高校人力資源的開發(fā)與利用培訓課件

1、高校人力資源的開發(fā)與利用高校人力資源的開發(fā)與利用緒論緒論 人力資源管理相關名詞之著重點與發(fā)展人力資源管理相關名詞之著重點與發(fā)展第一部分第一部分 晉用（求才）晉用（求才）第二部分第二部分 發(fā)展（育才）發(fā)展（育才）第三部分第三部分 激勵（用才）激勵（用才）第四部分第四部分 維持（留才）維持（留才） 人事管理和人力資源管理之間的差異處人事管理和人力資源管理之間的差異處 : 1. 人力資源管理更強調(diào)管理層級方面的人人力資源管理更強調(diào)管理層級方面的人力規(guī)劃與發(fā)展等活動。力規(guī)劃與發(fā)展等活動。 2. 人力資源管理比人事管理更強調(diào)人事部人力資源管理比人事管理更強調(diào)人事部門與直線部門的整合問題。門與直線部門的整

2、合問題。 3.人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與規(guī)劃方面人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與規(guī)劃方面的涉入程度，比過去人事管理被期待的涉入程的涉入程度，比過去人事管理被期待的涉入程度還高，此乃兩者間的明顯差異之處。度還高，此乃兩者間的明顯差異之處。 4.人力資源管理強調(diào)組織文化的塑造與變革人力資源管理強調(diào)組織文化的塑造與變革領導是高級主管的重要管理任務。領導是高級主管的重要管理任務。 一、人事管理與人力資源管理一、人事管理與人力資源管理人事管理人事管理人力資源管理人力資源管理戰(zhàn)略性人力資戰(zhàn)略性人力資源管理源管理人力資本人力資本年代年代1970以前以前1970迄今迄今1980迄今迄今1990迄今迄今時間與計時

3、間與計劃觀點劃觀點短期的、臨時短期的、臨時的、邊際的的、邊際的長期的、預先的、長期的、預先的、整合的整合的短期的、戰(zhàn)略短期的、戰(zhàn)略的、整合的的、整合的長期的、戰(zhàn)略長期的、戰(zhàn)略的、整合的的、整合的角色定位角色定位辦事員辦事員管理者管理者戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略伙伴養(yǎng)成者養(yǎng)成者主要職責主要職責建存人事資料建存人事資料出缺勤記錄出缺勤記錄核發(fā)薪資核發(fā)薪資制定管理制度制定管理制度訓練發(fā)展制度訓練發(fā)展制度績效管理制度績效管理制度參與經(jīng)營決策參與經(jīng)營決策整合內(nèi)外部環(huán)整合內(nèi)外部環(huán)境境擬定人力戰(zhàn)略擬定人力戰(zhàn)略兼顧并發(fā)揮個兼顧并發(fā)揮個人與群體的態(tài)人與群體的態(tài)度、能力、智度、能力、智慧慧戰(zhàn)略性規(guī)劃戰(zhàn)略性規(guī)劃教育訓練教育訓練目

4、標與特目標與特點點組織利益組織利益著重今日著重今日缺乏整體架構缺乏整體架構著重組織目標著重組織目標兼顧現(xiàn)在與未來兼顧現(xiàn)在與未來著重環(huán)境著重環(huán)境著重績效著重績效著重組織目標著重組織目標著重環(huán)境著重環(huán)境著重戰(zhàn)略著重戰(zhàn)略兼顧組織與員兼顧組織與員工工創(chuàng)新創(chuàng)新績效績效二、戰(zhàn)略性人力資源管理二、戰(zhàn)略性人力資源管理 戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理,是指將合適的人視為企是指將合適的人視為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略性資產(chǎn)業(yè)最重要的戰(zhàn)略性資產(chǎn),即按照組織經(jīng)營戰(zhàn)略的即按照組織經(jīng)營戰(zhàn)略的要求要求,將人力資源要素進行分析、整合、配置將人力資源要素進行分析、整合、配置,在在此基礎上建立起與競爭對手相比較的具有競爭優(yōu)此基礎上建

5、立起與競爭對手相比較的具有競爭優(yōu)勢的一整套管理思想、方法和制度。勢的一整套管理思想、方法和制度。 二、戰(zhàn)略性人力資源管理二、戰(zhàn)略性人力資源管理 具體說戰(zhàn)略人力資源管理包括三個方面的具體說戰(zhàn)略人力資源管理包括三個方面的含義含義: 1.人力資源管理工作應該是組織高層管理人人力資源管理工作應該是組織高層管理人員、直線管理人員、員工和人力資源工作者共同員、直線管理人員、員工和人力資源工作者共同的工作，尤其是高層管理人員和直線管理者首先的工作，尤其是高層管理人員和直線管理者首先應該是優(yōu)秀的人力資源工作者。應該是優(yōu)秀的人力資源工作者。 2.人力資源管理必須與組織戰(zhàn)略結合起來，人力資源管理必須與組織戰(zhàn)略結合

6、起來，在層次上提升，在職能上擴展。在層次上提升，在職能上擴展。 3.不同層次和職能的各項人力資源管理活動不同層次和職能的各項人力資源管理活動必須形成一個有機的系統(tǒng)。必須形成一個有機的系統(tǒng)。 戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理,是指將合適的人視為企是指將合適的人視為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略性資產(chǎn)業(yè)最重要的戰(zhàn)略性資產(chǎn),即按照組織經(jīng)營戰(zhàn)略的即按照組織經(jīng)營戰(zhàn)略的要求要求,將人力資源要素進行分析、整合、配置將人力資源要素進行分析、整合、配置,在在此基礎上建立起與競爭對手相比較的具有競爭優(yōu)此基礎上建立起與競爭對手相比較的具有競爭優(yōu)勢的一整套管理思想、方法和制度。勢的一整套管理思想、方法和制度。 三、人力資本三、

7、人力資本 人力資源更多強調(diào)人力的基礎性、物理性與人力資源更多強調(diào)人力的基礎性、物理性與來源性，是針對經(jīng)濟管理、經(jīng)濟運營來說，是一來源性，是針對經(jīng)濟管理、經(jīng)濟運營來說，是一種經(jīng)濟運營中的力量基礎，是一種工具，能夠創(chuàng)種經(jīng)濟運營中的力量基礎，是一種工具，能夠創(chuàng)造經(jīng)濟效益；造經(jīng)濟效益； 人力資本強調(diào)人力的經(jīng)濟性、依據(jù)性、功用人力資本強調(diào)人力的經(jīng)濟性、依據(jù)性、功用性與利益性，針對經(jīng)濟增值、經(jīng)濟貢獻與收益分性與利益性，針對經(jīng)濟增值、經(jīng)濟貢獻與收益分配來說，是一種經(jīng)濟效益分配的依據(jù)，是一種經(jīng)配來說，是一種經(jīng)濟效益分配的依據(jù)，是一種經(jīng)濟投資中的股份。濟投資中的股份。 （2）社會資本（）社會資本（social

8、capital）：表現(xiàn)在一個網(wǎng)絡關）：表現(xiàn)在一個網(wǎng)絡關系成員之間的知識流通，亦包系成員之間的知識流通，亦包含組織成員與組織內(nèi)、外在相含組織成員與組織內(nèi)、外在相關技術或資料庫等系統(tǒng)之間的關技術或資料庫等系統(tǒng)之間的知識流通與提供。知識流通與提供。 （3）組織資本（）組織資本（organizational capital）：表）：表現(xiàn)在那些已經(jīng)編至資料庫、組織文化、專利、手冊、現(xiàn)在那些已經(jīng)編至資料庫、組織文化、專利、手冊、政策與組織結構中的知識。政策與組織結構中的知識。第一部分第一部分 晉用（求才）晉用（求才） 一、甄選重視個性因素一、甄選重視個性因素 所謂個性就是指個人比較穩(wěn)定的本質的心所謂個性就

9、是指個人比較穩(wěn)定的本質的心理活動特點（如態(tài)度、價值觀、興趣、性格、理活動特點（如態(tài)度、價值觀、興趣、性格、氣質和能力等）的總和。有時也被稱為人格。氣質和能力等）的總和。有時也被稱為人格。-E 外傾偏愛外傾偏愛 或或 I 內(nèi)傾偏愛內(nèi)傾偏愛偏愛和他人和事物一道生活偏愛和他人和事物一道生活 偏愛自制和個人設計事物偏愛自制和個人設計事物S 感覺偏愛感覺偏愛 或或 N 直覺偏愛直覺偏愛把重點放在事實、細節(jié)和把重點放在事實、細節(jié)和 或或 把重點放在可能性、想象力創(chuàng)把重點放在可能性、想象力創(chuàng)具體知識上具體知識上 造性上，并把事物看做一個整體造性上，并把事物看做一個整體T 思維偏愛思維偏愛 或或 F 感情偏愛

10、感情偏愛把重點放在使用邏輯和理性把重點放在使用邏輯和理性 或或 把重點放在人類價值、建立個人把重點放在人類價值、建立個人分析上分析上 友誼、主要依靠信念為基礎的決友誼、主要依靠信念為基礎的決 策和不喜歡上策和不喜歡上J判斷偏愛判斷偏愛 或或 P 知覺偏愛知覺偏愛把重點放在達到?jīng)Q策和解決問把重點放在達到?jīng)Q策和解決問 把重點放在收集信息和獲取盡可把重點放在收集信息和獲取盡可題的秩序上題的秩序上 能多的資料上能多的資料上麥爾斯麥爾斯-布瑞格斯類型指標布瑞格斯類型指標E外傾外傾-建立關系建立關系-內(nèi)傾內(nèi)傾IS感覺感覺-產(chǎn)生信息產(chǎn)生信息-直覺直覺nT思維思維-做決策做決策- 感情感情FJ判斷的判斷的-選

11、擇優(yōu)先性選擇優(yōu)先性-知覺的知覺的P 不同類型的人對組織的偏愛不同類型的人對組織的偏愛范圍范圍 人的類型人的類型 實際型（實際型（ST） 社交型（社交型（SF） 理想型（理想型（NF） 理論型（理論型（NT） 結構結構 實際的科層實際的科層制，定義得制，定義得很好的層峰很好的層峰制制,中心性的中心性的領袖領袖 友好的友好的, 層峰制但層峰制但足夠開放足夠開放 完全分權化完全分權化的的,職權無清職權無清楚界限楚界限,無中無中心性的領袖心性的領袖 復雜組織復雜組織,靈靈活、變化著活、變化著的職權的職權,特別特別工作組工作組 互動中的重互動中的重點點任務取向任務取向,完全控制完全控制,具體性具體性,固

12、定的規(guī)則固定的規(guī)則 作為個體去作為個體去做工作的人做工作的人員的品質員的品質 對雇員發(fā)展對雇員發(fā)展的人道主義的人道主義的、普遍的的、普遍的關心關心 目標，目標，客戶，客戶，環(huán)境的影響環(huán)境的影響 組織目標組織目標 生產(chǎn)率生產(chǎn)率工作流工作流 良好的人際良好的人際關系關系 個人的和人個人的和人道主義的道主義的 宏觀經(jīng)濟的，宏觀經(jīng)濟的，理論的理論的第一部分第一部分 晉用（求才）晉用（求才） 二、甄選重視價值觀取向二、甄選重視價值觀取向 美國的組織行為學專家羅賓斯認為：美國的組織行為學專家羅賓斯認為： 價值觀價值觀(values)代表一系列基本的信念：代表一系列基本的信念：從個人或社會的角度來看從個人或

13、社會的角度來看,某種具體的行為類某種具體的行為類型或存在狀態(tài)比與之相反的行為類型或存在狀型或存在狀態(tài)比與之相反的行為類型或存在狀態(tài)更可取。態(tài)更可取。韋爾奇的用人原則韋爾奇的用人原則 核心價值核心價值觀觀業(yè)績業(yè)績認同認同不認同不認同優(yōu)秀優(yōu)秀差差提升提升培養(yǎng)培養(yǎng)利用利用離開離開第一部分第一部分 晉用（求才）晉用（求才） 三、核心人力資本人才的引進：人才短缺三、核心人力資本人才的引進：人才短缺的結構性矛盾突出。的結構性矛盾突出。第一部分第一部分 晉用（求才）晉用（求才） 三、核心人力資本人才的引進：人才短缺三、核心人力資本人才的引進：人才短缺的結構性矛盾突出。的結構性矛盾突出。第二部分第二部分 發(fā)展

14、（育才）發(fā)展（育才） 一、教育培訓、開發(fā)的主題和內(nèi)容應是個性化一、教育培訓、開發(fā)的主題和內(nèi)容應是個性化的有針對性的，能滿足不同組織發(fā)展階段、不的有針對性的，能滿足不同組織發(fā)展階段、不同崗位、不同人員需求。同崗位、不同人員需求。新進教師培訓？新進教師培訓？新進行政人員培訓？新進行政人員培訓？新進后勤人員培訓？新進后勤人員培訓？管理人員培訓？管理人員培訓？管理人員培訓和開發(fā)管理人員培訓和開發(fā) （1）溝通能力：）溝通能力：有能力迅速解讀壓縮的信息，以及詳實有效有能力迅速解讀壓縮的信息，以及詳實有效的聽、說、寫能力；的聽、說、寫能力；（2）政治能力：）政治能力：談判、解決沖突、建立共識的能力；談判、解

15、決沖突、建立共識的能力；（3）激勵能力：）激勵能力：具備有關員工動機的認知與行為方面的知識，具備有關員工動機的認知與行為方面的知識，并能有效運用以促進員工的行為改變；并能有效運用以促進員工的行為改變；（4）塑造變遷過程的能力：）塑造變遷過程的能力：主要作為一個變革推動者，能夠主要作為一個變革推動者，能夠理解員工對于變遷的反對原因，企圖能夠移除或減少這方面的理解員工對于變遷的反對原因，企圖能夠移除或減少這方面的阻力；阻力；（5）建立信任的能力：）建立信任的能力：能夠展現(xiàn)自信、價值共享、重視承諾能夠展現(xiàn)自信、價值共享、重視承諾和感同身受的能力；和感同身受的能力；（6）授權授能能力：）授權授能能力：

16、將責任和績效控制權下放給部屬的能力，將責任和績效控制權下放給部屬的能力，和集結有效團隊力量與支持員工問題解決過程的能力；和集結有效團隊力量與支持員工問題解決過程的能力；（7）發(fā)展遠景和將遠景有效傳達給員工的能力；）發(fā)展遠景和將遠景有效傳達給員工的能力；（8）重視員工持續(xù)發(fā)展的需要；）重視員工持續(xù)發(fā)展的需要；（9）給予員工建議和輔導。）給予員工建議和輔導。 第二部分第二部分 發(fā)展（育才）發(fā)展（育才） 二、注重開發(fā)性投資。二、注重開發(fā)性投資。CEO傳承指引傳承指引 96 人人12人人 6個首要人選個首要人選 韋爾奇韋爾奇 勝出勝出 2年年韋爾奇勝出 2年？年？3年年 華為基本法華為基本法第第62條

17、就做出了這樣的規(guī)條就做出了這樣的規(guī)定定:部門管理者有責任部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵記錄、指導、支持、激勵與合理評價與合理評價下屬人員的工作下屬人員的工作,負有負有幫助幫助下屬人員下屬人員成長成長的責任。的責任。下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的舉薦才的舉薦,是決定管理者的升遷與人事待遇的重是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。要因素。這些都表明了中國企業(yè)的人力資源管這些都表明了中國企業(yè)的人力資源管理水平正在逐步縮小與發(fā)達國家企業(yè)的差距。理水平正在逐步縮小與發(fā)達國家企業(yè)的差距。員工行為塑造技術員工行為塑造技術 一分鐘領導法介紹一分鐘領導法介紹一分鐘領導法介

18、紹一分鐘領導法介紹一、一分鐘目標一、一分鐘目標 1.大家同意的目標。大家同意的目標。 2.好的行為。好的行為。 3.一則目標寫在一張紙上，字數(shù)不超過兩百五一則目標寫在一張紙上，字數(shù)不超過兩百五十個字。十個字。 4.一分鐘可以讀完的目標。一分鐘可以讀完的目標。 5.在執(zhí)行的時候，每天至少讀一遍。在執(zhí)行的時候，每天至少讀一遍。 6.同時，看看你的行為是否符合你的目標。同時，看看你的行為是否符合你的目標。一分鐘領導法介紹一分鐘領導法介紹 二、一分鐘贊美二、一分鐘贊美 1.正面告訴他們，你會讓他們知道他們做的如何。正面告訴他們，你會讓他們知道他們做的如何。 2.馬上贊美他們。馬上贊美他們。 3.告訴他

19、們，他們做對了什么告訴他們，他們做對了什么要具體。要具體。 4.告訴他們，你為他們做對事情感到高興；并告訴告訴他們，你為他們做對事情感到高興；并告訴他們，他們的成就幫了公司很大的忙，也幫了一起工他們，他們的成就幫了公司很大的忙，也幫了一起工作的伙伴。作的伙伴。 5.停頓一下，讓他們感覺出，你在為他們高興。停頓一下，讓他們感覺出，你在為他們高興。 6.鼓勵他們再接再厲。鼓勵他們再接再厲。 7.跟他們握手，或拍拍他們，讓他們明白，你支持跟他們握手，或拍拍他們，讓他們明白，你支持他們的成就。他們的成就。一分鐘領導法介紹一分鐘領導法介紹懲罰下半部懲罰下半部 6.跟他們握手，或拍拍身體，態(tài)度友善，使他跟

20、他們握手，或拍拍身體，態(tài)度友善，使他們感到你是站在他們那一邊的。們感到你是站在他們那一邊的。 7.提醒他們，你對他們非常器重。提醒他們，你對他們非常器重。 8.對他們強調(diào)，雖然關心他們，但對犯錯的事對他們強調(diào)，雖然關心他們，但對犯錯的事絕不馬虎。絕不馬虎。 9.記住，懲罰一過，事情就算過去了。記住，懲罰一過，事情就算過去了。強化理論運用的原則強化理論運用的原則 （1）經(jīng)過強化的行為趨向于重復發(fā)生。）經(jīng)過強化的行為趨向于重復發(fā)生。 （2）因人、因地、因事、因時強化。比如）因人、因地、因事、因時強化。比如需要不同、強化的間隔比率不同、程度不同。需要不同、強化的間隔比率不同、程度不同。 （3 ）小步

21、子前進，分階段設立目標，并對）小步子前進，分階段設立目標，并對目標予以明確規(guī)定和表述。目標予以明確規(guī)定和表述。 （4）及時反饋。）及時反饋。 （5）正強化與負強化相結合、正強化為主負）正強化與負強化相結合、正強化為主負強化為輔的原則。強化為輔的原則。 第二部分第二部分 發(fā)展（育才）發(fā)展（育才） 五、建立員工人力資源投資檔案，科學評估教育、五、建立員工人力資源投資檔案，科學評估教育、培訓與開發(fā)的結果，并善用教育、培訓與開發(fā)的結果。培訓與開發(fā)的結果，并善用教育、培訓與開發(fā)的結果。 六、重視指導員工制定職業(yè)生涯發(fā)展計劃，實現(xiàn)六、重視指導員工制定職業(yè)生涯發(fā)展計劃，實現(xiàn)員工個人開發(fā)、職業(yè)生涯開發(fā)和組織目

22、標實現(xiàn)三位一員工個人開發(fā)、職業(yè)生涯開發(fā)和組織目標實現(xiàn)三位一體。體。第三部分第三部分 激勵（用才）激勵（用才） 人力資本的存在形式和作用方式不同人力資本的存在形式和作用方式不同于物力資本。人力資本以人為載體。于物力資本。人力資本以人為載體。使用使用權主體只能間接控制，無法直接支配。權主體只能間接控制，無法直接支配。運運用權主體具有永久的唯一性。人力資本的用權主體具有永久的唯一性。人力資本的使用效率，完全由載體個人勞動努力的供使用效率，完全由載體個人勞動努力的供給決定。給決定。第三部分第三部分 激勵（用才）激勵（用才） 一、激勵理論基礎一、激勵理論基礎（一）期望理論（一）期望理論為什么許多人工作不

23、夠努力？為什么許多人工作不夠努力？ 問題的提出：為什么許多人工作不夠努力？問題的提出：為什么許多人工作不夠努力？ 第三，如果我獲得了好的績效評估，是否會得第三，如果我獲得了好的績效評估，是否會得到組織獎勵？到組織獎勵？ 問題的提出：為什么許多人工作不夠努力？問題的提出：為什么許多人工作不夠努力？ 第四，如果我得到獎勵，我是否認為它們對第四，如果我得到獎勵，我是否認為它們對我有吸引力？我有吸引力？ （二）期望理論應用要點（二）期望理論應用要點 1. 尋找激勵因子尋找激勵因子了解員工的需求，遵循按了解員工的需求，遵循按需激勵的差異化原則需激勵的差異化原則 。 2. 設計多元化的激勵方案設計多元化的

24、激勵方案 。 3. 評估員工能力，以設定合適的目標和任務。評估員工能力，以設定合適的目標和任務。 4. 科學明確的績效考核方案?？茖W明確的績效考核方案。 5. 透明公正的獎懲制度，增強可預見性。透明公正的獎懲制度，增強可預見性。 6. 加強溝通了解員工。加強溝通了解員工。 7. 報酬必須緊密地和明確地與組織有重要意義報酬必須緊密地和明確地與組織有重要意義的行為相聯(lián)系。的行為相聯(lián)系。 一、激勵理論基礎一、激勵理論基礎 （三）激勵的概念（三）激勵的概念 激勵（激勵（motivation）：通過高水平的努力實現(xiàn)組：通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些織目標的意愿，而這種

25、努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。需要為條件。這個定義中的這個定義中的3個關鍵因素是：個關鍵因素是： （1）努力努力：努力要素是強度和持續(xù)性指標，人：努力要素是強度和持續(xù)性指標，人員如何辛苦去嘗試，能持續(xù)多久。當一個人被激勵員如何辛苦去嘗試，能持續(xù)多久。當一個人被激勵時，他會努力工作。時，他會努力工作。 （2）組織目標即方向組織目標即方向：人員正嘗試做什么。：人員正嘗試做什么。 （3）我們把激勵看作一個滿足）我們把激勵看作一個滿足需要需要的過程。的過程。 二、設計激勵方案二、設計激勵方案 (一一)領導者的身體力行激勵領導者的身體力行激勵 1.領導者應該是一個熟練而鮮明的角色榜樣。領導者應該是

26、一個熟練而鮮明的角色榜樣。 2.領導者的身體力行，體現(xiàn)了領導者言行一致領導者的身體力行，體現(xiàn)了領導者言行一致,能大大增加領導者的可信度。能大大增加領導者的可信度。 3. 領導者的領導者的“身體力行身體力行”運用的是個人權力運用的是個人權力,會會產(chǎn)生自愿的追隨、認同和承諾產(chǎn)生自愿的追隨、認同和承諾,影響的范圍廣影響的范圍廣,影響的影響的時間持久。時間持久。 二、設計激勵方案二、設計激勵方案 (一一)領導者的身體力行激勵領導者的身體力行激勵 4.領導者的身體力行體現(xiàn)了領導者對組織（本部領導者的身體力行體現(xiàn)了領導者對組織（本部門）的責任感和工作投入，符合中國的傳統(tǒng)文化期門）的責任感和工作投入，符合中

27、國的傳統(tǒng)文化期待，符合公共部門員工的心理期待，有助于員工與待，符合公共部門員工的心理期待，有助于員工與組織達成心理契約。組織達成心理契約。 二、設計激勵方案二、設計激勵方案 （二）尊重激勵（二）尊重激勵 1. 尊重之關系公平激勵尊重之關系公平激勵 領導者領導者-成員交換理論成員交換理論個人的相容性，下屬的個人的相容性，下屬的能力，和能力，和/或外傾的個性或外傾的個性特點特點領導者領導者下屬A下屬B下屬C 圈內(nèi)圈內(nèi)下屬D下屬F下屬E 圈外圈外正式關系正式關系信任信任相互作用多相互作用多二、設計激勵方案二、設計激勵方案 （二）尊重激勵（二）尊重激勵 2.尊重之情感激勵尊重之情感激勵 3.尊重之參與

28、管理激勵尊重之參與管理激勵 4.尊重之榮譽激勵尊重之榮譽激勵 二、設計激勵方案二、設計激勵方案 （三）目標激勵（三）目標激勵 1. 目標具體性。目標具體性。 2.目標的挑戰(zhàn)性。目標的挑戰(zhàn)性。3. 參與決策：目標承諾（可接受性）。參與決策：目標承諾（可接受性）。 4. 績效反饋績效反饋 。5. 明確的時間規(guī)定明確的時間規(guī)定 。 二、設計激勵方案二、設計激勵方案 （四）工作本身（四）工作本身工作豐富化激勵工作豐富化激勵 工作設計：工作設計： 將各項任務聯(lián)合起來以創(chuàng)造個體工作的方式，包將各項任務聯(lián)合起來以創(chuàng)造個體工作的方式，包括由管理者和員工完成的目標或任務，我們所期括由管理者和員工完成的目標或任務

29、，我們所期望的人與任務之間的相互關系。望的人與任務之間的相互關系。（四）工作本身（四）工作本身工作豐富化工作豐富化激勵激勵 （2）哈克曼（）哈克曼（Hackman）與奧德海姆（）與奧德海姆（Oldham）的工作特性模型（的工作特性模型（job characteristics model）。）。 任何工作都可以用任何工作都可以用5個核心維度來描述：個核心維度來描述： （1）技能多樣性（）技能多樣性（skill variety），表示工作對不同類型活動，表示工作對不同類型活動的需求程度，以及由此決定的對員工所應具備技藝和才干的多樣的需求程度，以及由此決定的對員工所應具備技藝和才干的多樣性程度。性程

30、度。 （2）任務同一性（）任務同一性（task identity），），職位對完成一整套條塊分職位對完成一整套條塊分明的工作的需求程度。即自始自終完成一項能夠看得見產(chǎn)出的任明的工作的需求程度。即自始自終完成一項能夠看得見產(chǎn)出的任務。務。 （3）任務重要性（意義性）（）任務重要性（意義性）（task significance），指工作對，指工作對別人的生活或工作有多大影響。別人的生活或工作有多大影響。 （4）工作自主性（）工作自主性（autonomy），指員工安排工作內(nèi)容、確定，指員工安排工作內(nèi)容、確定工作程序時，有多大的自由度、獨立性及判斷力。工作程序時，有多大的自由度、獨立性及判斷力。 （5

31、）工作反饋（）工作反饋（feedback），指員工在完成任務的過程中，指員工在完成任務的過程中，在很大程度上可以獲得有關自己工作績效的直接而明確的信息。在很大程度上可以獲得有關自己工作績效的直接而明確的信息。工作特征豐富化模型工作特征豐富化模型 工作特征豐富化模型工作特征豐富化模型 核心核心工作特征工作特征主要的主要的心理狀態(tài)心理狀態(tài)個人的工個人的工作的結果作的結果技能的多樣性技能的多樣性任務的一致性任務的一致性任務的意義性任務的意義性工作的反饋性工作的反饋性個體差異個體差異（1）知識和技能（）知識和技能（2）成長性需要（）成長性需要（3）對情境因素的滿意度）對情境因素的滿意度較高的內(nèi)部較高的

32、內(nèi)部工作動機工作動機高質量的高質量的工作表現(xiàn)工作表現(xiàn)對工作的對工作的高度滿意感高度滿意感較低的缺勤較低的缺勤率和離職率率和離職率對工作實際對工作實際結果的了解結果的了解對工作意義性對工作意義性的感受的感受任務的自主性任務的自主性對工作結果所對工作結果所負責任的感受負責任的感受（四）工作本身（四）工作本身工作豐富化工作豐富化激勵激勵 1. 任務和工作特性理論簡介任務和工作特性理論簡介2. 工作激勵設計方案工作激勵設計方案2. 工作激勵設計方案工作激勵設計方案 (1)工作輪換（工作輪換（job rotation），也叫交叉），也叫交叉培訓法。培訓法。 是指員工在在不同的工作之間的調(diào)是指員工在在不同

33、的工作之間的調(diào)動。動。 (2)工作擴大化（工作擴大化（job enlargement），即），即橫向擴展工作，指一個工作崗位上的一名員橫向擴展工作，指一個工作崗位上的一名員工執(zhí)行的不同任務的數(shù)量的擴展。工執(zhí)行的不同任務的數(shù)量的擴展。 (3)利用工作特征豐富化模型實現(xiàn)工作豐利用工作特征豐富化模型實現(xiàn)工作豐富化的方法富化的方法 。工作豐富化的指導原則工作豐富化的指導原則任務組合任務組合產(chǎn)品所有權產(chǎn)品所有權 建立員工建立員工-客戶關系客戶關系 垂直授權垂直授權直接反饋直接反饋 反饋反饋自主性自主性任務重要性任務重要性任務同一性任務同一性技能多樣性技能多樣性建議工作設計建議工作設計核心工作維度核心工作

34、維度2. 工作激勵設計方案工作激勵設計方案 (4)工作生活質量（工作生活質量（quality of work life , QWL）。）。（五）公平激勵（五）公平激勵 公平理論應用要點公平理論應用要點 1組織的政策應體現(xiàn)不勞不得、多勞多得的組織的政策應體現(xiàn)不勞不得、多勞多得的思想，克服思想，克服“大鍋飯大鍋飯”的平均主義。的平均主義。2在管理的實踐中，凡能量化的則盡量量化，在管理的實踐中，凡能量化的則盡量量化，以利于員工比較，調(diào)動積極性。以利于員工比較，調(diào)動積極性。3 深化民主管理。深化民主管理。 4管理者要善于評估員工的公平敏感度，注管理者要善于評估員工的公平敏感度，注意對被激勵者公平心理的

35、引導，做好有怨氣人意對被激勵者公平心理的引導，做好有怨氣人的思想工作。的思想工作。 5管理者作風正派，辦事公道，這是領導和管理者作風正派，辦事公道，這是領導和各級管理者必須堅持的一條政治原則，只有這各級管理者必須堅持的一條政治原則，只有這樣才能增強公平感和增加激勵作用。樣才能增強公平感和增加激勵作用。 三、激勵專業(yè)人才三、激勵專業(yè)人才 1專業(yè)人員與非專業(yè)人員的不同專業(yè)人員與非專業(yè)人員的不同忠誠感？忠誠感？時間？時間？興趣的中心？興趣的中心？獎勵？獎勵？四、績效管理問題四、績效管理問題 1. 建立績效管理職責體系，確?？冃Ч芾淼膶嵤?。建立績效管理職責體系，確?？冃Ч芾淼膶嵤?. 建立績效目標體系和考核內(nèi)容建立績效目標體系和考核內(nèi)容,一定要和公司的戰(zhàn)略與經(jīng)一定要和公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標相聯(lián)系。營目標相聯(lián)系。3. 考核的內(nèi)容和標準要具體不模糊，應盡可能采用量化方式考核的內(nèi)容和標準要具體不模糊，應盡可能采用量化方式和描述方式，這是績效考核客觀性、可衡量性和有效性的和描述方式，這是績效考核客觀性、可衡量性