特點不同,可將相類似職務進行歸類,劃分出幾個大類。每個大類設計出10到20個薪水等級。（2）與職務薪水相比,不必對每個職務進行范圍劃分。但每個大類的等級數(shù)較多。缺點：員工本身的工作能力不好測量。結構薪水制 結構薪水制將職務薪水制和職能薪水制的優(yōu)點相綜合,同時從工作內容和工作能力兩個方面對薪水等級進行劃分。結構薪水制目前被許多企業(yè)所采用。根據(jù)各企業(yè)的具體情況不同,結構薪水制中的薪水項目和比例也不盡相同。大體上講,結構薪水主要由基礎薪水、工齡薪水、技能薪水和崗位

45、薪水等四個薪水項目組成基礎薪水是指用來維持員工基本生活的那部分薪水。 工齡薪水也稱資歷薪水,它則根據(jù)員工在企業(yè)工作時間的長短來計量,一般一年進行一次調整,它的目的是用來加強員工的穩(wěn)定性,促使員工更長時間的為企業(yè)服務。 技能薪水部分由員工的工作能力而確定。 崗位薪水則是根據(jù)員工的職務（工作內容）來確定的,有的企業(yè)為了解決干部“能上不能下”問題,則取消了崗位薪水。薪水形式（1）計件（獎勵）薪水制：按工作量多少計算薪水。直線型 所得薪水=合格品生產(chǎn)數(shù)量×單件薪水率  遞增型 所得薪水=合格品生產(chǎn)數(shù)量×單件薪水率1（定額以下）  所得薪水=合格品生產(chǎn)數(shù)量

46、5;單件薪水率2（定額以上） 集體型小組所得薪水=小組合格生產(chǎn)數(shù)量×單件薪水率  優(yōu)點：依實績計酬,計算簡單,能激發(fā)效率,減少管理負擔。  缺點：易出現(xiàn)重數(shù)量、輕質量；過分加班趕貨,打破正常工作秩序；配合性勞動易起爭議。  適合范圍： 質量易測控,產(chǎn)品較簡單,大批量或手工作業(yè)的行業(yè)、工種。 （2）計時薪水制 按實際工作時間計算薪水,工作時間包含正常工時和加班工時。  標準工時以下 所得薪水=實際工時×小時薪水率標準工時以上所得薪水=實際工時×小時薪水率獎金系數(shù)×超時數(shù)×小時設計完整的薪酬體系步驟

47、：1、薪酬調查（發(fā)多少）2、崗位評估（內部公平）3、調查薪酬管理中存在的問題（略）4、確定企業(yè)薪酬總額（略）5、設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式6、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件薪酬調查薪酬的外部均衡問題企業(yè)在進行薪酬管理時,要注意薪酬的外部均衡和內部均衡問題。外部均衡是指企業(yè)員工的薪酬水平與同地域同行業(yè)的薪酬水平保持一致,或略高于平均水平；內部均衡主要是指企業(yè)內部員工之間的薪酬水平應該與他們的工作成比例,即滿足薪酬的公平性。外部均衡失調有兩種情況：1、高于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平,將會對員工產(chǎn)生激勵作用,促使員工更好的進行工作,提高工作效率；另外,薪

48、酬水平較高可以穩(wěn)定員工,降低企業(yè)員工流失率；同時,還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高,無疑會加大企業(yè)的人力資源成本。2、低于外部平均水平 企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時,降低了企業(yè)的人力資源成本。但是,它會使員工失去工作的熱情和主動性,降低了工作效率；另外,薪酬水平較低會增加企業(yè)員工流失率。 企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況,并利用外部均衡數(shù)據(jù)對企業(yè)薪酬水平進行有目的的調節(jié),以達到企業(yè)的管理目的。比如,如果企業(yè)急需大量的人才,可以調高企業(yè)的薪酬水平,吸引人才；如果企業(yè)已經(jīng)穩(wěn)定,并且有很高的知名度,可以將薪酬水平調整至與外部水平持平。什么是薪酬調查薪酬調

49、查就是通過各種正常的手段,來獲取相關企業(yè)各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬調查的結果進行統(tǒng)計和分析,就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。在進行薪酬調查時,要注意以下幾點原則：1、在被調查企業(yè)自愿的情況下獲取薪酬數(shù)據(jù)。 由于薪酬管理政策及薪酬數(shù)據(jù)在許多企業(yè)屬于企業(yè)的商業(yè)秘密,不愿意讓其它企業(yè)了解。所以在進行薪酬調查時,要由企業(yè)人力資源部門與對方人力資源部門,或企業(yè)總經(jīng)理與對方總經(jīng)理直接進行聯(lián)系,本著雙方互相交流的精神,磋商調查事宜。2、調查的資料要準確 由于很多企業(yè)對本企業(yè)的薪酬情況都守口如瓶,所以,有些薪酬信息很可能是道聽途說得來的。這些信息往往不全面,有些甚至是錯誤的,準確性較差。另外,在

50、取得某崗位的薪酬水平的同時,要比較一下該崗位的崗位職責是否與本企業(yè)的崗位職責完全相同。不要因為崗位名稱相同就誤以為工作內容和工作能力要求也一定相同。3、調查的資料要隨時更新 隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,和人力資源市場的完善,人力資源的市場變動會越來越頻繁。企業(yè)的薪酬水平也會隨企業(yè)的效益和市場中人力資源的供需狀況所變化,所以薪酬調查的資料要隨時注意更新,如果一直沿用以前的調查數(shù)據(jù),很可能會做出錯誤的判斷。薪酬調查的渠道1、企業(yè)之間的相互調查2、委托專業(yè)機構進行調查3、從公開的信息中了解薪酬調查的實施步驟 實施薪酬調查一般來講應該分為四個步驟,它們是確定調查目的、確定調查范圍、選擇調查方式、整理和分析調查

51、數(shù)據(jù)。1、確定調查目的 人力資源部門應該首先弄清楚調查的目的和調查結果的用途,再開始制定調查計劃。一般而言,調查的結果可以為以下工作提供參考和依據(jù)：整體薪酬水平的調整,薪酬結果的調整,薪酬晉升政策的調整,某具體崗位薪酬水平的調整等等。2、確定調查范圍 根據(jù)調查的目的,可以確定調查的范圍。調查的范圍主要要確定以下問題：（1）需要對哪些企業(yè)進行調查？（2）需要對哪些崗位進行調查？（3）需要調查該崗位的哪些內容？（4）調查的起止時間3、選擇調查方式 確定了調查的目的和調查范圍,就可以選擇調查的方式。 一般來講,首先可以考慮企業(yè)之間的相互調查。企業(yè)的人力資源部門可以與相關企業(yè)的人力資源部門進行聯(lián)系,或

52、者通過行業(yè)協(xié)會等機構進行聯(lián)系,促成薪酬調查的開展。如果無法獲得相關企業(yè)的支持,可以考慮委托專業(yè)機構進行調查。 具體的調查形式普遍采用的是問卷法和座談法（也稱面談法）。如果采取問卷法要提前準備好調查表（如表所示）。如果采取座談法,要提前擬好問題提綱。 4、整理和分析調查數(shù)據(jù) 在進行完調查之后,要對收集到的數(shù)據(jù)進行整理和分析。在整理中要注意將不同崗位和不同調查內容的信息進行分類,并且在整理的過程中要注意識別是否有錯誤的信息。最后,根據(jù)調查的目的,有針對性的對數(shù)據(jù)進行分析,形成最終的調查結果。薪酬的內部均衡問題 內部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內部均衡失調有兩種情況：1、差距過大 差

53、距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異,也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工,后者的差異過大會造成員工的不滿。2、差距過小 差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。5企業(yè)必須正視和關注薪酬的內部均衡問題,對員工薪酬差異的有效調節(jié),可以穩(wěn)定員工的情緒,提高工作效率。薪酬內部均衡的激勵作用屬于保健型激勵,也就是說,當內部均衡適當時,員工可以達到正常的工作效率；當內部均衡不適當時,會降低員工的工作效率。崗位評估崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內部工作與工作之間的相對價值。崗位評估的結果

54、為企業(yè)薪酬的內部均衡提供了調節(jié)的依據(jù)。崗位評估的作用具體講有以下幾點： 1、使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意,各類工作與其對應的薪酬相適應；2、使企業(yè)內部建立一些連續(xù)性的等級,這些等級可以引導員工朝更高的工作效率發(fā)展； 3、企業(yè)內部的崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系,這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個的薪酬支付系統(tǒng)； 4、當有新的崗位設置時,可以找到該崗位較為恰當?shù)男匠陿藴?。在進行崗位評估時,應注意以下原則： 1、崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工； 2、讓員工積極的參與到崗位評估工作中來,容易讓他們對崗位評估的結果產(chǎn)生認同； 3、崗位評估的結果應該公開。排列法 排列法是通過對所有

55、崗位根據(jù)工作內容、工作職責、任職資格等不同層次的要求進行排序的崗位評估方法。比較科學的崗排列法是雙崗位對比排列法。具體的步驟是：（1）成立崗位評估小組； （2）對企業(yè)所有崗位進行兩兩對比； （3）在兩兩比較時,對價值相對較高的崗位計“1”分,對另一個崗位計“0”分。 （4）所有崗位兩兩對比完后,將每個崗位的分數(shù)進行匯總； （5）總分最高的崗位的崗位價值最高,依次排序,就可以評估出所有崗位的價值；獎金設計1、考評獎金依據(jù)：根據(jù)每月考評結果發(fā)放。優(yōu)點：使薪酬與月度考評掛鉤,提高短期激勵效果特點：可以將考評獎金與固定薪水掛鉤,比如：不合格： 固定薪水*20%合 格：0良 好：固定薪水*10%優(yōu) 秀：

56、固定薪水*20%缺點：各部門經(jīng)理對本部門員工的考核標準不同,所以部門之間很容易產(chǎn)生不公平。2、項目獎金 依據(jù)：在一個團隊完成一項專項工作時發(fā)放項目獎金。 優(yōu)點：鼓勵團隊完成任務、達成目標 特點：技術人員的項目獎金可以根據(jù)開發(fā)任務評定；市場 人員的項目獎金可以根據(jù)銷售額評定；職能部門的項目獎金可以根據(jù)季度（或半年）專項工作完成情況評定。 缺點：技術人員、市場人員、職能部門可能會產(chǎn)生不公平。3、年終獎 依據(jù)：根據(jù)全年公司業(yè)績情況發(fā)放該獎金 優(yōu)點：鼓勵員工更關心公司的利益； 特點：可拿出年利潤的10%進行分配,也可以參考員工固定薪水進行分配。 缺點：年終獎的發(fā)放標準不好確定（比如當年來公司的新員工如何確定）4、全勤獎 依據(jù)：對本月度全勤的員工進行獎勵 優(yōu)點：鼓勵員工全勤 特點：每月獎勵很少的數(shù)額即可5、對公司貢獻獎 依據(jù)：對公司提出了很好地掛案例建議,并被采納；為公司推薦新員工,并通過試用期等 獎金名稱