1診斷報告0821

1、二零零三年八月二十日二零零三年八月二十日1概概 述述 12發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 12組織構(gòu)架組織構(gòu)架 12人力資源人力資源 12財務(wù)管理財務(wù)管理 12項目運作項目運作 122信息系統(tǒng)無錫路橋?qū)I(yè)務(wù)的監(jiān)控系統(tǒng)如何建立？企業(yè)內(nèi)部如何管理？權(quán)責(zé)分配？公司戰(zhàn)略企業(yè)愿景監(jiān)控體系組織結(jié)構(gòu)流程業(yè)績評估激勵機制未來無錫路橋是個什么樣的公司？ 無錫路橋未來的業(yè)務(wù)選擇應(yīng)是什么？ 如何進行選擇？無錫路橋如何取得競爭優(yōu)勢？管理體系和組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)計？如何改善流程以提高工作效率？如何改善無錫路橋的薪酬制度和用人機制？如何及時、準(zhǔn)確地獲取信息，支持戰(zhàn)略的實施？3進行多渠道信息的匹配分析 設(shè)計調(diào)研問卷和訪談提綱 收集企業(yè)的基本

2、資料，了解總體情況 現(xiàn)狀流程描述問卷信息提取對高層領(lǐng)導(dǎo)和主要部門進行訪談問題識別與診斷分析4 業(yè)務(wù)量(人民幣億)1995199619971998199920002001200220033.924.544.674.96.06.595年取得總承包一級資質(zhì)后獲得了很大發(fā)展機遇競爭趨于激烈，公司領(lǐng)導(dǎo)出了問題，導(dǎo)致業(yè)績停滯不前新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子抓住機遇帶領(lǐng)公司又取得了新一輪的快速發(fā)展無錫路橋能否抓住改制這個歷史性機遇，通過制定適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，改進管理方式，在現(xiàn)代企業(yè)的運作模式下，取得更為輝煌的成績？5規(guī)模大小創(chuàng)造力提供清晰的方向內(nèi)部系統(tǒng)復(fù)雜化發(fā)展團隊危機：需要加強領(lǐng)導(dǎo)危機：需要委派代表管理控制危機：需要

3、系統(tǒng)設(shè)計管理控制體系危機：需要更新充分分權(quán)管理，提高效率創(chuàng)業(yè)階段集體化管理階段規(guī)范化管理階段精細管理階段企業(yè)成長的不同階段企業(yè)成長的不同階段6人力資源人力資源公司公司定位和戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略 過于概念化，尚未達成統(tǒng)一的理解，也無法真正發(fā)揮指導(dǎo)作用權(quán)責(zé)不對等四個層次的管理關(guān)系沒有理順職能嚴(yán)重缺失條塊分割、各自為政財務(wù)管理體系基礎(chǔ)薄弱項目運作模式需要完善和創(chuàng)新 員工激勵不足，缺乏激情 人才奇缺，嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)正常運作，更不利于企業(yè)的未來發(fā)展組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)管理體系管理體系文化文化老國企意識、長官意識缺乏活力和創(chuàng)造力，往往處于被動等待狀態(tài)7薪酬：平均主義考核：基本空白規(guī)劃：功能缺失員工發(fā)展：不足人力資源管

4、理類型匹配：？權(quán)責(zé)匹配：？職能定位：？產(chǎn)權(quán)制度與用人機制組織結(jié)構(gòu)控制環(huán)境經(jīng)營理念與價值觀財務(wù)預(yù)算：？財務(wù)分析：匹配？實體控制：人財物績效指標(biāo)的比較控制活動競爭優(yōu)勢？競爭優(yōu)勢？戰(zhàn)略發(fā)展？戰(zhàn)略發(fā)展？成本失控工作沒有激情人才奇缺8概概 述述 12發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 12組織構(gòu)架組織構(gòu)架 12人力資源人力資源 12財務(wù)管理財務(wù)管理 12項目運作項目運作 129外部環(huán)境分析利益相關(guān)者分析資源與能力分析人力資源組織構(gòu)架業(yè)績管理環(huán)境分析環(huán)境分析戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策實施與控制實施與控制使命與目標(biāo)公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略10公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 去哪兒？ 做什么？評述公司愿景？指導(dǎo)指導(dǎo) 在宏觀層面明確了公司發(fā)展的

5、方向、途徑和目標(biāo) 明確了無錫路橋的公司定位，但“現(xiàn)代交通工程施工企業(yè)”過于俠義，且缺乏清晰的定義 經(jīng)營理念強調(diào)形象，但忽視經(jīng)濟效益 缺乏明確的、定量化的長遠發(fā)展目標(biāo) 缺少明晰的公司愿景從工程質(zhì)量、設(shè)備引進、辦公設(shè)施、文明用語、文明施工、工作作風(fēng)等入手，樹立起具有市場優(yōu)勢的市場形象，建立成“隊伍一流、質(zhì)量一流、技術(shù)一流、信譽一流、作風(fēng)一流、效益一流”的現(xiàn)代交通工程施工企業(yè)現(xiàn)狀11中國寰球工程公司的使命是：通過我們承接的項目，向世界提供中國最好的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)；用我們的智慧，把世界最好的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)提供給我們的客戶，并最終使每個項目獲得最大的成果海爾公司在十五期間的發(fā)展目標(biāo)是：一方面拓展國際

6、市場發(fā)展空間，一方面向信息技術(shù)、住宅設(shè)施等領(lǐng)域進行多元化擴展，創(chuàng)海爾國際名牌，把海爾公司發(fā)展成為一個具有較強核心能力的大型的跨國公司Bechtel Group, Inc.的目標(biāo)是：成為世界第一位的工程、建設(shè)和項目管理公司聯(lián)想的目標(biāo)是：成為“服務(wù)的聯(lián)想、高科技的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”，躋身世界五百強GE的目標(biāo)是：以更高收益和更有效的資本運作來加速公司的增長，它的投資對象是行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的企業(yè)部分企業(yè)發(fā)展目標(biāo)示例12何時何時競爭競爭如何競爭如何競爭何處競爭何處競爭公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略如何獲取競爭優(yōu)勢？ 市場定位與發(fā)展目標(biāo)不明確 未抓住競爭的關(guān)鍵因素 缺乏有效的競爭策略 未重視核心競爭能力的培養(yǎng)

7、業(yè)務(wù)運作缺乏系統(tǒng)籌劃安排13公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略如何有效組合內(nèi)部資源來執(zhí)行戰(zhàn)略？各職能模塊如何建立和培育能力，以給公司帶來競爭優(yōu)勢 人力資源支持 財務(wù)支持 設(shè)備與采購支持 市場營銷支持 工程運作支持1415基于對業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持對管理層有重大影響并且可行的激勵機制跨越組織等級的、透明的、公開的業(yè)績評估16想法轉(zhuǎn)換計劃 根據(jù)今年的實施策略，定出行動計劃的具體內(nèi)容 明確定出今年的業(yè)務(wù)考核指標(biāo)和實施策略 責(zé)任到人 做出預(yù)算行動戰(zhàn)略實施控制要求戰(zhàn)略實施控制要求組織行動 總分公司職能部門的一些重要功能缺失，無法發(fā)揮監(jiān)控支持作用 管理體系人治

8、特色，分公司各自為戰(zhàn)，無法發(fā)揮協(xié)同和規(guī)模效應(yīng)人力資源 沒有系統(tǒng)的人才梯隊建設(shè) 員工激勵不足，造成一方面人才緊缺，另一方面人才流失業(yè)績管理 職能部門沒有考核，項目上的考核形同虛設(shè)問題描述問題描述17概概 述述 12發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 12組織構(gòu)架組織構(gòu)架 12人力資源人力資源 12財務(wù)管理財務(wù)管理 12項目運作項目運作 1218 無錫路橋四個層面的分工是否清晰、合理？ 各部門功能是否存在交叉或重疊？ 四個層面上決策權(quán)分配（集、分權(quán)）是否合理？ 權(quán)力資源的分配是否與職責(zé)匹配？n 計劃與預(yù)算n 統(tǒng)計報告n 薪酬系統(tǒng)n 運作過程 目前的組織類型的選擇是否合適？19經(jīng)營層項目部一事業(yè)部二事業(yè)部項目部項目部

9、三事業(yè)部項目部項目部項目部事業(yè)部模式事業(yè)部模式經(jīng)營層項目部一大項目部二大項目部項目部項目部三大項目部項目部項目部項目部項目部模式項目部模式n 高層管理者保留人事決策、財務(wù)控制、規(guī)定價格幅度以及監(jiān)督等大權(quán)n 利用利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制n 各事業(yè)部實行獨立經(jīng)營、單獨核算n 高層管理專心于戰(zhàn)略規(guī)劃n 調(diào)動人員積極性，拓展業(yè)務(wù)n 活動和資源出現(xiàn)重復(fù)配置和總成本上升n 按同類項目來劃分大項目和設(shè)置機構(gòu)n 實行專業(yè)分工、高度集權(quán)n 能對同類項目進行集中管理n 直線人員統(tǒng)一指揮、嚴(yán)格的責(zé)任制度 n 整個組織的適應(yīng)性較差，反應(yīng)不靈敏n 大項目部的協(xié)調(diào)工作量大n 項目部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制n 項

10、目部之間缺乏溝通，不利于集體決策評述評述1. 事業(yè)部模式的特點是“兩集中、一分散”，但目前經(jīng)營權(quán)沒有下放到各個分公司，但人事權(quán)、財權(quán)下放程度大2. 分公司大項目部：分公司層面能起作用的就23人，各職能部門形同虛設(shè)，無法完成對項目部的支持和監(jiān)控職能3. 在權(quán)力下放的同時，基礎(chǔ)薄弱的監(jiān)控體系無法發(fā)揮作用4. 本該具有的項目部模式的優(yōu)點：“嚴(yán)格的責(zé)任制度”無法得到切實的保障20使總部能騰出時間考慮重大的戰(zhàn)略問題每個分公司能按照自己的具體情況組織生產(chǎn)增加對市場的敏感度和快速反應(yīng)能力劣勢劣勢各分公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成類似，協(xié)調(diào)不好會成為勢均力敵的競爭對手不利于形成規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，各分公司各自為政，造成資金和

11、資源浪費本部和各分公司的職能人員重疊，增加管理成本分公司自治不利于各分公司間相關(guān)活動間合作，在一定程度上阻礙了獲取戰(zhàn)略匹配和資源匹配利益在本部資源和受重視程度方面可能會導(dǎo)致分公司間的敵對總公司不能接觸各分公司的具體情況，對基層失去控制事業(yè)部模式或分權(quán)式管理的最大好處是各分公司承擔(dān)明確的盈虧責(zé)任，能激發(fā)其責(zé)任感，但無錫路橋由于相應(yīng)的業(yè)績管理體系沒有建立，而無法實現(xiàn)企業(yè)在做大做強目標(biāo)前提的指引下，各個分公司卻可能因為喪失共享資源而帶來的規(guī)模經(jīng)濟效益。21企業(yè)發(fā)展企業(yè)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)演變組織結(jié)構(gòu)演變職能制組織結(jié)構(gòu)和直線式管理風(fēng)格從歷史沿革上講具有一致性，這種結(jié)構(gòu)也為企業(yè)管理者所熟悉受人力資源瓶頸約束“一

12、總?cè)帧蹦Ｊ皆陧椖窟\作方面實現(xiàn)了向下分權(quán)，有利于現(xiàn)場人員對客戶需求快速反應(yīng)，也為高層擺脫日常事務(wù)創(chuàng)造了條件適用于快速發(fā)展的市場，有利于業(yè)務(wù)量的迅速擴大、新業(yè)務(wù)的拓展和緩解公司人才緊缺的現(xiàn)狀員工能力低管理基礎(chǔ)薄弱激勵不足，組織能力失效（分公司職能部門的監(jiān)控支持功能嚴(yán)重缺失），導(dǎo)致監(jiān)控體系形同虛設(shè)權(quán)力集中在少數(shù)幾個人身上，權(quán)力有失去監(jiān)控的風(fēng)險分權(quán)模式有多種，到底那一種能夠更好地平衡分權(quán)和控制，仍有待探討評述評述1.擴大業(yè)務(wù)2.走分包模式，總公司專注市場拓展3.服務(wù)于建立南京、無錫、徐州三家分公司的戰(zhàn)略需要4.分流人員成立無錫橋梁工程公司四家公司合并，取得一級資質(zhì)和總公司合并繼承一級資質(zhì)初步設(shè)立職能

13、科室，撤班建隊。仍為直線式管理初步建立項目部模式，延續(xù)組織結(jié)構(gòu)建立一總?cè)帜Ｊ揭园嘟M進行直線式管理22弱化了公司的管理控制能力加大了公司的經(jīng)營風(fēng)險降低了公司的經(jīng)營收益每個層次不清楚自己的權(quán)力和責(zé)任各個分公司之間基本沒有聯(lián)系，難以發(fā)揮協(xié)同效益和規(guī)模效益一些管理者有權(quán)無責(zé)，有導(dǎo)致權(quán)力失控的風(fēng)險職能部門重要功能缺失各層次職各層次職能定位缺能定位缺乏合理性乏合理性條塊分割條塊分割各自為政各自為政職能分配職能分配不合理不合理權(quán)責(zé)不對等權(quán)責(zé)不對等縱布向職能分配向職能分橫分公司管理風(fēng)格各異凸現(xiàn)人治特色職能界定不合理、不清晰在公司各個層次上都存在項目部因人設(shè)崗現(xiàn)象比較普遍管理部門需要發(fā)揮應(yīng)有的作用，以證明其存

14、在的價值職能部門有責(zé)無權(quán)力，無法履行監(jiān)督和支持職能23總公司總公司分公司分公司項目部項目部客戶客戶對公司進行宏觀控制做市場開發(fā)對員工培訓(xùn)組織協(xié)調(diào)各項目，主抓項目運作代表公司，按分公司授權(quán)，進行項目管理現(xiàn)狀現(xiàn)狀問題描述問題描述2425核心職能核心職能部門部門職能定位職能定位總公司開拓市場，嚴(yán)格內(nèi)部管理分公司執(zhí)行總公司命令，協(xié)調(diào)各項目關(guān)系項目部一次性授權(quán)管理、一次性臨時組織、一次性成本中心施工隊執(zhí)行中心26目前路橋在經(jīng)營思維上上仍舊延續(xù)以前國有事業(yè)單位的一些傳統(tǒng)，沒有完全把自己處于市場化的進程中，體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上是一些科室職能的缺失。經(jīng)營部辦公室工程科財務(wù)科實驗室機料科缺乏市場調(diào)研職能，只是通過網(wǎng)

15、絡(luò)、媒體等少數(shù)渠道了解客戶信息。只具備行政職能，人力資源管理方面只是簡單的設(shè)置一個勞資崗位，缺乏對人力資源系統(tǒng)的考核和評價的職能。工程科沒有起到培養(yǎng)公司工程技術(shù)人才和全公司范圍內(nèi)的技術(shù)管理的作用。財務(wù)部目前只是起到記賬的作用，沒有真正發(fā)揮財務(wù)管理職能。目前只是起到了救火隊的作用，沒有發(fā)揮在全公司范圍內(nèi)培養(yǎng)試驗人才，進行質(zhì)量檢測的作用。實施或支持對外材料設(shè)備查詢、選型、詢價、招標(biāo)、談判、訂購等功能審計部審計部目前只有一人，并且為因人設(shè)崗，發(fā)揮不了審計監(jiān)督的作用。27n職能界定不合理、不清晰在公司各個層次上都存在o總公司、分公司、項目部都有因人設(shè)崗現(xiàn)象o職能部門部門內(nèi)部多人同處一崗，大家等待上級安

16、排，處于被動工作狀態(tài)o必須由互相制約關(guān)系的兩個或兩個以上的職位分配由一個人來承擔(dān)o項目部內(nèi)大權(quán)集中在幾個人手中的現(xiàn)象也不少見“總公司的工程部既管技術(shù)，又管質(zhì)量管理，與中心試驗室在職能上有交叉 ”某總公司人員7504510102030405060非常明確比較明確不太明確非常不明確您認為各部門的責(zé)任界定？28n制度制定得多，落實得少，更多地依賴于上級的命令，不能按規(guī)定按制度辦事n隨意性大：在規(guī)章制度、程序以及控制系統(tǒng)的建立和運用過程中，不能按規(guī)定辦事n企業(yè)沒有依照程序和規(guī)則運作，而是領(lǐng)導(dǎo)層在靠興趣和感情維持 n職能部門被架空，甚至有些部門處于可有可無的尷尬境地“幾乎沒什么管理” 某總公司人員“目前

17、公司基本上還是家族式管理” 某分公司人員75936010203040506070能一般能不能您認為本公司的管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行？“目前公司還是人治” 某總公司人員29項目部報統(tǒng)計數(shù)據(jù)分公司匯總后上報總公司匯總后上報主要任務(wù)是上傳下達簡單的匯總上報信息，不進行任何數(shù)據(jù)分析評述評述1.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（包括經(jīng)營信息和市場信息）缺乏全面性和真實性并有滯后性基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的涵蓋面遠遠不足,不足以提供決策支持基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集主要靠項目人員的填寫，真實性很難保證信息上報帶有明顯的滯后性，常為臨時性上報2.數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)并不等于信息，目前公司無人對公司的內(nèi)外部信息進行有效的分析和利用3.缺乏統(tǒng)一的信息管理平臺信息分散在

18、不同部門缺乏良性的信息共享機制信息研究分析和利用的總體思路缺乏經(jīng)營信息傳遞經(jīng)營信息傳遞市場信息傳遞市場信息傳遞信息渠道：目前主要是網(wǎng)絡(luò)渠道、招標(biāo)單位的通知、報紙、同行間傳遞消息信息內(nèi)容：收集的主要內(nèi)容為企業(yè)招投標(biāo)信息信息收集人：高層以及經(jīng)營科人員信息處理：主要靠高層自己去分析信息，并以此作決策沒有進行過主動收集資料,并且數(shù)據(jù)多為虛報30n公司領(lǐng)導(dǎo)層目前的主要精力放在了市場營銷和具體項目運作方面，疲于應(yīng)付業(yè)主和各種社會關(guān)系n領(lǐng)導(dǎo)層對長遠戰(zhàn)略構(gòu)想和公司內(nèi)部管理很難抽出時間去專門思考。這必然影響對公司全局、戰(zhàn)略層面的思考。n長遠規(guī)劃的缺失，使公司在未來的競爭環(huán)境中必然處于不利的境地。n公司內(nèi)部管理的

19、混亂，導(dǎo)致企業(yè)資金嚴(yán)重流失，企業(yè)整體運作效率的低下。后果“公司經(jīng)理層這兩年的工作主要是對外，力圖盡快恢復(fù)公司的信譽 ”某總公司人員“公司里有副總經(jīng)理、分公司經(jīng)理兼任項目經(jīng)理的情況，沒有時間考慮公司的事情 ” 某分公司人員20553170102030405060基本沒有有時有過多，沒時間考慮重大問題過多，影響中層積極性您認為高層領(lǐng)導(dǎo)是否過多的陷入了事務(wù)性工作？31323334準(zhǔn)確度準(zhǔn)確度準(zhǔn)確地反映現(xiàn)場的實際動態(tài)，并作出正確的反應(yīng)速速 度度對市場出現(xiàn)的問題能夠快速作出反應(yīng)程程 度度直接面對客戶的現(xiàn)場人員應(yīng)該能夠具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級去尋求更高層次人員的支持靈活度靈活度

20、能夠靈活處理來自客戶的要求和應(yīng)付市場出現(xiàn)的緊急事件市場競爭的要求市場競爭的要求總公司總公司分公司分公司項目部項目部客戶客戶整體規(guī)劃、監(jiān)控業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)執(zhí)行各層次清晰定位的組織各層次清晰定位的組織各層次具有清晰的核心職能，權(quán)力部分各層次具有清晰的核心職能，權(quán)力部分下移，市場反應(yīng)效率高下移，市場反應(yīng)效率高35領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格管理方法管理方法控制模式控制模式分公司作決策總公司作決策權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型控制型管理授權(quán)型管理例外管理財務(wù)目標(biāo)管理下屬的決策權(quán)很小通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來控制，但不作直接影響各自出預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬承擔(dān)更多的職責(zé)36業(yè)務(wù)部門：有權(quán)無責(zé)業(yè)務(wù)部門：有權(quán)無責(zé)職

21、能部門：有責(zé)無權(quán)職能部門：有責(zé)無權(quán)有責(zé)無權(quán)就是無責(zé)無權(quán)，會影響職能部有責(zé)無權(quán)就是無責(zé)無權(quán)，會影響職能部門積極性，導(dǎo)致職能部門形同虛設(shè)門積極性，導(dǎo)致職能部門形同虛設(shè)有權(quán)無責(zé)，權(quán)力失去約束，干好干壞全有權(quán)無責(zé)，權(quán)力失去約束，干好干壞全憑個人素質(zhì)和良心，易于失控憑個人素質(zhì)和良心，易于失控訪談記錄“財務(wù)目前只能是事后反映，下面財務(wù)作分配工程款，下面項目經(jīng)理掌握財權(quán) ”“項目部自行購置材料，我進行材料控制，看損耗是否在合理范圍之內(nèi)，但到目前報表一直填不上來 ”“分公司是沒有權(quán)力管項目部，現(xiàn)在是報什么我們就填什么，所以才會層層脫節(jié) ”“分公司經(jīng)理對人有控制權(quán)，財權(quán)主要下放項目，但可以控制，想當(dāng)項目經(jīng)理，不

22、愿做副經(jīng)理。很多人想當(dāng)施工隊長，不想做項目副經(jīng)理，項目經(jīng)理有時把關(guān)，有時連施工隊長都控制不了 ”“目前基本上是項目虧就虧了，領(lǐng)導(dǎo)不看這個，還能照樣評先進 ”“有時分公司領(lǐng)導(dǎo)然關(guān)照一下某個供應(yīng)商，我們當(dāng)然只能找辦 ”37必須同步38收收( (權(quán)力集中權(quán)力集中) )死死( (影響績效影響績效) )管理控制跟不上管理控制跟不上亂亂( (運營失控運營失控) )放放( (權(quán)力下放權(quán)力下放) )市場反應(yīng)速度慢市場反應(yīng)速度慢v傳統(tǒng)企業(yè)的組織基本上為職能制v組織變革之后不知管理控制手段如何變革，仍然沿用過去的方法v決策層次多，指揮鏈長v部門和崗位定位不清晰，扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重39內(nèi)部控制要素內(nèi)部控制要素采購存貨驗收

23、生產(chǎn)原材料產(chǎn)成品收付款設(shè)備工資付款方向維護使用報廢40一分公司可改進之處：一分公司目前對項目的控制主要體現(xiàn)在對財務(wù)的控制上，各職能科室（除財務(wù)外）基本沒有發(fā)揮作用，并且項目的真實信息很難在分公司集中匯總對用人的控制：項目部有一定的用人權(quán)，由于項目部要對成本控制，項目經(jīng)理在用人上很謹(jǐn)慎對財務(wù)的控制：分公司對項目部的成本控制很嚴(yán)，財權(quán)集中到分公司財務(wù)對物品的控制：主要由項目部進行管理對信息的控制：采取少數(shù)成員進行各項目巡查式監(jiān)控來達到獲取信息目的二分公司可改進之處：二分公司目前對項目的管理比較混亂，應(yīng)有較大的提升空間對用人的控制：項目部有一定的用人權(quán)對財務(wù)的控制：財權(quán)集中到分公司財務(wù)，分公司基本控

24、制了項目部的重大采購權(quán)對物品的控制：管理較亂，項目之間存在亂調(diào)設(shè)備的現(xiàn)象對信息的控制：分公司不能得到項目上真實有效的信息三分公司可改進之處：三分公司由于人員的匱乏，重大權(quán)力基本下發(fā)項目部，主要靠各項目部的內(nèi)部管理，應(yīng)加強分公司對項目的管控作用對用人的控制：項目部有較大的用人權(quán)對財務(wù)的控制：項目部有較大的財務(wù)控制權(quán)對物品的控制：由項目部進行管理對信息的控制：分公司不能得到項目上真實有效的信息41經(jīng)營過程經(jīng)營過程市場控制市場控制提供達到目標(biāo)的激勵，指導(dǎo)和糾正員工行為：把不同的幾套數(shù)據(jù)資料(如:經(jīng)營數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù))相互比較，分析它們之間的關(guān)系，然后再進行調(diào)查與糾正。如存貨績效指標(biāo)包括:購貨價差、訂單

25、中緊急訂貨比例、總訂單中退貨的比例。管理階層需要調(diào)查超出計劃的結(jié)果或者不正常的趨勢，辨認采購作業(yè)的目標(biāo)無法達成的原因。全面預(yù)算全面預(yù)算統(tǒng)計報告統(tǒng)計報告激勵體系激勵體系行為指南：保護設(shè)備、存貨、證券、現(xiàn)金和其它資產(chǎn)的實體安全，定期盤點并與控制記錄比較控制產(chǎn)出：管理人員通過經(jīng)營活動產(chǎn)出記錄(如:市場的擴展、生產(chǎn)過程改良、成本的控制) ，與預(yù)算、預(yù)測、前期及競爭者的績效相比較，以衡量目標(biāo)達成的程度和監(jiān)督計劃 (如:新產(chǎn)品開發(fā)、合資經(jīng)營、融資行為)的執(zhí)訂情況，檢查本部門各業(yè)務(wù)活動的情況，以便辨認趨勢對可以獨立核算的單位，利用競爭性價格來評估該單位的運作效率分配資源成本，監(jiān)控目標(biāo)的實施進度，有助于控制開

26、支并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤，包括經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算失效沒有預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量不高事后控制實時性不強沒有一套完整的制度現(xiàn)有制度執(zhí)行不嚴(yán)沒有建立42在項目運作的流程中，四個層次如何定位，才能保證層層分明，各司其職？部門如何設(shè)置？各部門應(yīng)該承擔(dān)什么樣的職能，怎樣才能使職能落到實處？控制的重點、主次、途徑和手段是什么？無錫路橋適合采取什么類型的組織構(gòu)架？怎樣合理地在各個層次集權(quán)、分權(quán)？43概概 述述 12發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 12組織構(gòu)架組織構(gòu)架 12人力資源人力資源 12財務(wù)管理財務(wù)管理 12項目運作項目運作 12441629945個人和整體工作效率都不高安捷倫遠景安捷倫遠景 讓員工發(fā)揮最大的

27、潛能，作出最大的貢獻 與公司共同發(fā)展127631146813101提高員工積極性強化成本控制建立符合公司發(fā)展需要的組織結(jié)構(gòu)和運行模式公司目前迫切需要解決的問題？ “最近幾年業(yè)務(wù)量上升很快，人手不夠，目前最主要的問題是人的問題，” “綱舉目張，人才是綱，人才問題解決，其他問題都好解決，” “最關(guān)鍵的是要有人去執(zhí)行，” “我們分公司就2個人能干活，”45公司的總體計劃公司需要什么樣的人來做這項工作？公司內(nèi)誰可以勝任這項工作？匹配？若不匹配，公司需要什么樣的人，如何招聘他們？工作分析對薪酬福利計劃有何影響？ 工作績效評價 公司資料庫 培訓(xùn) 人員開發(fā)46組織計劃：A1. 戰(zhàn)略2. 戰(zhàn)術(shù)人力資源計劃：B

28、1. 工作類型2. 人數(shù)業(yè)績評定：C1. 現(xiàn)有業(yè)績2. 未來潛力人力資源庫存：D1. 技能、才干2. 業(yè)績、潛力3. 職業(yè)階段、需要工作經(jīng)歷：G1. 任務(wù)類型2. 發(fā)展活動自我評估H1. 職業(yè)描述2. 工作參與3. 職業(yè)階段、需要評估現(xiàn)有的人力資源對組織需要E具體的HRPF1. 人事計劃2. 發(fā)展計劃3. 招聘計劃4. 控制計劃具體的個人職業(yè)發(fā)展計劃：I監(jiān)測執(zhí)行情況：L1. 評估2. 重新計劃3. 研究實現(xiàn)計劃：K1. 適合于現(xiàn)有人員的新生活或發(fā)展活動2. 新招聘溝通：J就工作輪換、發(fā)展等共同商定的計劃組織活動組織活動個人活動個人活動匹配過程匹配過程47努力工作績效滿意感外在薪酬內(nèi)在薪酬內(nèi)在薪

29、酬工作條件角色感知個人素質(zhì)與能力期望的公平獎酬工作干好干壞一個樣，干多干少一個樣感覺到的努力與獎賞的關(guān)系 沒有評價 目標(biāo)值設(shè)置是否合理 擔(dān)心干好了也沒有獎勵 薪酬多元化？ 肥差？（灰色收入的沖擊）48各人能因為業(yè)績優(yōu)良而能得到較大的回報物質(zhì)回報非物質(zhì)回報以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬非現(xiàn)金福利得到認可事業(yè)發(fā)展機會透明體系強化了以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬的崗位責(zé)任制 以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬使員工的利益與公司及公司的利益統(tǒng)一起來 以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系體現(xiàn)出了崗位責(zé)任制 可利用非現(xiàn)金福利（作為現(xiàn)金）來補充其他以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的薪酬部分，所以也可當(dāng)作為現(xiàn)金49獎金肯定工作業(yè)績的直接表現(xiàn)目前公司的主要的方法晉升加薪獎勵給員工以更

30、高的成就感和責(zé)任感，滿足自我發(fā)展的需要肯定工作業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn)鼓勵引導(dǎo)員工某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮晉升有很大的不確定性薪級層次少，加薪空間小獎金分配是否起到了激勵效果？現(xiàn)狀現(xiàn)狀沒有進行設(shè)計能力業(yè)績50現(xiàn)在主要的人力資源方面的工作現(xiàn)在主要的人力資源方面的工作v人事檔案v勞動合同管理最佳業(yè)績源自最佳雇主最佳業(yè)績源自最佳雇主 人力資源體系建設(shè) 人力資源理念貫徹最佳實踐造就最佳雇主最佳實踐造就最佳雇主 人力資源部門成為戰(zhàn)略伙伴 遠景引領(lǐng)成功 選用和發(fā)展最佳員工 真正做到以人為本招聘與選拔培訓(xùn)與發(fā)展配置和使用工作分析考核與薪酬人事政策與法規(guī)勞動關(guān)系企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職能層功能職能層功能戰(zhàn)略

31、層功能戰(zhàn)略層功能核心層功能核心層功能沒有開展考核、員工發(fā)展等工作基本上沒有開展，培訓(xùn)、招聘與選拔、薪酬工作處于經(jīng)驗管理階段缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃v招聘v工資管理5152企業(yè)目標(biāo)薪酬設(shè)計必須體現(xiàn)出三公原則：薪酬設(shè)計必須體現(xiàn)出三公原則：外部公平、內(nèi)部公平和自我公平外部公平、內(nèi)部公平和自我公平預(yù)算效果較高的薪酬可以吸引和留住優(yōu)秀的人才；保持企業(yè)在人才市場上的競爭力另一方面，薪酬是企業(yè)支出的一種成本，特別是對于勞動力密集型企業(yè)更是如此，因此薪酬不能過高薪酬并不是越高越好，當(dāng)薪酬達到一定水平，需求基本得到滿足后，薪酬激勵的效果就不那么明顯了薪酬設(shè)計的目標(biāo)是員工對薪酬滿意，滿意并不意味著簡單的高薪，而是意味

32、著員工對薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、公平性、支付手段、薪酬管理等多方面的滿意。53p向一線傾斜，拉開差距p崗位勞動p遵照公司規(guī)定，以維持內(nèi)部公平p沒有實行p職能人員：主要根據(jù)頭銜和工齡，多重標(biāo)準(zhǔn)p項目人員：崗位重要性p沒有直接關(guān)系p職能人員：管理人員、專業(yè)技術(shù)人員及操作和服務(wù)人員p項目人員p基本按照固定金額，年底一次發(fā)放p工資標(biāo)準(zhǔn)：無固定調(diào)薪政策p個人薪酬的調(diào)整：根據(jù)職工技能和崗位工資標(biāo)準(zhǔn)表，每23年調(diào)整p沒有實行5455環(huán)節(jié)一：總體薪酬環(huán)節(jié)一：總體薪酬環(huán)節(jié)四：浮動薪酬環(huán)節(jié)四：浮動薪酬環(huán)節(jié)三：固定薪酬環(huán)節(jié)三：固定薪酬薪酬水平不具市場競爭力固定和浮動薪酬占總體薪酬的比例沒有體現(xiàn)不同崗位和級別的特點固定薪

33、酬沒有體現(xiàn)崗位的價值和個人的價值浮動薪酬沒有與公司、部門和個人業(yè)績緊密掛鉤 環(huán)節(jié)二：環(huán)節(jié)二：薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)56浮動薪酬的比例沒有強調(diào)每個人浮動薪酬的比例沒有強調(diào)每個人所處的級別和所擔(dān)任工作的特點所處的級別和所擔(dān)任工作的特點同級別的職能人員和項目人員的浮動收入比例很接近，沒有反映項目人員的薪酬應(yīng)更多地與其業(yè)績掛鉤的特點公司高級別人員和低級別人員的浮動收入比例很接近，沒有體現(xiàn)高管人員的薪酬應(yīng)更多地與公司和部門業(yè)績掛鉤的特點薪酬結(jié)構(gòu)57n無法體現(xiàn)具體崗位的價值：分公司經(jīng)理高于總公司副總；職能性崗位和支持型崗位間沒有區(qū)別；市場價值差別大的崗位間沒有區(qū)別；總公司和分公司科室主任同處一職等；n無法體現(xiàn)具體員工的價值：所有同級別人員的工資水平均按照同一薪點，無法體現(xiàn)個人的能力和專業(yè)水平n