華為以奮斗者為本讀后感

1、華為以奮斗者為本讀后感以奮斗者為本 這本書籍主要匯集華為企業(yè)規(guī)定、 公司 * 的 講話以及重要會議的重要觀點和理論。 下面是的華為以奮斗者為本讀 后感范文，歡迎閱讀參考 !文化是抽象的，看不見，摸不著，但它又不無時無刻地影響著 我們。任何企業(yè)都有自己的文化，好的文化能激勵人、鼓舞人，能夠 凝聚員工的人心， 能夠激發(fā)員工的干勁， 能夠讓大家知道前進的方向。 以奮斗者為本的文化，是以人為本文化的升華， 它倡導員工敬業(yè)勤業(yè)、 不停進取、不能懈怠，反對員工居功自傲、不思進取、偷奸?；?，它 也是對員工價值評判的標準，它能夠起到這樣的作用 .企業(yè)發(fā)展的一般經(jīng)歷 :一是初創(chuàng)階段，二是發(fā)展階段， 三是成熟 階

2、段。在初創(chuàng)階段，一般采用權威管理 ; 在發(fā)展階段，一般采取制度 管理; 在成熟階段，則必須采取文化管理。但對企業(yè)文化而言，它會 伴隨著企業(yè)發(fā)展的全過程，并非到了成熟階段才談文化問題。企業(yè)文化，不是幾句漂亮的口號，不是貼在櫥窗、掛在墻上的 標語，它體現(xiàn)在全體員工日常工作和各種行為之中， 體現(xiàn)為絕大多數(shù) 員工的普遍認同，并能夠自覺實踐。不僅僅是工作態(tài)度，還有具體的 行動。良好的文化一定是以制度為保障的。沒有先進的制度，就不會 有先進的文化。沒有制度， 文化就如同貼在墻上的美人畫像，只能吸 引眼球，但對你的生活沒有任何實質性意義。所以，要建立優(yōu)秀的企 業(yè)文化，就必須建立完善的制度體系。制度建立了，必

3、須堅定不移抓 好落實，用制度來規(guī)范員工行為，讓遵守制度成為大家的一種自覺。要保證制度落實到位， 就必須采取必要的檢查與考核， 通過強制來促 進習慣的養(yǎng)成，習慣成自然，好的文化也就形成了。當前，快遞行業(yè) 的生存空間看似很大， 其實所處領域已經(jīng)完全處于競爭的白熱化狀態(tài)， 這種情況下，我們要想立于不敗之地，要想贏得繼續(xù)發(fā)展機會，就必 須眼睛向內，把內部管理搞好。我們沒有一些資深企業(yè)的資源優(yōu)勢、 人才優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、政策優(yōu)勢，如果說還有優(yōu)勢的話，那就是“薪 酬與用人”的靈活性優(yōu)勢。因此，我們要想發(fā)揮好這一優(yōu)勢，要想保 持自己的活力，就要建立以奮斗者為本的企業(yè)文化。建立以奮斗者為本的文化， 我認為有以下

4、幾點 : 一是建立對員工 的考核評價體系， 可結合績效考核進行， 比較科學地對員工進行定期 評價。二是薪酬分配向奮斗者傾斜，讓奮斗者在經(jīng)濟上得到實惠。三 是建立中高層管理者任期制度， 接受任期的全面考核評價， 切實推行 競爭上崗，這一點異常重要。四是堅決克服論資排輩問題，以能力大 小論英雄，而不以資歷深淺論高低。這些措施，看似沒有多少新意， 但關鍵是企業(yè)是不是真的重視， 是不是真的堅決推行并落實。以奮斗者為本文化的首倡者 : 華為公司 25 年快速發(fā)展的生動案列，給我們帶來了很多啟示，建立以奮斗者為本的文化，就是很值得我們借鑒的 一條經(jīng)驗。讓奮斗者留下，讓不奮斗者離開 ; 讓多干活的人得到實惠

5、， 讓偷奸耍滑者得不到便宜， 才能真正發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢， 這樣的我 們才有希望，這樣的我們才有未來 !以奮斗者為本 這本書籍主要匯集華為企業(yè)規(guī)定、 公司 * 的 講話以及重要會議的重要觀點和理論。 此書是以華為的親身實踐經(jīng)驗 為主，回答了華為成長及成功的原因， 對于企業(yè)的發(fā)展具有重要的指 導性意義。對于任何一個企業(yè)，如何在激烈的市場競爭中生存是企業(yè)首先 思考的問題。換言之，活下去永遠是企業(yè)的硬道理。 企業(yè)要長期發(fā)展， 則必須擁有自己的市場和長期客戶。 而實現(xiàn)這一目標則需要我們企業(yè) 能最大限度地滿足客戶需求， 為客戶提供滿意的服務， 讓客戶真正需 要我們。只有客戶需要我們，我們企業(yè)才能實現(xiàn)可持

6、續(xù)發(fā)展。企業(yè)員 工在為客戶提供滿意服務的過程中起著至關重要的作用。 資源會枯竭， 而人的智慧可以生生不息， 企業(yè)唯有充分挖掘員工的大智慧， 不斷創(chuàng) 新，善于突破， 時刻以飽滿的姿態(tài)走在行業(yè)最前沿，才能更好的滿足 客戶需求， 實現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展。 友好的工作氛圍有利于提高員工的 凝聚力，明確共同目標，將員工擰成一股繩，形成一種“勝則舉杯同 慶，敗則拼死相救”的意識，充分利用集體智慧，為公司創(chuàng)造更大的 價值。迪森經(jīng)過 20多年的發(fā)展，沉淀形成自己的文化， 簡稱 853文化。 作為一名新員工， 我覺得自己更加應該深刻理解迪森的文化， 做一名 優(yōu)秀的迪森人。迪森人堅持特有的做人、做事原則，堅持公司利益

7、第 一，堅守行業(yè)地位第一，強調團隊合作，誠實守信，居安思危，在行 業(yè)中樹立較好的口碑。 迪森致力于做一個優(yōu)秀的企業(yè)公民， 做一個對 社會負責的企業(yè)，讓客戶滿意，讓員工自豪、讓股東驕傲、讓政府放心、讓社會所需要的企業(yè)。 以客戶為中心，以奮斗者為本， 艱苦奮斗、 盡心工作、不畏艱險、奮勇向前，在實踐中譜寫迪森的精彩篇章。華為技術有限公司自 1987年創(chuàng)辦以來，在 20 多年時間里，成 為 * 訊設備產(chǎn)業(yè)的領先企業(yè)， 這不能不引起人們的關切 : 華為為什么 能在世界高科技領域后來居上 ?華為是靠什么成長起來的 ?這部以奮斗著為本 : 華為公司人力資源管理綱要 回答了這一 問題。追根溯源， 華為的成長

8、于它的核心競爭力，而核心競爭力源自 它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。1988 年華為成立，起初只是代理香港企業(yè)的模擬交換機，沒有 自己的產(chǎn)品、技術， xx 年華為銷售額 2882 億人民幣，全球百大品牌 排行榜排名第 94 位，財富世界 500 強中華為排行全球第 285 位。 所有人都想知道是什么力量驅使華為快速、健康成長，讀了以奮斗 者為本后，我認為除了“狼”性的競爭能力，華為的企業(yè)文化是經(jīng) 營管理的 "魂" ，是文化推動了華為管理能力的改進與提高。從華為成長的歷程看， 初期華為依靠的是成本的優(yōu)勢， 在 xx 年 以后華為成長的過程中其管理機

9、制始終是靠文化來推動， 華為的企業(yè) 文化成為公司管理能力、 機制運轉提升產(chǎn)生效力的潤滑劑， 華為的管 理者都認同華為企業(yè)文化， 并實事求是地運用文化建設來推動、 改善 華為管理，最終促使華為成長為一家世界級的企業(yè)。以奮斗者為本 4.5.2 寫到“企業(yè)間的競爭，說穿了就是管 理競爭”。華為與愛立信等大公司比什么 ?就是比效率、比成本，看 誰能多活一口氣。那么南方中集與區(qū)域內的同行業(yè)， 新華昌、 馬士基比什么 ?比效率、比成本，同時更要比安全管理水平的高低。作為制造型企業(yè)，一 切生產(chǎn)經(jīng)營活動的前提和基礎是安全。 要保證安全經(jīng)營， 需要我們對 安全底線的堅持、需要對違章事件說“不”的堅持。因此不能、

10、不敢 拉下情面進行安全管理， 則南方中集的安全文化無法建立。 此外在安 全管理上我們各級干部要敢于堅持原則、敢于管理，敢碰后進員工， 以公司利益為重，唯有如此公司的安全管理機制的運轉才是有效的， 在安全管理的競爭上， 在生產(chǎn)經(jīng)營的基礎上， 我們才能戰(zhàn)勝同行業(yè)的 競爭對手 !以奮斗者為本 4.4.3 中寫道“在不斷改良中前進。變革本身是不可能停止的，優(yōu)中選優(yōu)是不正確的，因為我們不知最優(yōu) 在什么地方，我們需要的是實用?！边@是華為管理者面對變革的正確 態(tài)度。xx 年中集導入豐田精益安全體系，初期基本照搬了豐田公司現(xiàn) 場執(zhí)行的全部活動與制度體系， 懷揣對新事物的好奇， 各企業(yè)都推行 了這套體系的建設，

11、 精益安全體系對于各公司安全管理能力的提升有 一定的促進作用。 但隨著推行過程中問題的逐漸暴露， 出現(xiàn)了否定精 益安全的聲音， 我們應該如何對待變革， 我想我們需要的是學習華為 對待變革的態(tài)度， 我們應該不斷優(yōu)化完善精益安全體系， 促進精益安 全體系的落地、運行，確保公司順應企業(yè)發(fā)展需要，提升安全管理的 水平。精益安全體系的問題與落地，需要我們直面精益安全推動的問 題。現(xiàn)場一日安全員活動“形式化”嚴重，檢查記錄表中每項檢查的 結果都符合要求，但現(xiàn)場真的都符合要求嗎 ?危險隱患提案活動是否 應該對每個現(xiàn)場員工提出隱患的數(shù)量設定標準 ?生產(chǎn)線 12 小時連續(xù) 生產(chǎn)，一線員工是否有時間進行安全檢查 ?是否能夠提出并有足夠的 資源完成隱患整改 ?安全管理板的內容是否都