某集團人力資源開發(fā)與管理體系

1、XX集團人力資源開發(fā)與管理體系第一部分 緒言    XX集團人力資源開發(fā)與管理體系是縱向上涵蓋XX集團總部及各成員企業(yè)人事部門、橫向上涵蓋XX集團各人事部門一切現(xiàn)有及正在拓展、即將拓展的業(yè)務或職能的有機整體。它以XX集團各人事部門為載體，形式上表現(xiàn)為相關管理機構(gòu)、業(yè)務項目系統(tǒng)、業(yè)務程序以及管理制度等。    一、XX集團人力資源發(fā)展戰(zhàn)略    1、指導思想：人適其職、人盡其才，提高人才利用率。    2、工作方針：嚴格選拔、加強培養(yǎng)、強化激勵。  

2、0; 3、用人機制：公開、公平、公正；能者授職、功者授祿；優(yōu)進劣汰、賞罰嚴明。          二、XX集團人力資源開發(fā)與管理體系的運行目標    通過XX集團人力資源開發(fā)與管理體系的運行，健全相關人事工作政策，整合業(yè)務流程，理順集團總部與各成員企業(yè)之間的人事工作分工與權限、職責，引進先進管理方法和理念，全面提升XX集團的人力資源開發(fā)與管理水平，適應集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的需要。    第二部分 XX集團人力資源開發(fā)與管理體系的管理構(gòu)架  

3、  XX集團人力資源開發(fā)與管理體系的管理構(gòu)架由集團董事局、集團總部執(zhí)行層、集團人力資源部以及各成員企業(yè)人事部門構(gòu)成。其中集團董事局、集團總部執(zhí)行層主要負責集團重大人事工作事項的審議和審批決策，不參與日常性的人力資源開發(fā)與管理事務。集團人力資源部負責集團性質(zhì)的重大人力資源開發(fā)與管理事務的實施或監(jiān)控，負責對各成員企業(yè)人事政策的備案與監(jiān)控，負責集團董事局和集團總部執(zhí)行層決策的貫徹實施，負責權限范圍內(nèi)的日常人力資源開發(fā)與管理事務。各成員企業(yè)人事部門主要負責本企業(yè)范圍內(nèi)的人力資源開發(fā)與管理工作，并全面配合集團人力資源部的工作。    一、管理構(gòu)架圖  &

4、#160;  二、具體職責    （一）集團董事局：    集團董事局是集團人力資源開發(fā)與管理體系的最高決策機構(gòu)，主要職責：    1、審批集團人力資源開發(fā)與管理工作戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；    2、審批集團人力資源開發(fā)與管理工作重要政策及制度；    3、審批集團人力資源開發(fā)與管理績效評價報告；    4、集團干部管理事務的決策審批；    5、其他重大的集團人力資源開發(fā)與管理事項。

5、    （二）集團總部執(zhí)行層：    集團總部執(zhí)行層負責集團人力資源開發(fā)與管理體系的全面協(xié)調(diào)，以及集團總部人力資源開發(fā)與管理重大決定事項的審議。其主要職責如下：    1、審議集團人力資源開發(fā)與管理工作發(fā)展戰(zhàn)略，報集團董事局審批；    2、審議集團人力資源開發(fā)與管理工作重要政策及制度，報集團董事局審批；    3、審議集團人力資源開發(fā)與管理績效評價的分析報告，報集團董事局審批；    4、審議XX集團重大職能、機構(gòu)

6、、人員調(diào)整方案，報集團董事局審批；    5、審議集團總部人事重大事項方案；    6、審議或?qū)徟渌^重大的人力資源開發(fā)與管理事項。    （三）集團人力資源部職責：    1、負責集團人力資源開發(fā)與管理工作發(fā)展戰(zhàn)略的制定；    2、負責集團人力資源開發(fā)與管理體系的設計及維護；    3、負責協(xié)調(diào)集團人力資源開發(fā)與管理體系組織各成員之間或與集團總部之間的業(yè)務關系；    4、負責集團

7、人事指導政策及薪酬福利指導政策的制定；    5、負責集團各成員企業(yè)工資總額的確定；    6、負責集團董事局管理干部的日常管理、績效管理和培訓工作；    7、負責集團后備干部庫的建立、維護、管理及輸送工作；    8、負責集團人事信息平臺的維護與管理；    9、負責集團對各成員企業(yè)的績效獎勵政策的制定及操作管理；    10、負責企業(yè)文化培訓指導和中高層管理干部管理技能培訓；   

8、 11、負責集團各成員企業(yè)人事政策的備案管理與審核、監(jiān)控。    （四）集團各成員企業(yè)人事部門職責：    1、負責本企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的發(fā)展戰(zhàn)略制定；    2、在集團人事及薪酬總體政策指導下，負責本企業(yè)人事政策及薪酬政策的制定；    3、負責本企業(yè)干部員工的企業(yè)文化、專業(yè)技能、管理技能培訓；    4、負責本企業(yè)人員編制的制定；    5、負責本企業(yè)的人才引進計劃的制定、招聘、錄用； 

9、0;  6、負責本企業(yè)人力資源的測評及內(nèi)部員工的晉職晉級、調(diào)崗等具體工作的操作；    7、負責本企業(yè)非集團董事局管理干部的業(yè)績評估及管理；    8、負責本企業(yè)基層后備干部庫的維護與管理，并承擔向集團后備干部庫對接的職責；    9、負責本企業(yè)員工服務政策的制定和具體操作；    10、負責本企業(yè)人事信息系統(tǒng)的維護與管理，并承擔集團人事信息平臺數(shù)據(jù)的錄入及提供。    第三部分 XX集團人力資源開發(fā)與管理體系整體運行模式 &

10、#160;  XX集團人力資源開發(fā)與管理體系的運行模式以人力資源開發(fā)與管理的各項基本職能為主線，以業(yè)務的全方位周密化為基本目標，并在此基礎上強化流程整合，導入先進管理理念，以達到提高人力資源開發(fā)與管理水平的目的。    按照現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展模式，結(jié)合XX集團的實際，XX集團人力資源開發(fā)與管理體系包括下列四項基本內(nèi)容：    1、人力資源規(guī)劃；    2、人力資源獲取與配置；    3、人力資源發(fā)展；    4、人力資源保障與維護。

11、0;   則XX集團人力資源開發(fā)與管理體系整體運行模式如下所示：第四部分 XX集團人力資源開發(fā)與管理體系的職能模塊    根據(jù)XX集團的人力資源開發(fā)與管理工作的實際情況，XX集團人力資源開發(fā)與管理體系可分解為人力資源規(guī)劃管理、人力資源引進管理、人力資源開發(fā)管理、人力資源流動管理、人力資源激勵管理模五項職能模塊?，F(xiàn)按照其內(nèi)在邏輯順序予以說明：    一、人力資源規(guī)劃管理    （一）人力資源規(guī)劃的指導觀念    1、前瞻性。人力資源規(guī)劃應當以集團的中長期經(jīng)營

12、發(fā)展戰(zhàn)略為指導，具備前瞻性，能夠為全集團人力資源開發(fā)與管理的中長期工作提供宏觀指導思路。    2、合理性。人力資源規(guī)劃應當切實可行，切忌脫離實際。    （二）人力資源規(guī)劃管理模式    人力資源規(guī)劃的目的是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供匹配的人力資源保障。XX集團正值高速發(fā)展之際，集團人力資源部和各成員企業(yè)人事部門應根據(jù)集團和本企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在合理預測的基礎上，對人力資源開發(fā)利用管理的總目標、總方針和政策（如擴員或收縮政策）、實施步驟、進度安排、總費用預算，員工的層次、年齡、素質(zhì)結(jié)構(gòu)，人員總量、分類，績效

13、目標，戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)目標等進行長期或中期規(guī)劃，對本年度人員增減、老年職工安排、職業(yè)培訓等進行短期計劃，使人力資源開發(fā)與管理的各項業(yè)務發(fā)展具備充分的前瞻性。    由集團人力資源部負責總體規(guī)劃的項目：    1、集團性的人力資源開發(fā)利用管理的總目標、總方針和政策；    2、集團總體及集團各板塊員工的層次、年齡、素質(zhì)結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢；    3、集團員工總量、 分類發(fā)展趨勢；    4、集團性的戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)目標；   

14、5、集團新控股或組建企業(yè)的組織機構(gòu)、人員配置編制；    6、集團成員企業(yè)的企業(yè)類別；    7、人力資源信息管理系統(tǒng)；    8、集團總體的人工成本控制；    9、其他重大的、集團性的人力資源開發(fā)與管理規(guī)劃項目。    應由各成員企業(yè)人事部門紛紛負責規(guī)劃的項目：    各成員企業(yè)人事部門應積極配合集團人力資源部做好總體規(guī)劃前的各項調(diào)研、預測工作，在集團人力資源部各項總體規(guī)劃的前提下，負責制定本企業(yè)范圍內(nèi)的相應的業(yè)

15、務規(guī)劃項目，以及制定集團總體規(guī)劃項下的分解、落實計劃。    （三）人力資源規(guī)劃制定與實施的程序    人力資源規(guī)劃制定與實施的程序分為四個階段：    1、收集信息，分析資料，做出預測。    本階段由集團人力資源部主持，與集團戰(zhàn)略發(fā)展研究部以及各成員企業(yè)人事部門密切配合，根據(jù)集團的短期經(jīng)營目標和長遠經(jīng)營戰(zhàn)略，整理出所需信息項，在集團內(nèi)部和外部同行業(yè)范圍內(nèi)進行認真調(diào)研分析，利用先進的定性或定量的預測方法，做出預測。其中強調(diào)人力資源供給預測和人力資源需求預測；且分析、預測從集

16、團和企業(yè)兩個層次入手，得到兩個層次的預測結(jié)果備用。這一階段的相當一部分內(nèi)容納入人力資源信息系統(tǒng)中，以便隨時更新修正，并向各項規(guī)劃提供使用。    2、制定人力資源目標和政策，并取得董事局領導的認同和支持。    人力資源目標分為“硬性”與“軟性”兩種，將人員年齡結(jié)構(gòu)、學歷分布比例、干部比例等可量化的目標納入硬性目標，將員工滿意度、人力資源利用率等不易量化易于定性的目標納入軟性目標，取得董事局領導的認可以利于貫徹實施。     3、設計和實施各項規(guī)劃，確保集團能夠達到人力資源目標。  &

17、#160; 各項業(yè)務規(guī)劃應根據(jù)集團或企業(yè)整體經(jīng)營目標相互關聯(lián)，全面考慮，切實避免孤立、狹隘的規(guī)劃發(fā)生。    4、對各項規(guī)劃的實施情況進行控制和評價。    一是對前期規(guī)劃情況進行總結(jié)，二是為今后規(guī)劃做參考，不斷提高人力資源規(guī)劃水平。    人力資源規(guī)劃制定與實施的程序圖示如下：    (四)人力資源信息管理系統(tǒng)    人力資源信息管理系統(tǒng)是進行人力資源規(guī)劃的重要基礎工具，也是對人力資源規(guī)劃實施進行控制的重要支持工具。XX集團應加強人力資源信息管

18、理系統(tǒng)平臺建設，實現(xiàn)準確、及時的人力資源數(shù)據(jù)信息流動，并強化科學地分析數(shù)據(jù)的能力，以提高預測的準確度，從而增強人力資源規(guī)劃與開發(fā)、管理能力。    人力資源信息管理系統(tǒng)是以XX集團各成員公司的人力資源開發(fā)與管理數(shù)據(jù)為信息源，由信息管理平臺、信息內(nèi)容、信息錄入程序、信息瀏覽權限分配、信息利用程序和方法等一系列內(nèi)容組成的整體系統(tǒng)。系統(tǒng)按照“全集團使用統(tǒng)一的網(wǎng)絡化的人力資源信息操作平臺，集團總部和各成員企業(yè)共同對信息進行相應的動態(tài)維護和更新，不同層次享有不同的信息調(diào)用權”的模式運行和管理。其中，XX集團董事局擁有信息瀏覽的最高權限；集團人力資源部負責信息系統(tǒng)的總體維護與

19、升級完善，擁有信息調(diào)用的最大權限，以及負責對動態(tài)信息數(shù)據(jù)的日常管理，并負責對各成員企業(yè)的信息維護情況進行監(jiān)控；集團各成員企業(yè)負責本企業(yè)人力資源信息源部分的維護與適時更新，原則上只能調(diào)用本企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理信息以及集團人力資源部披露的局部共享或完全共享信息。    人力資源信息管理系統(tǒng)能夠提供下列信息內(nèi)容：    1、原始信息    有權限者通過人力資源信息管理系統(tǒng)可查詢到下列基本的原始信息：員工個人信息，包括性別年齡等自然狀況、文化程度等知識狀況、技能特長等能力狀況、家庭成員等家庭狀況、部門職級等工

20、作狀況，以及個人經(jīng)歷、性格特點、歷史評價等信息；組織信息，主要是企業(yè)的政策、流程等。    2、轉(zhuǎn)換信息    單純的原始信息的價值是有限的，必須將之進行整體處理，得出轉(zhuǎn)換信息才能更為有用。人力資源信息管理系統(tǒng)至少能夠提供下列三種轉(zhuǎn)換信息：運算信息，如薪資計算等；統(tǒng)計信息，如年度培訓次數(shù)情況、企業(yè)年度工資總額等；分析信息，如員工文化素質(zhì)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)等。    人力資源信息流動程序如下圖所示：    二、人力資源引進管理    （一）人力資源引進

21、的指導觀念    人力資源引進以人力資源引進規(guī)劃和崗位分析為基礎，遵循下列指導觀念：    1、按需引進?？刂迫肆Y源引進數(shù)量，非確實需要的不得引進。    2、嚴格選拔。提高人力資源引進質(zhì)量，所有引進人員務必經(jīng)過嚴格甄選，力求使崗位上聘用到最合適的人員。    （二）人力資源引進管理的運行模式    1、集團總部根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略制定總體人力資源引進規(guī)劃和引進政策（主要是人員收縮或擴張政策）。各成員企業(yè)在不違背集團總體規(guī)劃和政策中的強制性要求的前

22、提下，根據(jù)本企業(yè)人力資源的實際情況自行制定人力資源引進政策和計劃，但應報集團人力資源部備案。2、原則上由各成員企業(yè)自行開拓人力資源引進渠道，自行組織進行人力資源引進活動。倡導XX集團各相關成員企業(yè)聯(lián)合招聘或委托招聘，倡導對人力資源引進渠道進行資源共享，以節(jié)約成本、樹立品牌。    3、XX集團總部督促各成員企業(yè)建立人力資源引進效果反饋機制，并對實際運行情況進行監(jiān)控。各成員企業(yè)加強引進人才試用效果評估，對試用不合格的，予以果斷辭退或調(diào)崗。各成員企業(yè)將用人部門的人力資源引進效果反饋與負責人才引進的部門和相關主管人員的績效考評掛鉤。   

23、（三）人力資源引進渠道建設    人力資源引進是人力資源開發(fā)與管理體系的基礎環(huán)節(jié)，XX集團各成員企業(yè)應積極拓寬穩(wěn)定的人力資源引進渠道，增大人力資源備選范圍，可從以下幾個渠道著手進行建設：    1、集團內(nèi)部其他企業(yè)（因這一點主要是集團內(nèi)部人才流動問題，故在后文專章介紹）；    2、媒體廣告（包括網(wǎng)絡等）；    3、高校、職業(yè)技術學校畢業(yè)生就業(yè)雙向選擇渠道；    4、職業(yè)中介機構(gòu)（包括人才市場、獵頭公司等）；   

24、; 5、內(nèi)部人或熟人推薦。    （四）人力資源引進程序    其中，在人力資源引進的過程中更加強調(diào)“選拔”環(huán)節(jié)的操作，以保障獲得優(yōu)秀的人力資源。人才選拔的一般流程如下：    （五）人力資源引進效果反饋機制    引進的人力資源的質(zhì)量如何對于企業(yè)發(fā)展至關重要，為確保人力資源引進的質(zhì)量，XX集團建立人力資源引進效果反饋機制。機制遵循“誰引進誰負責”的原則，與績效考評進行兩次掛鉤：在引進人員試用期滿一定期限以前進行評議，將引進人員的工作能力和工作表現(xiàn)中的可控因素與負責引進的直接

25、責任人的績效考評按照一定權重進行第一次掛鉤；在引進人員滿一年后，將引進人員的離職率、晉職晉級情況等長期綜合表現(xiàn)按照一定的權重與負責引進的直接責任人的績效考評進行第二次掛鉤。一方面切實落實“試用”的目的，另一方面迫使人力資源引進主管人員不斷提高工作技巧和工作質(zhì)量。    在XX集團人力資源引進效果反饋機制中，引進效果評議以及績效掛鉤等工作均由各成員企業(yè)自行落實，集團人力資源部負責機制的整體運行監(jiān)督（主要是機制是否實施、是否流于形式等情況），原則上不干預各成員企業(yè)的具體操作情況，但對涉及集團內(nèi)部多家成員企業(yè)的引進效果評議爭議，集團人力資源部可介入進行調(diào)查、調(diào)處。

26、60;   各種人力資源引進效果反饋機制中的引進效果評議實施情況可參照下表所示：人力資源引進方式引進效果評議主持部門引進責任人集團人力資源部可否介入企業(yè)部門自行引進，報人事部門批準企業(yè)人事部門企業(yè)用人部門該人員引進責任人原則上不可企業(yè)人事部門統(tǒng)一引進再分配到部門企業(yè)用人部門企業(yè)人事部門該人員引進責任人原則上不可委托集團內(nèi)其他企業(yè)代為引進用人企業(yè)人事部門受托企業(yè)該人員引進責任人可以    三、人力資源開發(fā)    人力資源開發(fā)是一個寬泛的概念，人力資源的眾多工作歸根結(jié)底都屬于人力資源開發(fā)的范疇。在此，為便于體現(xiàn)人力資源

27、開發(fā)與管理的內(nèi)在邏輯順序，更好地展現(xiàn)體系的內(nèi)容，對人力資源開發(fā)采狹義的概念，僅將最能體現(xiàn)人力資源開發(fā)的培訓、人才素質(zhì)測評、干部管理、員工發(fā)展等內(nèi)容納入本模塊。    （一）人力資源開發(fā)的指導觀念    1、人力資源開發(fā)的各項工作應當有利于員工、有利于企業(yè)。    2、人力資源開發(fā)的各項工作的過程中必須做到客觀、公正。    （二）人力資源開發(fā)的總體運行模式    XX集團人力資源開發(fā)采“統(tǒng)分結(jié)合、層次管理”的運行方式。易于統(tǒng)一規(guī)劃組織充分利用集團

28、資源的，由集團人力資源部或相關機構(gòu)統(tǒng)一進行，其他的由各成員企業(yè)自行組織實施，涉及管理權限分工的，則實行層次管理。    （三）培訓    1、培訓管理運行模式    培訓是人力資源開發(fā)工作的核心內(nèi)容。XX集團培訓管理的組織機構(gòu)由集團人力資源部、XX培訓中心和各成員企業(yè)人事部門組成。在培訓體系中，集團人力資源部主要負責總體統(tǒng)籌安排、宏觀培訓政策制定、集團中高層管理干部培訓等集團全局性質(zhì)的培訓、企業(yè)文化培訓指導、各企業(yè)培訓工作監(jiān)控，以及集團總部的有關培訓工作實施等；XX培訓中心定位于培訓與服務的有機結(jié)合，主要

29、負責承接各種委托培訓任務、集團各種統(tǒng)一性的培訓資源的維護和管理等工作；各成員企業(yè)人事部門則主要負責本企業(yè)培訓政策和計劃的制定、本企業(yè)基層管理干部和員工的培訓實施等工作。培訓管理采用“自行培訓與委托培訓相結(jié)合”的培訓模式，主要采用集團教員培訓、外聘專家講座、實地考察學習等方式進行。培訓內(nèi)容包括XX企業(yè)文化、企業(yè)規(guī)章制度、業(yè)務知識與技能、管理知識與技能、六個西格瑪教程等。    XX集團人力資源開發(fā)與管理體系強調(diào)培訓效果評估機制建設，設計統(tǒng)一的培訓效果評價表，培訓結(jié)束由接受培訓的干部員工填寫，培訓實際效果與預期效果偏差較大的，定性為該次培訓不成功，與有關責任人的績效考

30、評相掛鉤，以迫使培訓主管人員認真積極地進行培訓需求調(diào)研、培訓提供者資質(zhì)考察以及培訓實施準備等工作，切實提高培訓質(zhì)量。    2、培訓管理實施程序    培訓一般伴隨著較大的時間和費用支出，如不能達到預期效果則將造成人力和財力投入的浪費，故須精心設計和組織各個環(huán)節(jié)，一般程序如下：     3、培訓效果評估反饋機制    培訓效果的評估反饋是培訓工作承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，須應將有關培訓資料記錄、歸檔，并開展效果跟蹤評估。XX集團人力資源開發(fā)與管理體系建立培訓效果評估反饋機

31、制。該機制包括正向評估、逆向評估和總體評估三個體系，各體系各占一定的權重，共同構(gòu)成全方位的培訓效果評估反饋機制。正向評估以培訓教員評估為主，對培訓組織者的準備工作及受訓者的接受情況等方面進行評估；逆向評估以受訓者評估為主，對培訓組織情況、培訓教員授課情況等方面進行評估；總體評估則側(cè)重于培訓投資與收益分析等方面。    培訓效果評估反饋機制與績效考評機制緊密聯(lián)系。根據(jù)績效考評情況確定培訓方向，并將培訓效果評估反饋結(jié)果與培訓組織者和受訓者的績效考評緊密聯(lián)系，確保培訓達到最佳效果。    各成員企業(yè)建立培訓效果評估反饋機制，原則上應包括下列

32、評價內(nèi)容：    培訓內(nèi)容是否按原計劃順利完成；    培訓教員授課水平如何；    培訓內(nèi)容質(zhì)量如何；    培訓時間、場地是否適宜；    受訓者實際接受程度如何，是否對實際工作有指導意義；    培訓后受訓者有哪些良性變化；    培訓投資與收益分析；    培訓的成功與不足之處，還需如何改進。    （四）人才素質(zhì)測評&

33、#160;   人力資源開發(fā)與管理的基本前提是“識人”，企業(yè)唯有了解人力資源的現(xiàn)狀和潛力，方可能進一步有的放矢地進行開發(fā)，實現(xiàn)人力資源利用的最大化。為此，有必要有針對性地進行人才素質(zhì)測評，并將之貫穿于從人才引進到人才配置、流動的各個環(huán)節(jié)加于利用。    XX集團的人力資源開發(fā)與管理工作目前尚未包括系統(tǒng)而完善的人才素質(zhì)測評工作內(nèi)容，但從集團人力資源開發(fā)與管理工作長遠發(fā)展的角度，XX集團應當引進一套系統(tǒng)、科學的人才素質(zhì)測評模型。其主要作用即在于根據(jù)集團發(fā)展的需要，通過人才素質(zhì)測評對個人穩(wěn)定的重要素質(zhì)特征棗能力因素、動力因素、個人風格等因素的考察，實

34、現(xiàn)人力資源開發(fā)與管理的甄別、診斷、預測的功能，確保集團各級人力資源部門真正成為各級領導識人、選人、用人的重要幫手。    1、人才素質(zhì)測評的基本內(nèi)容    專業(yè)知識、技術或技能方面；    思維能力、分析能力與語言表達能力方面；    反應能力與應變能力方面；    自知性與自控能力方面；    健康狀況（生理、心理）；    性格傾向方面；    工作動機

35、與愿望方面；    工作態(tài)度、積極性、自律性方面；    組織能力、親和力方面。    2、人才素質(zhì)測評的基本運行模式        （五）干部管理    管理干部是企業(yè)發(fā)展的中流砥柱，管理干部群的開發(fā)與管理情況在很大程度上影響著企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?#160;   1、干部管理模式    XX集團干部管理采用層次化管理方式，集團所有管理干部分別由集團董事局、集團總部執(zhí)行

36、層和各成員企業(yè)進行管理。    集團董事局管理：    集團中高層管理干部；    適宜統(tǒng)一管理的各成員公司的經(jīng)營班子成員或主要領導人；    XX集團各成員企業(yè)須由XX集團推薦的董事、監(jiān)事或者董事會、監(jiān)事會的主要成員。    總部執(zhí)行層管理：    董事局管理干部以外的集團總部基層管理干部和代行集團職能機構(gòu)的第一負責人；    集團非骨干成員企業(yè)的董事會的一般董事，監(jiān)事會的一般監(jiān)事。&

37、#160;   各成員企業(yè)自行管理：    集團董事局、集團總部執(zhí)行層管理范圍之外的其他干部。    XX集團干部管理實行管理權限限度內(nèi)的任免審批制、干部就職談話制和干部送任制。貫徹“能者授職、功者授祿；優(yōu)晉平讓劣者汰”理念，切實做好管理干部的開發(fā)、管理與配置。    2、干部任免的一般程序    (六)員工發(fā)展    1、員工發(fā)展模式    員工是企業(yè)人力資源的基本要素，人力資源開發(fā)與管理體系注

38、重員工職業(yè)生涯設計，鼓勵并創(chuàng)造機會以便員工發(fā)展。就XX集團開發(fā)與管理而言，主要從下列三個渠道著手為員工提供發(fā)展機會：    培訓。XX集團各成員企業(yè)應根據(jù)集團戰(zhàn)略需要、業(yè)務發(fā)展需要、績效考評結(jié)果、員工知識技能提高需要等組織培訓，滿足員工個人素質(zhì)提高的需求。    獎懲、晉級。對基層優(yōu)秀員工大膽獎勵、強化培養(yǎng)，切實做到“能者授職、功者授祿”，對確實優(yōu)秀的應突破資歷等束縛，予以破格提拔或獎勵。同時對確實不能適應集團發(fā)展需要的員工應勇于考核淘汰，以為其他員工提供機會。    流動。在不影響工作穩(wěn)定性的前提下，允

39、許并適當鼓勵員工內(nèi)部流動進行二次配置，讓合適的人到合適的崗位上去，提高人力資源利用率。    2、員工發(fā)展一般操作程序        四、人力資源流動管理    XX集團人力資源開發(fā)與管理體系中，人力資源流動管理主要包括集團后備干部庫、集團內(nèi)部人才市場（企業(yè)間）、企業(yè)內(nèi)部擇優(yōu)補崗三個項目。    （一）人力資源流動的指導觀念    1、過度的人力資源流動會影響企業(yè)的正常發(fā)展，但適度、合理的人力資源流動可以優(yōu)化人員配置

40、，提高人才利用率。    2、流動程序必須規(guī)范、合理，切忌混亂，要避免內(nèi)部企業(yè)間“互挖墻角”現(xiàn)象，故適度的統(tǒng)籌規(guī)劃管理是必要的。    3、人力資源流動是企業(yè)用人自主權的體現(xiàn)形式之一，符合條件的流動應當按照企業(yè)的政策和程序由其自行進行，集團總部不宜介入。    （二）人力資源流動的總體運行模式    1、實行層次管理。集團人力資源部負責人力資源流動的宏觀政策制定、人力資源流動監(jiān)控及企業(yè)間人力資源流動爭議的調(diào)處，以及有關統(tǒng)一數(shù)據(jù)或信息平臺的維護；各成員企業(yè)人力資源開發(fā)與管理部門

41、負責涉及到本企業(yè)的人力資源流動行為個案的規(guī)范化操作，以及本企業(yè)人力資源流動數(shù)據(jù)源的維護和更新。    2、人力資源流動實行公平競爭、優(yōu)勝劣汰，建立流動效果跟蹤機制。    （三）集團后備干部庫項目    1、集團后備干部庫管理模式    集團后備干部庫采用“層層后備”的管理模式。集團在基層管理干部、中層管理干部、高級管理干部、決策層領導的干部管理網(wǎng)絡層次基礎上，為每個層次管理干部建立相應的后備人才、形成逐級后備的集團后備干部庫。各成員企業(yè)按照本企業(yè)的管理層次結(jié)構(gòu)設立基層后備干

42、部庫，集團總部在全集團范圍按照集團管理層次結(jié)構(gòu)設立高層后備干部庫，共同構(gòu)成集團后備干部庫這一整體，并實施梯級管理。集團各成員企業(yè)負責由本企業(yè)后備干部庫的建設，向集團人力資源部備案，并擔負向本企業(yè)輸送管理干部或向參、控、新注冊等企業(yè)輸送管理干部的任務；集團總部負責在全集團范圍內(nèi)通過人才素質(zhì)測評、績效考評等手段建立集團高層后備干部庫，擔負向集團各成員企業(yè)或參、控、新注冊等企業(yè)輸送董事局管理干部的任務。凡涉及跨企業(yè)的后備干部輸送行為，由集團總部統(tǒng)一管理。    2、集團后備干部庫管理操作程序       (四)

43、XX集團內(nèi)部人才市場項目    1、XX集團內(nèi)部人才市場管理模式    XX集團內(nèi)部人才市場旨在規(guī)范集團內(nèi)部企業(yè)間的人才流動行為。    集團人力資源部建立統(tǒng)一的內(nèi)部可流動人才數(shù)據(jù)庫，以及統(tǒng)一的內(nèi)部人才市場信息平臺；各成員企業(yè)負責本企業(yè)人才流動準入管理，以及涉及本企業(yè)的內(nèi)部流動人才配置管理。    集團人力資源部負責因內(nèi)部人才市場中引起的企業(yè)間內(nèi)部人才流動爭議的調(diào)處。    2、XX集團內(nèi)部人才市場管理操作程序   

44、  （五）企業(yè)內(nèi)部擇優(yōu)補崗    1、企業(yè)內(nèi)部擇優(yōu)補崗的管理模式    企業(yè)內(nèi)部擇優(yōu)補崗兼具員工發(fā)展與人力資源流動的性質(zhì)，XX集團的內(nèi)部擇優(yōu)補崗行為為本企業(yè)員工提供了良好的發(fā)展途徑，同時亦有利于企業(yè)的內(nèi)部資源流動，不斷優(yōu)化人力資源配置，利于提高人力資源利用率。    企業(yè)內(nèi)部擇優(yōu)補崗由各成員企業(yè)人事部門根據(jù)崗位空缺及人力資源富余情況自行組織管理，主要由企業(yè)用人部門進行考核錄用，集團人力資源部原則上不得介入。    XX集團人力資源開發(fā)與管理體系的建設要求各成員企業(yè)在

45、進行內(nèi)部擇優(yōu)補崗管理中，切實貫徹公平競爭的理念，任人唯能，突破狹隘的資歷觀念束縛，保障人力資源內(nèi)部流動的效果。    2、企業(yè)內(nèi)部擇優(yōu)補崗的操作程序     五、人力資源激勵和保障管理    （一）人力資源激勵和保障的指導觀念    1、人力資源激勵的方式不僅包括物質(zhì)激勵手段，而且包括精神激勵手段。    2、人力資源激勵和保障應切合企業(yè)的實際，體現(xiàn)企業(yè)文化。    （二）人力資源激勵和保障的管理模式

46、60;   人力資源開發(fā)與管理體系的所有內(nèi)容中，人力資源激勵和保障的內(nèi)容最為繁雜，涉及到物質(zhì)和精神兩方面，其管理模式也不可避免地具有多樣性。但概而言之，XX集團人力資源激勵和保障的管理模式是“求同存異”式的管理模式。    “求同”表現(xiàn)在XX集團人力資源開發(fā)與管理體系要求建立集團統(tǒng)一的薪酬體系，要求建立統(tǒng)一的干部工資序列及序列標準等，要求集團各成員企業(yè)推行績效管理，集團各成員企業(yè)也都推行社會保險、生日祝賀、病傷探望等同樣的福利項目?！扒笸狈从车氖羌瘓F統(tǒng)籌規(guī)劃，避免人為地造成人力資源激勵和保障的不平等的管理思想。    “存異”則表現(xiàn)在XX集團人力資源開發(fā)與管理體系實行的是總額監(jiān)控，各成員企業(yè)之間可能因為企業(yè)效益的不同而導致薪酬福利標準的不同?！按娈悺狈从车氖荴X集團人力資源開發(fā)與管理體系尊重“法人治理”結(jié)構(gòu)，激勵企業(yè)提高經(jīng)濟效益的管理思路。    (三)薪酬管理    薪酬管理是人力資源開發(fā)與管理體系的核心內(nèi)容之一，因其不僅涉及到企