十大咨詢(xún)公司經(jīng)典案例之六某咨詢(xún)魯能帆茂物流規(guī)劃

1、機(jī)密機(jī)密魯能帆茂魯能帆茂業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)模式制定及信息技術(shù)規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)模式制定及信息技術(shù)規(guī)劃 2001年12月18日u附件二2 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密頁(yè)數(shù)1.項(xiàng)目背景-我們對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)與理解 32.建議的工作目標(biāo)及范圍113.項(xiàng)目實(shí)施方法18內(nèi)容內(nèi)容機(jī)密機(jī)密1 1 項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景4 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密魯能帆茂背景魯能帆茂背景u魯能帆茂魯能帆茂的前身為山東電力集團(tuán)公司所屬的山東魯能貨運(yùn)有限公司；自的前身為山東電力集團(tuán)公司所屬的山東魯能貨運(yùn)有限公司；自19981998年初組建以來(lái)，以公路運(yùn)輸為主導(dǎo)年初

2、組建以來(lái)，以公路運(yùn)輸為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，逐步開(kāi)通了山東境內(nèi)產(chǎn)業(yè)，逐步開(kāi)通了山東境內(nèi)1010條運(yùn)煤專(zhuān)線，運(yùn)營(yíng)車(chē)輛條運(yùn)煤專(zhuān)線，運(yùn)營(yíng)車(chē)輛218218部，月運(yùn)煤量達(dá)部，月運(yùn)煤量達(dá)4040萬(wàn)噸，現(xiàn)有員工萬(wàn)噸，現(xiàn)有員工350350余人，公司的經(jīng)余人，公司的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，已跨入全國(guó)大型運(yùn)輸企業(yè)行列。濟(jì)實(shí)力和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，已跨入全國(guó)大型運(yùn)輸企業(yè)行列。 u新組建的新組建的魯能帆茂魯能帆茂物流有限公司注冊(cè)資本為物流有限公司注冊(cè)資本為1 1億元人民幣，項(xiàng)目的總投資額為億元人民幣，項(xiàng)目的總投資額為2.42.4億元人民幣，整個(gè)項(xiàng)目預(yù)計(jì)于億元人民幣，整個(gè)項(xiàng)目預(yù)計(jì)于20022002年全面達(dá)產(chǎn)，年貨運(yùn)能力將達(dá)到年全面達(dá)產(chǎn)，年貨運(yùn)能

3、力將達(dá)到660660萬(wàn)噸，貨物年周轉(zhuǎn)量萬(wàn)噸，貨物年周轉(zhuǎn)量6 6億噸公里。億噸公里。u魯能帆茂魯能帆茂將自己將自己定位于綜合物流服務(wù)供應(yīng)商（定位于綜合物流服務(wù)供應(yīng)商（integrated logistics service providerintegrated logistics service provider或或ILSPILSP），），向集團(tuán)內(nèi)向集團(tuán)內(nèi)外的客戶(hù)提供全方位的第三方物流增值服務(wù)。外的客戶(hù)提供全方位的第三方物流增值服務(wù)。 u魯能帆茂魯能帆茂三步走的發(fā)展戰(zhàn)略三步走的發(fā)展戰(zhàn)略u(píng) 第一步第一步：以煤炭運(yùn)輸為依托，積極開(kāi)拓社會(huì)的散貨物流、以煤炭運(yùn)輸為依托，積極開(kāi)拓社會(huì)的散貨物流、 液體運(yùn)輸

4、、特種運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)配送以及汽車(chē)維修與液體運(yùn)輸、特種運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)配送以及汽車(chē)維修與物流技術(shù)咨詢(xún)服務(wù)。物流技術(shù)咨詢(xún)服務(wù)。 u 第二步第二步：充分利用帆茂物流在物流增值服務(wù)上的經(jīng)驗(yàn)，立足山東，放眼全國(guó)，向包括汽車(chē)工業(yè)、家電業(yè)在充分利用帆茂物流在物流增值服務(wù)上的經(jīng)驗(yàn)，立足山東，放眼全國(guó)，向包括汽車(chē)工業(yè)、家電業(yè)在內(nèi)的中國(guó)制造業(yè)提供第三方物流增值服務(wù)。將向客戶(hù)提供基于以客戶(hù)為核心的定制增值服務(wù)、以促銷(xiāo)為核內(nèi)的中國(guó)制造業(yè)提供第三方物流增值服務(wù)。將向客戶(hù)提供基于以客戶(hù)為核心的定制增值服務(wù)、以促銷(xiāo)為核心的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)增值服務(wù)、以制造為核心的對(duì)基本產(chǎn)品進(jìn)行修正為客戶(hù)定制的增值服務(wù)、以及以時(shí)間為核心心的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)增值服務(wù)、以

5、制造為核心的對(duì)基本產(chǎn)品進(jìn)行修正為客戶(hù)定制的增值服務(wù)、以及以時(shí)間為核心的的JITJIT配送增值服務(wù)。配送增值服務(wù)。u 第三步第三步：將發(fā)展物流策略聯(lián)盟，通過(guò)資本運(yùn)作，迅速發(fā)展壯大魯能帆茂物流公司，使公司搶占物流發(fā)展的將發(fā)展物流策略聯(lián)盟，通過(guò)資本運(yùn)作，迅速發(fā)展壯大魯能帆茂物流公司，使公司搶占物流發(fā)展的制高點(diǎn)，成為真正意義上的綜合物流服務(wù)供應(yīng)商，發(fā)展成為中國(guó)第三方物流增值服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者。制高點(diǎn)，成為真正意義上的綜合物流服務(wù)供應(yīng)商，發(fā)展成為中國(guó)第三方物流增值服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者。5 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密q總部位于新南威爾士州成立于1966年。該集團(tuán)從傳統(tǒng)的運(yùn)輸企業(yè)發(fā)展成

6、為提供物流綜合服務(wù)的供應(yīng)商，向包括通用汽車(chē)、福特汽車(chē)等廠商提供物流增值服務(wù)。q帆茂物流集團(tuán)具有豐富的物流管理經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)的物流技術(shù)手段。該集團(tuán)提供了冷藏物流、危險(xiǎn)品物流、液體物流、煤炭、原木、化工制品、糧食等一系列物流解決方案。q通過(guò)提供倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送、信息等一系列的增值服務(wù)，帆茂物流的年?duì)I業(yè)額已達(dá)3億澳元，在全球雇用了2000名員工。在物流業(yè)，帆茂物流擁有多項(xiàng)的獨(dú)家專(zhuān)利技術(shù)。q2001年3月，帆茂物流被澳大利亞Toll物流集團(tuán)收購(gòu)。 Toll物流集團(tuán)是澳大利亞領(lǐng)先的物流公司，年銷(xiāo)售額16億美金，有300個(gè)運(yùn)作點(diǎn)和9000個(gè)員工以及13，00輛運(yùn)輸車(chē)輛澳大利亞帆茂物流集團(tuán)澳大利亞帆茂物流集團(tuán)6

7、 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密瑞典沃爾沃公司瑞典沃爾沃公司qVolvo 是世界上最大的汽車(chē)制造商之一。從1999開(kāi)始，Volvo集團(tuán)專(zhuān)注發(fā)展商用的交通工具以加強(qiáng)協(xié)作和提高競(jìng)爭(zhēng)力。qVolvo 成立于1927, 現(xiàn)有74,112名員工，在25個(gè)國(guó)家有制造廠和在超過(guò)185市場(chǎng)有銷(xiāo)售。Volvo 2000年的總銷(xiāo)售額超過(guò)1300億SEK。q魯能帆茂希望 Volvo為合資公司提供一流的汽車(chē)裝備和設(shè)備管理技術(shù)7 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密節(jié)約原材料提高勞動(dòng)生產(chǎn)率建立高效的物流系統(tǒng)l隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷深化和加劇，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵已從第

8、一、第二利潤(rùn)源泉轉(zhuǎn)向第三利潤(rùn)源泉l國(guó)外權(quán)威物流管理機(jī)構(gòu)的調(diào)查顯示一個(gè)企業(yè)的物流運(yùn)營(yíng)成本通常占企業(yè)銷(xiāo)售收入的7-16%，占企業(yè)凈產(chǎn)值的10-35%物流運(yùn)營(yíng)成本中的可變成本：-物流工作單執(zhí)行(配送)的勞動(dòng)力成本-運(yùn)輸開(kāi)銷(xiāo)-配送網(wǎng)絡(luò)-庫(kù)存保有成本-.市場(chǎng)概況市場(chǎng)概況 8 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密市場(chǎng)概況市場(chǎng)概況 - - 一個(gè)正在變化中的市場(chǎng)一個(gè)正在變化中的市場(chǎng)行業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)結(jié)構(gòu)、 業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)模式、文化和擴(kuò)展流程文化和擴(kuò)展流程持續(xù)過(guò)量的全球持續(xù)過(guò)量的全球裝配能力裝配能力供應(yīng)商合并供應(yīng)商合并新進(jìn)入者新進(jìn)入者 電子商務(wù)電子商務(wù) - - 電子采購(gòu)電子采購(gòu)- - 增值

9、網(wǎng)上市場(chǎng)增值網(wǎng)上市場(chǎng)- - 配合配合“推出推出” ” 至至 “ “拉引拉引”的變化的變化( (OTD or BTO)OTD or BTO)股東價(jià)值壓力股東價(jià)值壓力以客戶(hù)為中心以客戶(hù)為中心的行為的行為 ( (B2B, B2C, B2B, B2C, B2E, S2S)B2E, S2S)由于六個(gè)主要推動(dòng)因素的影響，購(gòu)買(mǎi)方在商業(yè)模式、流程和文化方面正在發(fā)生顯著的變化.9 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密市場(chǎng)概況市場(chǎng)概況 - - 越來(lái)越多的外包物流服務(wù)和越來(lái)越多的外包物流服務(wù)和 “ “取消取消自營(yíng)自營(yíng)”傳統(tǒng)業(yè)務(wù)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)新出現(xiàn)的品牌擁有者新出現(xiàn)的品牌擁有者品牌資源品牌資源人力

10、資源人力資源流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)重點(diǎn)重點(diǎn)“推動(dòng)推動(dòng)” ” 重點(diǎn)重點(diǎn)“拉動(dòng)拉動(dòng)” ” 關(guān)注生產(chǎn)關(guān)注生產(chǎn)關(guān)注客戶(hù)關(guān)注客戶(hù)高高低低高高低低實(shí)物資源實(shí)物資源(外包網(wǎng)絡(luò)外包網(wǎng)絡(luò)) )成功的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略越來(lái)越多地關(guān)注于品牌的的經(jīng)營(yíng)，通過(guò)采取服務(wù)外包，可以使公司有效地利用從采購(gòu)到銷(xiāo)售的各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)物資源，減少對(duì)內(nèi)部實(shí)物資源的依賴(lài)性機(jī)密機(jī)密2 2 建議的工作目標(biāo)及范圍建議的工作目標(biāo)及范圍11 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密建議的工作目標(biāo)及范圍建議的工作目標(biāo)及范圍確定發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式l 公司戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估l 市場(chǎng)細(xì)分和競(jìng)爭(zhēng)分析l 目標(biāo)客戶(hù)定位和服務(wù)需求分析l 公司的商業(yè)計(jì)劃及業(yè)務(wù)模式l

11、總體技術(shù)解決思路財(cái)務(wù)模型l 未來(lái)三年各業(yè)務(wù)收入預(yù)測(cè)l 成本、資本性支出預(yù)測(cè)l 未來(lái)三年現(xiàn)金流預(yù)測(cè)信息技術(shù)規(guī)劃l 信息技術(shù)應(yīng)用的現(xiàn)狀分析l 信息技術(shù)應(yīng)用展望l 信息技術(shù)實(shí)施規(guī)劃魯能帆茂公司魯能帆茂公司定位和業(yè)務(wù)定位和業(yè)務(wù)發(fā)展方向的決策發(fā)展方向的決策魯能帆茂公司財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)魯能帆茂公司財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)普華永道根據(jù)對(duì)項(xiàng)目的理解，并結(jié)合魯能帆茂的實(shí)際情況，初步建議該項(xiàng)目的總體目標(biāo)及范圍普華永道根據(jù)對(duì)項(xiàng)目的理解，并結(jié)合魯能帆茂的實(shí)際情況，初步建議該項(xiàng)目的總體目標(biāo)及范圍由以下三部分組成：由以下三部分組成：12 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密建議魯能帆茂考慮的關(guān)鍵問(wèn)題建議魯能帆茂

12、考慮的關(guān)鍵問(wèn)題 1 - 1 - 市場(chǎng)定位市場(chǎng)定位行業(yè)行業(yè)外包物流服務(wù)外包物流服務(wù) 1997 ( 101997 ( 10億美元億美元) )至至20022002年增長(zhǎng)年增長(zhǎng)零售$17. 417. 2%高科技制造業(yè)$10. 519. 9%醫(yī)療產(chǎn)品設(shè)備$5. 718. 3%航天/ 國(guó)防$3. 711. 6%制藥$1. 622. 4%$38. 9目前的市場(chǎng)規(guī)模？預(yù)期的增長(zhǎng)速度？競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境如何？物流市場(chǎng)的構(gòu)成物流市場(chǎng)的構(gòu)成 (以美國(guó)為例以美國(guó)為例)成成本本構(gòu)構(gòu)成成總總成成本本% %運(yùn)輸成本1%物流管理4%倉(cāng)儲(chǔ)8%搬運(yùn)成本28%轉(zhuǎn)口費(fèi)用59%物流成本物流成本 (以美國(guó)為例以美國(guó)為例)轉(zhuǎn)運(yùn)1. 1%管道運(yùn)輸1.

13、 6%水運(yùn)4. 4%空運(yùn)4. 7%火車(chē)6. 5%卡車(chē)81. 8%市場(chǎng)的構(gòu)成？最大的成本因素在那里？目前的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境如何？物流業(yè)發(fā)展趨勢(shì)物流業(yè)發(fā)展趨勢(shì)加入WTO 會(huì)大大增加中國(guó)貨物流進(jìn)/流出總量，并會(huì)需要以下方面的專(zhuān)業(yè)服務(wù)：物資采購(gòu)運(yùn)營(yíng)資格認(rèn)定商檢和認(rèn)證 運(yùn)輸最優(yōu)化跟蹤/提速 到岸成本模型行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)對(duì)市場(chǎng)規(guī)模和市場(chǎng)構(gòu)成會(huì)造成那些影響？客戶(hù)需求會(huì)產(chǎn)生何種變化？13 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密建議魯能帆茂考慮的關(guān)鍵問(wèn)題建議魯能帆茂考慮的關(guān)鍵問(wèn)題 2 - 2 - 購(gòu)買(mǎi)方的價(jià)值定位購(gòu)買(mǎi)方的價(jià)值定位 計(jì)劃采購(gòu)制造交貨需求需求/ /供應(yīng)計(jì)劃供應(yīng)計(jì)劃基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)劃基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)劃

14、材料采購(gòu)材料采購(gòu)/ /收購(gòu)收購(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施采購(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施采購(gòu)生產(chǎn)執(zhí)行生產(chǎn)執(zhí)行基礎(chǔ)設(shè)施開(kāi)發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施開(kāi)發(fā)需求管理需求管理訂單管理訂單管理倉(cāng)儲(chǔ)管理倉(cāng)儲(chǔ)管理運(yùn)輸管理運(yùn)輸管理交貨設(shè)施交貨設(shè)施收貨/倉(cāng)儲(chǔ)分揀/分包配置包裝/貼標(biāo)運(yùn)輸集中合并交通管理運(yùn)輸管理進(jìn)出口管理安置計(jì)劃安置/檢驗(yàn)交貨規(guī)則管理交貨商品管理交貨數(shù)量/質(zhì)量在完成市場(chǎng)定位后，必須要對(duì)客戶(hù)的價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)流程有深入的了解。只有在這個(gè)層面上才能對(duì)如何為客戶(hù)提供增值服務(wù)進(jìn)行準(zhǔn)確定位。我們能提供哪些，為什么？例舉目標(biāo)領(lǐng)域例子14 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密建議魯能帆茂考慮的關(guān)鍵問(wèn)題建議魯能帆茂考慮的關(guān)鍵問(wèn)題 3 - 3 -

15、如何建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如何建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)魯能帆茂成功的關(guān)鍵因素是如何確定滿(mǎn)足客戶(hù)需要的服務(wù)并且該服務(wù)不易于被模仿?，F(xiàn)今的成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們，成功的關(guān)鍵因素已從實(shí)物優(yōu)勢(shì)(規(guī)模，設(shè)備擁有量等) 轉(zhuǎn)變到知識(shí)優(yōu)勢(shì) (以客戶(hù)為中心的產(chǎn)品/服務(wù)，網(wǎng)絡(luò)管理等) 。魯能帆茂在選擇以知識(shí)管理為主的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中應(yīng)考慮：在中國(guó)物流業(yè)有豐富的供應(yīng)鏈管理專(zhuān)長(zhǎng) 在中國(guó)的送貨上門(mén)服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)專(zhuān)長(zhǎng)(如運(yùn)輸中介)專(zhuān)有的增值服務(wù) (輕型安裝，打包，運(yùn)輸) 在產(chǎn)品銷(xiāo)售方面的客戶(hù)管理經(jīng)驗(yàn)為滿(mǎn)足客戶(hù)需求采取的靈活物流服務(wù)的合同管理經(jīng)驗(yàn)在聯(lián)系購(gòu)買(mǎi)方，客戶(hù)和中間方的IT管理的經(jīng)驗(yàn)成功的選擇服務(wù)模式以及自身的業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)可以大大增強(qiáng)魯能帆茂的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)魯

16、能帆茂在成本領(lǐng)先、獨(dú)創(chuàng)性和專(zhuān)營(yíng)性的總體策略。15 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密建議魯能帆茂考慮的關(guān)鍵問(wèn)題建議魯能帆茂考慮的關(guān)鍵問(wèn)題 4 - 4 - 如何選擇收入模型如何選擇收入模型一個(gè)經(jīng)常被忽視的問(wèn)題是收入模型的選擇。魯能帆茂應(yīng)該根據(jù)提供的服務(wù)決定適合的收入模型。收入模型 通常包括：每次交易費(fèi)用(如按訂單，按箱，按交貨次數(shù)等) 交易成功費(fèi)用(如按時(shí)交貨，訂單準(zhǔn)確度等) 固定費(fèi)用(如按月，按小時(shí)，按年計(jì)費(fèi)等) 注冊(cè)費(fèi)(軟件使用費(fèi)用等) 成本降低補(bǔ)償 (如按成本節(jié)約的%收取) 轉(zhuǎn)讓費(fèi)(如將運(yùn)輸業(yè)務(wù)分包所得等)對(duì)每一項(xiàng)收入模型都應(yīng)進(jìn)行仔細(xì)評(píng)估，以保證這些收入對(duì)客戶(hù)是

17、可接受的，穩(wěn)定的并能持續(xù)增長(zhǎng)的。另外，還有一些其他的收入共享模型，允許客戶(hù)對(duì)成功收益進(jìn)行共享。16 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密建議魯能帆茂考慮的關(guān)鍵問(wèn)題建議魯能帆茂考慮的關(guān)鍵問(wèn)題 5 - 5 - 成功需要的基本設(shè)施成功需要的基本設(shè)施許多業(yè)務(wù)已經(jīng)搬到網(wǎng)上進(jìn)行，客戶(hù)的“拉動(dòng)”驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的行為.一般信息互動(dòng)性對(duì)線性系統(tǒng)的可使用機(jī)會(huì)線性系統(tǒng)和客戶(hù)系統(tǒng)的互聯(lián)程度“量體裁衣”的解決方案客戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)關(guān)系管理客戶(hù)關(guān)系管理電子化文件電子化文件電匯電匯報(bào)價(jià)要求報(bào)價(jià)要求l全球運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)lINTTRAlSmartCardlBolerolGoCargo機(jī)密機(jī)密3 3 項(xiàng)目實(shí)施方法項(xiàng)目實(shí)

18、施方法18 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密普華永道普華永道供應(yīng)鏈管理的工作方法模型供應(yīng)鏈管理的工作方法模型供應(yīng)鏈運(yùn)行監(jiān)控安排供應(yīng)商安排生產(chǎn)安排運(yùn)輸訂單計(jì)劃履行訂單主供應(yīng)計(jì)劃生產(chǎn)分銷(xiāo)采購(gòu)運(yùn)輸庫(kù)存計(jì)劃運(yùn)營(yíng)與銷(xiāo)售計(jì)劃供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃配置庫(kù)存決策的影響力計(jì)劃的廣度決策的數(shù)量行業(yè)相關(guān)度對(duì)變化的供應(yīng)情況作出反應(yīng)19 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密我們建議整個(gè)項(xiàng)目分四個(gè)階段進(jìn)行我們建議整個(gè)項(xiàng)目分四個(gè)階段進(jìn)行 確定魯能帆茂的戰(zhàn)略目標(biāo) 確定幾種可能的商業(yè)模式方案(options) 對(duì)各商業(yè)模式進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè) 分析潛在合作方的可行性 確定最終的商業(yè)模式

19、魯能帆茂的近期和中遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo) 可選的商業(yè)模式 可選商業(yè)模式的成功要素 可選商業(yè)模式的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 各商業(yè)模式對(duì)IT的具體需求 各商業(yè)模式未來(lái)三年的預(yù)計(jì)收入預(yù)計(jì)成本投資需求框算盈利能力和投資回報(bào)q評(píng)估各商業(yè)模式q確定最終商業(yè)模式目的目的提供結(jié)果提供結(jié)果 制定應(yīng)用信息技術(shù)的實(shí)施策略、規(guī)劃與建議 信息技術(shù)應(yīng)用的現(xiàn)狀 信息技術(shù)應(yīng)用的展望需求分析趨勢(shì)分析展望q信息技術(shù)應(yīng)用的實(shí)施規(guī)劃差距分析實(shí)施策略實(shí)施規(guī)劃投資估算業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位1確定戰(zhàn)略目標(biāo)確定戰(zhàn)略目標(biāo)和商業(yè)模式和商業(yè)模式2財(cái)務(wù)評(píng)估財(cái)務(wù)評(píng)估3信息技術(shù)方案信息技術(shù)方案4 公司戰(zhàn)略評(píng)估 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析及行業(yè)分析 客戶(hù)定位及需求分析 公司戰(zhàn)略定位 合作方

20、的能力和需求評(píng)估 潛在合作對(duì)象評(píng)估 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 目標(biāo)客戶(hù)定位及需求分析 行業(yè)的關(guān)鍵成功要素工作方法概述工作方法概述20 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密項(xiàng)目項(xiàng)目啟動(dòng)前啟動(dòng)前主要任務(wù)主要任務(wù)核心問(wèn)題核心問(wèn)題1 1業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位魯能帆茂的近期和中遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)有哪些可能的商業(yè)模式選擇方案哪些信息可以對(duì)現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)和可選方案進(jìn)行描述和分析客戶(hù)服務(wù)和成本要求是什么產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格趨勢(shì)商業(yè)模式對(duì)IT的需求各種商業(yè)模式的： 未來(lái)三年的預(yù)計(jì)收益 預(yù)計(jì)的投資需求框算 未來(lái)三年的利潤(rùn)和現(xiàn)金流 預(yù)計(jì)的投資回報(bào)總體的技術(shù)解決框架建議公司戰(zhàn)略評(píng)估Step 1A項(xiàng)目啟動(dòng)Step 0項(xiàng)

21、目組成員構(gòu)成他們的具體角色他們應(yīng)提交的報(bào)告具體的時(shí)間安排目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)、客戶(hù)和公司的定位現(xiàn)有和潛在的合作對(duì)象和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要成功因素IT現(xiàn)狀評(píng)估可能的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 2.2.確定戰(zhàn)略目標(biāo)和商業(yè)模式3.3.財(cái)務(wù)評(píng)估財(cái)務(wù)評(píng)估4.信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)分析Step 1B戰(zhàn)略目標(biāo)Step 2A商業(yè)模式IT需求分析Step 2BStep 2C財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)Step 3A確定最終商業(yè)模式Step 3B信息技術(shù)實(shí)施規(guī)劃Step 4A我們的工作包括我們的工作包括9 9個(gè)工作模塊，以及貫穿整個(gè)工作過(guò)程的一系列有客戶(hù)參與的研討會(huì)。個(gè)工作模塊，以及貫穿整個(gè)工作過(guò)程的一系列有客戶(hù)參與的研討會(huì)。 研討會(huì)將介紹我研討

22、會(huì)將介紹我們?cè)诿總€(gè)模塊中的工作進(jìn)程、重大發(fā)現(xiàn)和建議們?cè)诿總€(gè)模塊中的工作進(jìn)程、重大發(fā)現(xiàn)和建議 ，并聽(tīng)取客戶(hù)的反饋意見(jiàn)，并聽(tīng)取客戶(hù)的反饋意見(jiàn) 工作方法概述工作方法概述21 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密詳細(xì)的項(xiàng)目工作計(jì)劃項(xiàng)目階段成果和工作進(jìn)度審核時(shí)間初步的數(shù)據(jù)要求清單階階段段主主要要任任務(wù)務(wù)工工作作成成果果明確并相互介紹項(xiàng)目組成員開(kāi)始項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)向項(xiàng)目組成員介紹項(xiàng)目目標(biāo)，范圍和工作方法明確項(xiàng)目組成員的工作責(zé)任說(shuō)明階段性工作完成時(shí)間和進(jìn)度審核會(huì)議時(shí)間明確“在需要時(shí)”可利用的資源檢查數(shù)據(jù)收集的需要明確數(shù)據(jù)來(lái)源明確訪談對(duì)象明確和訂定實(shí)地采訪計(jì)劃，政府機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會(huì)、合作方等

23、模塊模塊0 0 項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)22 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密分析和評(píng)估目前的公司戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅分析和評(píng)估合作各方的現(xiàn)狀價(jià)值貢獻(xiàn)和運(yùn)作能力確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)公司戰(zhàn)略評(píng)估報(bào)告合作各方現(xiàn)狀評(píng)估報(bào)告階階段段主主要要任任務(wù)務(wù)工工作作成成果果工工作作方方法法收集和分析物流行業(yè)有關(guān)資料訪談公司和合作各方管理層及相關(guān)人員，訪談行業(yè)協(xié)會(huì)負(fù)責(zé)人，訪談普華永道專(zhuān)家模塊模塊1 1A A 公司戰(zhàn)略評(píng)估公司戰(zhàn)略評(píng)估23 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密階階段段主主要要任任務(wù)務(wù)工工作作成成果果分析中國(guó)總體物流市場(chǎng)和第三方物流市場(chǎng)容量，

24、其各細(xì)分市場(chǎng)容量及其成長(zhǎng)率分析潛在客戶(hù)群，包括企業(yè)，B2C網(wǎng)站公司，傳統(tǒng)批發(fā)商和經(jīng)銷(xiāo)商和其余類(lèi)型客戶(hù)：目前通過(guò)物流系統(tǒng)走貨量，增長(zhǎng)率，產(chǎn)品組合和對(duì)物流服務(wù)要求分析當(dāng)前提供服務(wù)和產(chǎn)品類(lèi)型：貨物運(yùn)輸和配送、倉(cāng)庫(kù)管理、包裝和分揀、物流咨詢(xún)、信息服務(wù)和其余增加價(jià)值服務(wù)；其發(fā)展方向和潛力競(jìng)爭(zhēng)分析：包括合作方能力、客戶(hù)能力、行業(yè)進(jìn)入成本、行業(yè)退出成本和物流行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)分析包括：公司當(dāng)前所處優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和所受的威脅分析主要客戶(hù)選擇物流服務(wù)提供商的關(guān)鍵考慮因素和物流行業(yè)的關(guān)鍵成功因素分析并確定未來(lái)可能業(yè)務(wù)目標(biāo)，包括區(qū)域和城市覆蓋率、客戶(hù)類(lèi)型和銷(xiāo)售量、產(chǎn)品品種和銷(xiāo)售量和新客戶(hù)成長(zhǎng)率等分析潛在

25、的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)：業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和資源風(fēng)險(xiǎn), 及其相應(yīng)對(duì)策中國(guó)第三方物流的市場(chǎng)成長(zhǎng)率公司客戶(hù)群需求分析主要物流產(chǎn)品和服務(wù)的發(fā)展?jié)摿υ黾觾r(jià)值服務(wù)定位和主要成功要素工工作作方方法法收集和分析物流行業(yè)資料訪談公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手管理層，訪談?wù)托袠I(yè)協(xié)會(huì)負(fù)責(zé)人，訪談普華永道專(zhuān)家與客戶(hù)小組討論和會(huì)議討論，普華永道項(xiàng)目組內(nèi)部腦力激蕩和策略分析目前客戶(hù)合作方和潛在客戶(hù)焦點(diǎn)群調(diào)查，必要時(shí)外購(gòu)市場(chǎng)調(diào)查公司市調(diào)產(chǎn)品模塊模塊1 1B B 市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)分析市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)分析24 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密制定公司近期和中遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)公司近期的戰(zhàn)略陳述公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)市場(chǎng)切入點(diǎn)客戶(hù)發(fā)展目

26、標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)公司近期和中遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)階階段段主主要要任任務(wù)務(wù)工工作作成成果果工工作作方方法法收集和分析物流行業(yè)有關(guān)資料訪談公司和合作各方管理層及相關(guān)人員，訪談行業(yè)協(xié)會(huì)負(fù)責(zé)人，訪談普華永道專(zhuān)家，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析了解國(guó)外物流業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用普華永道戰(zhàn)略咨詢(xún)模型模塊模塊2 2A A 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)25 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密確定魯能帆茂的可能商業(yè)模式針對(duì)不同用戶(hù)群的訂單處理系統(tǒng)物流系統(tǒng)各要素之間的布局和綜合協(xié)調(diào)，尤其是倉(cāng)儲(chǔ)能力和運(yùn)輸功能的協(xié)調(diào)監(jiān)控結(jié)算方式和網(wǎng)上支付管理客戶(hù)群的管理及服務(wù)跟蹤其它增值服務(wù)(包裝服務(wù)、裝卸服務(wù)、保管服務(wù)、廣告、物流咨詢(xún)、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和行業(yè)動(dòng)態(tài)查詢(xún)等)完整的魯能帆茂商業(yè)模式倉(cāng)庫(kù)配送、收發(fā)貨、結(jié)算、服務(wù)跟蹤、售后服務(wù)模型客戶(hù)管理模型其它增值服務(wù)的建議階階段段主主要要任任務(wù)務(wù)工工作作成成果果工工作作方方法法進(jìn)行專(zhuān)家訪談舉行小型研討會(huì)普華永道數(shù)據(jù)庫(kù)檢索建立業(yè)務(wù)模型模塊模塊2 2B B 商業(yè)模式商業(yè)模式26 2001 PricewaterhouseCoopers機(jī)密機(jī)密分析可能的商業(yè)模式對(duì)IT的總體需求分析模式中各模塊對(duì)IT的具體需求倉(cāng)庫(kù)配