人力資源開發(fā)與管理中的若干理論問(wèn)題分析

1、第十章 第一部分 人力資源開發(fā)與管理中的若干理論問(wèn)題第一節(jié) 因人設(shè)崗與因崗配人一、因人設(shè)崗的利與弊 1因人設(shè)崗的優(yōu)點(diǎn)： （1）發(fā)揮一些特殊人才的作用； （2）減少一些戰(zhàn)略人才的離去； （3）使企業(yè)走上多種經(jīng)營(yíng)的道路，分散風(fēng)險(xiǎn)。 2因人設(shè)崗的缺點(diǎn)： （1）冗員越來(lái)越多； （2）影響其他員工的積極性； （3）形成一種只能上不能下的不良風(fēng)氣。二、因崗配人的利與弊 1因崗配人的優(yōu)點(diǎn)： （1）減少冗員； （2）提高生產(chǎn)率； （3）有利于人才流動(dòng)； （4）有利于發(fā)揮大多數(shù)人的積極性； （5）有利于人盡其才。 2因崗配人的缺點(diǎn)： （1）可能使一些人失去工作； （2）可能使某些戰(zhàn)略人才的離職。三、企業(yè)家的選擇

2、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該選擇因崗配人，但在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)注意：1鑒別出戰(zhàn)略人才，以適當(dāng)方式加以保留。2用發(fā)展的眼光去設(shè)立工作崗位。3人才流動(dòng)時(shí)要特別關(guān)心離去的人員，這樣一旦需要，他們還可能又流回來(lái)。第二節(jié) 知人與善任一、什么是知人與善任 （一）知人。在企業(yè)中知人主要包括以下一些方面： ·了解他人的基本情況·了解他人的特長(zhǎng)與優(yōu)點(diǎn)·了解他人的弱點(diǎn)與缺點(diǎn) （二）善任。指領(lǐng)導(dǎo)者善于讓適當(dāng)?shù)娜藫?dān)任適當(dāng)工作。善任是成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。二、知人的意義與知人的難度1 知人的意義： ·有效地激勵(lì)員工 ·發(fā)揮每個(gè)人的特長(zhǎng) ·便于溝通 ·正確有效地獎(jiǎng)勵(lì)與

3、處罰2知人的難度： ·尤其是不愿涉及個(gè)人的隱私 ·有時(shí)個(gè)體自己并不清楚自己的特點(diǎn)與弱點(diǎn) ·個(gè)體的心理活動(dòng)是觀察不到的 ·個(gè)體一直處在變化之中三、知人的途徑 1與人為善。建立良好的知人基礎(chǔ) 2學(xué)習(xí)、掌握心理學(xué)知識(shí)。3善于觀察4經(jīng)常溝通四、善任的意義與影響善任的因素 1善任的意義：·每個(gè)人的積極性都充分發(fā)揮出來(lái)了·減少了用人失誤帶來(lái)的損失·增加了企業(yè)的凝聚力·有效地提高了生產(chǎn)率 2影響善任的因素：主要因素是企業(yè)中主要領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)不高。 ·妒忌心太強(qiáng) ·偏聽偏信 ·憑利害關(guān)系用人 ·

4、憑感情用人 ·知人不夠 ·不了解工作崗位的性質(zhì) ·私心太重 ·缺乏領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)五、知人與善任的關(guān)系 1知人是善任的基礎(chǔ) 2知人是手段，善任是目的第三節(jié) 員工晉升與員工使用一、什么是員工晉升與員工使用 1員工晉升。廣義：指員工從事更高一級(jí)的工作狹義：指員工由從事操作工作變?yōu)閺氖鹿芾砉ぷ鬟@里的晉升大部分是指狹義的晉升2 員工使用。員工使用是指企業(yè)中發(fā)揮員工智力和/或體力的過(guò)程。二、晉升的作用與反作用 1晉升的積極作用：·強(qiáng)烈地激勵(lì)了被晉升者·充分發(fā)揮了被晉升者的潛力·發(fā)掘了本企業(yè)的人才2晉升的消極作用： ·可能挫傷一部分員

5、工的積極性 ·可能使被晉升者原有的知識(shí)和技能變得毫無(wú)用處 ·可能浪費(fèi)了本企業(yè)的人才三、晉升的條件 1能干不一定是晉升的條件3 晉升的具體條件 ·有一定的管理才能 ·晉升后發(fā)揮的作用比原來(lái)更大 ·有利于調(diào)動(dòng)大多數(shù)員工的積極性第四節(jié) 人才流動(dòng)與人才培養(yǎng)一、什么是人才流動(dòng)和人才培養(yǎng) 1人才流動(dòng)。·廣義·狹義 2人才培養(yǎng)·廣義·狹義二、人才流動(dòng)的意義 1有利于發(fā)揮每個(gè)人的潛力 人才流動(dòng)是個(gè)體尋找適當(dāng)工作崗位的一條重要途徑 2有利于淘汰一些素質(zhì)差的企業(yè) 3有利于整個(gè)社會(huì)重視人才三、影響人才流動(dòng)的因素1報(bào)酬。人才流動(dòng)

6、的一個(gè)基本趨勢(shì)是流入報(bào)酬高的企業(yè)。2福利。福利多的企業(yè)容易吸引人才。3工作興趣。4工作穩(wěn)定性。 5晉升。 6有職有權(quán)。 7企業(yè)形象。 8培訓(xùn)機(jī)會(huì)。 9有效溝通。 10工作環(huán)境。四、人才培養(yǎng)的意義 1有利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)必須培養(yǎng)人才來(lái)促進(jìn)自身的發(fā)展。 2提高企業(yè)的凝聚力。五、影響企業(yè)人才培養(yǎng)的因素1 領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)者態(tài)度的不同會(huì)給企業(yè)中人才培養(yǎng)工作帶來(lái)多種影響。2 社會(huì)環(huán)境。3 經(jīng)濟(jì)。培養(yǎng)人才需要金錢和時(shí)間。六、人才流動(dòng)與人才培養(yǎng)的關(guān)系1 人才流動(dòng)促進(jìn)人才培養(yǎng)。2 人才培養(yǎng)又促進(jìn)了人才流動(dòng)。3 人才流動(dòng)的規(guī)范化。·制定相關(guān)法律條文·各企業(yè)制定與法律條文不抵觸的規(guī)章制度&

7、#183;培養(yǎng)與流動(dòng)相結(jié)合第二部分 不同人力資源管理模式的國(guó)際比較 由于文化背景和歷史傳統(tǒng)等方面的差異，不同的國(guó)家往往會(huì)有不同的人力資源管理模式，不同的模式有不同的特點(diǎn)。我們要通過(guò)認(rèn)真的比較和借鑒，學(xué)習(xí)別國(guó)對(duì)我有用的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自己的實(shí)際，建設(shè)有中國(guó)特色的管理模式。第一節(jié) 美國(guó)的人力資源管理模式一、美國(guó)傳統(tǒng)人力資源管理模式的特點(diǎn)（一）人力資源的市場(chǎng)化配置 作為一個(gè)典型的信奉自由主義的國(guó)家，美國(guó)的勞動(dòng)力市場(chǎng)非常發(fā)達(dá)，企業(yè)組織具有很強(qiáng)的開放性，市場(chǎng)機(jī)制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎(chǔ)作用。市場(chǎng)化機(jī)制給予憑個(gè)人能力實(shí)現(xiàn)職業(yè)流動(dòng)或工作轉(zhuǎn)換的員工充分的尊重和肯定。（二）人力資源管理的高度專業(yè)化和制度化 美國(guó)

8、企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性，重視剛性制度安排。（三）奉行能力主義的人員使用方式 美國(guó)企業(yè)重視個(gè)人能力，不論資排輩，對(duì)外具有親和性和非歧視性。（四）激勵(lì)方式以物質(zhì)激勵(lì)為主 員工的報(bào)酬是剛性的工資，制定工資政策時(shí)，主要考慮工作的內(nèi)涵及該工作對(duì)公司經(jīng)營(yíng)效率所做出的貢獻(xiàn)。缺點(diǎn)為： ·在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，只能解雇員工、消除剩余的生產(chǎn)能力，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)缺乏信任，形成對(duì)抗性的勞資關(guān)系。（五）員工工資水平的市場(chǎng)化決定 美國(guó)企業(yè)通常以市場(chǎng)機(jī)制決定員工的工資水平，普遍實(shí)行“崗位等級(jí)工資制”（六）“專才型”培訓(xùn)制度 美國(guó)企業(yè)實(shí)行的是“專業(yè)化人才”培訓(xùn)制度。二、美國(guó)企業(yè)人力資源管理的新特點(diǎn)（一）注重企業(yè)文化建

9、設(shè)（二）學(xué)習(xí)型組織的發(fā)展 1990年美國(guó)的彼得·圣吉出版了第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)一書，這是一本研究管理及企業(yè)組織形態(tài)發(fā)展變化的管理理論著作。該書以全新的視野審視人類群體危機(jī)，認(rèn)為其最根本的癥結(jié)在于我們片段而局部的思考方式，及由此所產(chǎn)生的行動(dòng)。為此需要突破線性思考的方式，排除個(gè)人及群體的學(xué)習(xí)障礙，重新就管理的價(jià)值觀念、管理的方式方法進(jìn)行革新。該書認(rèn)為，新的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是運(yùn)動(dòng)的狀態(tài)，是一種“學(xué)習(xí)型組織”，其特點(diǎn)是組織的成績(jī)是第個(gè)成員智力之和，學(xué)習(xí)、研究、創(chuàng)造是每個(gè)成員參與工作的手段。他提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉，即：自我超越，改善心智模式，建立共同愿望，團(tuán)他學(xué)習(xí)，系統(tǒng)思考。 在

10、學(xué)習(xí)型組織理論的推動(dòng)下，美國(guó)企業(yè)界近年掀起了一場(chǎng)新的企業(yè)管理變革，突出對(duì)人力資本和智力資本的管理，企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織過(guò)渡。近年，一些著名的大企業(yè)正逐步向?qū)W習(xí)型組織發(fā)展。（三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造 企業(yè)重建是由美國(guó)人邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮在1993年出版的企業(yè)重建一書中提出的。 為適應(yīng)信息社會(huì)的要求，要進(jìn)行企業(yè)重建，把過(guò)去建立在職能分工基礎(chǔ)上的動(dòng)作體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰鳂I(yè)流程為基礎(chǔ)的組織形式，把被拆散的組織架構(gòu)，如生產(chǎn)、銷售、人力資源、財(cái)務(wù)、管理信息等部門，按照自然跨部門的作業(yè)流程，重新組裝回去。企業(yè)重建包含6個(gè)大原則： ·工作設(shè)計(jì)整體化 ·流程管理自主化 

11、3;信息處理基層化 ·部門活動(dòng)平行化 ·組織形式扁平化 ·注意力分布外向化 長(zhǎng)期以來(lái)，西方企業(yè)一直把勞動(dòng)分工理論和泰羅的科學(xué)管理原理作為組織設(shè)計(jì)的基本原理，形成了占統(tǒng)治地位的科層組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)在產(chǎn)品和市場(chǎng)變化不大的大規(guī)模生產(chǎn)的情況下，確實(shí)有利于提高專業(yè)化水平和效率。但是，隨著信息時(shí)代的到來(lái)，要求企業(yè)更具有靈活性和市場(chǎng)應(yīng)變能力。顯然，原有的僵化的組織結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)這一新的形勢(shì)而需要進(jìn)行改造。如：杜邦公司，德國(guó)的奔馳汽車公司，IBM公司，美國(guó)通用電氣公司（總裁：韋爾奇）。 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再造的理論，實(shí)際上是一種以人為中心的人力資源管理觀，因?yàn)槠涓镜穆淠_點(diǎn)是要通

12、過(guò)組織結(jié)構(gòu)的再造，下放權(quán)力，打破傳統(tǒng)的嚴(yán)格的組織約束，充分發(fā)揮人的自主性和創(chuàng)造性。第二節(jié) 日本的人力資源管理模式一、日本傳統(tǒng)人力資源管理模式的特點(diǎn)（一）濃厚的日本文化色彩 1日本的文化來(lái)源于三個(gè)方面： ·神道 ·佛學(xué) ·儒學(xué) 其中，儒學(xué)對(duì)日本文化有著非常重要的影響。 2日本企業(yè)文化的核心是尊重人、相信人，承認(rèn)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。日本企業(yè)信奉“和為貴”以及忠誠(chéng)的倫理觀。 3日本企業(yè)重視經(jīng)營(yíng)理念對(duì)人力資源的強(qiáng)化作用。日本企業(yè)常用“社訓(xùn)”、“社歌”、“社徽”等形式來(lái)表現(xiàn)經(jīng)營(yíng)理念，如日立公司的經(jīng)營(yíng)理念。（二）終身雇傭制 ·終身雇傭制是在日本社會(huì)傳統(tǒng)的變化環(huán)境中，在

13、特定的歷史條件下形成的。 ·終身制的積極作用主要表現(xiàn)在：（三）年功序列制 ·根據(jù)年功序列制，員工的年齡越大，工齡越長(zhǎng)，熟練程度越高，工資也越多。 ·在干部提拔使用和晉升制度中都規(guī)定有必需的資歷條件。 ·工作能力和績(jī)效的差別會(huì)導(dǎo)致員工在提薪速度上出現(xiàn)較大的差別。 ·年功序列制是終身雇傭制的真正支柱。（四）企業(yè)內(nèi)工會(huì) 日本的企業(yè)工會(huì)對(duì)建立和諧的勞資關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展起著積極的作用。（五）“通才型”的培訓(xùn)制度 日本企業(yè)的員工培訓(xùn)的特點(diǎn)主要是： ·人人參加的企業(yè)培訓(xùn) ·精神培養(yǎng)與技能培訓(xùn)相結(jié)合 ·挖掘員工潛能，協(xié)助員工成

14、長(zhǎng) ·采取“職務(wù)輪換方法”，以培養(yǎng)通曉企業(yè)全局的“通才”。二、日本人力資源管理的新特點(diǎn) 逐漸引入能力主義的管理方式（一）以終身制為基礎(chǔ)，采用多種形式的雇傭方式（二）奉行業(yè)績(jī)主義，推行職務(wù)能力工資制 日本企業(yè)的年功序列制正在向能力主義轉(zhuǎn)變，其核心是職能資格制度。 實(shí)行“基本工資加期間業(yè)績(jī)工資”。（三）員工教育和培訓(xùn)注重適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和國(guó)際化趨勢(shì) 隨著信息產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，積極培訓(xùn)適應(yīng)信息化要求的高級(jí)管理人員和技術(shù)人員。日本企業(yè)著重培養(yǎng)“經(jīng)濟(jì)型”、“未來(lái)型”、和“國(guó)際型” 人才，以迎接未來(lái)更加激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。積極開展自動(dòng)化系統(tǒng)的天空開發(fā)和自動(dòng)化技術(shù)教育成為許多企業(yè)目前員工教育和培訓(xùn)的熱門課

15、題。第三節(jié) 德國(guó)的人力資源管理一、嚴(yán)格選拔和使用人員德國(guó)企業(yè)一向力求人員少、素質(zhì)高。不論管理人員還是工人都有必須完全符合崗位要求的條件，并經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的考試合格才被企業(yè)聘用。 員工進(jìn)入企業(yè)后，建立人事檔案，有嚴(yán)格的工作績(jī)效考評(píng)體系。 德國(guó)基本上由專家來(lái)管理企業(yè)，只受過(guò)高等教育和有學(xué)位的人才能擔(dān)任高級(jí)職務(wù)。 德國(guó)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)密，技術(shù)人員與管理人員界線分明。二、“雙軌制”職業(yè)教育德國(guó)政府將職工教育放到戰(zhàn)略高度上來(lái)認(rèn)識(shí)，實(shí)行所謂的“雙軌制”職業(yè)教育，即在企業(yè)里學(xué)習(xí)實(shí)際操作和在職業(yè)學(xué)校里學(xué)習(xí)理論知識(shí)平行進(jìn)行。把教育體制和就業(yè)體制銜接起來(lái)。企業(yè)對(duì)在職員工的“再教育”涉及的內(nèi)容很廣，形式多樣。三、能力主義的獎(jiǎng)酬制度和完善的保險(xiǎn)福利體系在工資和獎(jiǎng)勵(lì)方面，采取與美國(guó)類似的能力主義的職務(wù)工資制，員工工資收入由固定工資、獎(jiǎng)勵(lì)工資